新形势下业财融合在制造企业的应用研究

李明明

（湖北京山轻工机械股份有限公司，湖北 荆门 448000）

传统制造企业涉及的业务环节和职能领域多，各业务环节和职能领域相对专业和复杂，而财务工作与企业的业务和职能领域比较独立。在当前制造企业转型升级与信息化技术日新月异的新形势与大背景下，很多企业实现了业务与财务信息系统一体化，也就是所谓的业财融合。基于上述背景，笔者所在公司作为中国大型专业设备制造企业的典型代表，也在财务与业务的融合与转型中进行了实践应用研究，并总结了相关的经验教训，以供其他正在探索的财务、业务同行或企业管理者以启发。

一、新形势下企业实施业财融合的必要性和重要性

（一）新形势下财务转型与业财融合的必要性

近年来，中国的制造企业正在向智能制造转型升级，而硬件方面的飞速发展，同时叠加信息化技术的日新月异，两者之间，相辅相成，互相促进。智能制造正在重塑传统制造的业务流程、实现方式，而信息化技术为智能制造提供了更为直观和可视化的解决方案，将智能制造背后复杂的业务数据和逻辑运算，通过信息化的工具直观呈现出来，减少了很多原来复杂的手工类工作，将业务背后的财务数据的运算逻辑，嵌入业务的信息系统之中。一方面，原本复杂的业务工作背后的数据逻辑，通过信息化手段，使得财务易于参与和理解。另一方面，复杂的业务数据和逻辑运算在信息化系统嵌入过程中，需要财务在充分理解业务的基础上，进行财务数据的复核和验证，符合国家颁布的各种专业财税制度及预决算要求。因此，需要具有财务专业知识的人员理解业务、参与业务。在这种制造企业业务转型升级和信息化融合发展的新形势下，迫切需要我们的财务人员同时转型，不仅要具备扎实而专业的财务知识背景，更要理解精通企业的具体业务，财务与业务必须在信息化的系统支持下融合发展。

（二）业财融合与价值创造的重要性

企业的生产经营是以盈利为目的，以为社会创造更多的价值。理所当然地，企业的各业务部门也是为企业、为客户创造价值而存在的。企业竞争战略中的价值创造理论，将企业的业务分为两种类型，一种是非增值性业务，一种是增值性业务。大多财务专业人员均认同，传统的财务专业所承担的财务核算与监督职能，偏重于数据的统计与核算，对企业和客户来说，并不产生增值。而企业的生存，又是以增值性业务创造价值为根本，那么，作为传统财务人员，如何进行财务转型，用自己的专业为企业创造价值，唯有通过财务转型，理解业务，融入业务，利用财务的专业知识，在融入业务的过程，为企业提供增值性的服务，成为为企业创造价值的一员。在这种价值创造理论背景下，业财融合为企业生存发展和顾客创造价值，显得尤为重要。

二、业财融合在制造企业应用的路径

在制造企业中，通常根据财务融入业务时，所介入业务正在发生的时点，将业财融合的应用路径区分为三种形式，分别为业务发生前的参与及预防、业务发生过程中的控制与调整、业务发生后的反馈与纠偏。

（一）事前参与及预防

事前参与及预防是指在业务发生之前，财务部门人员利用专业知识参与业务的方案与计划制定、资源的投入测算、预算的评估、投资回报等可行性分析，从财务专业角度进行风险评估。事前参与及预防是业财融合的最佳介入与应用路径。因提前的主动参与，能够全盘统筹策划，提前顶层设计，能规避后期出现的很多意想不到的问题。比如：企业新投入的信息化系统的规划与部署；研发新产品的可行性分析报告；新增固定资产的投入决策等。这类业务有一个共同点就是原始投入较大，一旦开工就没有回头箭。

（二）事中控制与调整

事中控制与调整主要是在业务正在发生和进行的过程中，财务对业务的指导、监控与方向调整。俗话说：亡羊补牢，为时未晚。此时财务的参与能规避业务可能出现的一些重大失误，消除一些不利因素，及时让业务回到正常轨道上来。比如：在制造企业中，财务融入销售合同的签订；财务融入采购合同的签订与成本管控；财务融入制造过程中的成本控制等业务，就是典型的业财融合的事中控制与调整。

（三）事后反馈与纠偏

事后反馈与纠偏是指在业务发生完成或即将完成后，财务参与业务，通过对业务发生过程中的数据进行分析与复盘，帮助业务更快更全面地发现问题、分析问题、提出可行的解决方案和措施，以帮助业务及时进行改善与纠偏，吸取经验与教训，在其他同类或正在进行的业务中得以实践、验证与提高。比较典型的案例，比如：业财融合的经营情况分析；项目完结的分析与总结等。

三、制造企业业财融合中存在的主要问题

笔者所在公司是传统制造企业，主要从事大型工业设备定制化制造，公司从设备的研发开始，到物料采购、生产、销售、安装、验收、售后及回款，涉及的产业链条长且业务领域全面，以前业务与财务独立发展、互不干涉的业务模式，在信息化、智能化、数据化的大背景下，特别是上了SAP系统的五大核心模块，并从源头打通CRM客户关系管理系统，向下连通SRM供应链管理系统、WMS生产管理系统与OA协同办公系统，基本上实现业务与财务信息系统一体化以后，出现了数据泛滥与信息融合困难的问题，业务与财务数据矛盾的现象时有发生，财务人员迫切需要开展业财融合方面的发展与探索。经过几年的摸索，总结出来财务与业务在各环节和不同职能领域的融合过程中容易发生和出现的主要问题，主要体现在以下五个方面：

（一）融研发过程中存在的主要问题

财务融入研发业务，是典型的提前介入与规划，属于事前参与及预防类应用。财务特别需要在研发项目的立项之初，就要参与项目的可行性评估。需要财务人员不仅要对企业的产品比较熟悉，甚至要了解产品的市场前景、销售价格的定位、设计BOM成本的高低、投资回报的测算等。而往往财务人员由于知识面较为狭窄，经验不足或不具备这些能力，导致在参与研发的决策过程中走马观花，工作内容浮于表面，甚至发表一些错误的指导意见。

（二）融采购过程中存在的主要问题

财务与采购业务在传统各自独立的职能领域发展过程中，工作配合与交集就很多，但还是相对独立在运作。在财务与采购融合的情况下，企业存在的主要问题就是“部门墙”的问题。因为“部门墙”的存在，财务人员通常更多的是考虑公司资金的压力，而难以站在公司整体利益最大化的角度上，来处理采购价格、付款方式与付款比例及资金成本的关系。主要表现在行使财务监督职能时，如财务部门要求对采购成本的控制目标，容易与采购部门追求高质量与短货期的目标形成冲突等。

（三）融制造过程中存在的主要问题

对于制造企业来说，其实财务融入制造过程是最有潜力可挖和可为的。制造企业在制造过程中的成本控制是重中之重。特别是BOM物料成本占比很高（如达到60%以上）的企业，产品制造过程复杂，使用设备多，加工工序多，需要对成本进行事中的控制与调整。而正是因为上述制造企业的特点，导致财务人员往往不熟悉产品的BOM结构和产品的制造过程，不能深入车间实际，提出有效的建议。加上有些企业缺乏信息化的工具和手段，大量的数据需要人工统计和分析识别，更加大了财务融入制造过程的难度。

（四）融销售过程中存在的主要问题

财务融入销售业务，主要是运用财务专业的财税知识和内部成本构成，一方面为合同的成交价格把关，保证合同的成交价格有盈利空间；另一方面，利用财税知识规避漏洞和陷阱，关注合同的涉税风险，对销售合同的价格、交付、验收、收款、质保等条款把关。融销售业务过程中存在的主要问题，一是财务人员对产品的配置与成本不够了解，特别是复杂的工业成套设备类产品。二是不能站在业务和客户的角度上换位思考，一味秉持传统财务理念，一心向着公司利益最大化，不能平衡公司与客户的利益，不能给销售业务的成交带来实质性帮助。

（五）融分析过程中存在的主要问题

制造企业的分析主要是对过去的经营数据的加工与分析，通常属于事后提出建议与纠偏措施。在业财融合之前，财务也会独立对企业的经营和报表财务数据进行分析，比如对企业的盈利能力、偿债能力、营运能力等进行的分析。正是因为上述的一些职业思维惯性，可能造成在业财融合后的分析中，财务人员容易陷入为了数据分析而分析的陷阱，脱离业务实际，分析内容浮于数据表面的现象；分析的结果表象化，造成提出的对策与建议难以着手去落地和执行。

四、对业财融合实践中存在主要问题的对策与建议

（一）融研发中的对策与建议

财务人员要想在融研发中取得成功，首先，我们要熟悉自身的产品和结构、性能，拓展产品的知识面。在研发项目的立项之初就参与进来，从市场的需求调研做起，包括产品的市场前景、价格定位、市面上竞品销售情况、产品的设计BOM、制造工艺路线及制造成本数据，根据上述信息，财务人员能够进行研发项目的投资回报测算。根据研发的进程，参与设计回顾，与技术、采购部门人员一起，不断修正产品的BOM和寻求最优化的成本，直至达到预定的盈利要求后出具完整产品设计图纸。在产品生产出来到推向市场之前，财务人员要依据产品的成本费用和市场竞品的价格情况来合理定价，为公司定价策略提出合理的建议。这种事前参与式的业财融合，才能够发挥出最大价值。

（二）融采购中的对策与建议

融采购是属于事中的控制与调整类业务与财务融合的应用。采购与财务要改变传统上简单的监督与被监督的关系。首先，采购与财务要沟通协商，建立起不相容职务相分离、重点物料招投标、采购资金拨付、付款的分级授权审批等各种采购与财务融为一体的可行的采购与付款循环及相应的管理制度，在制度层面上进行共建。其次，是打破“部门墙”的思维，提高站位，以公司利益和价值最大化为前提，解决采购与财务在职能领域追求的目标和绩效背离的问题。财务人员与采购人员要共同学习，扩大知识面，要理解采购降本是公司的共同目标，材料的采购成本不仅包括直接购买价款，还有运输成本、存储成本、客户的资金占用成本，因此，财务人员要配合采购工程师对各供应商的综合采购成本和性价比进行多维度衡量，确定中标供应商。最后，有时采购部门考虑质量和交期的紧急影响，甚至额外花一定的代价去采购质量口碑好，承诺交货期短，对企业整体利益影响最小化的这类备选供应商的物料，需要财务与业务部门及时进行沟通。

（三）融制造中的对策与建议

上文提到制造企业的财务人员在融制造过程中的主要问题就是不熟悉产品和制造过程，不能深入车间基层，结合实际情况来提出合理的控制与改善建议。这是大多数制造企业的财务人员容易犯的错误。俗话说，实践出真知，没有调查就没有发言权。财务人员在融制造的初期，一定要能坐冷板凳，肯吃苦耐劳，深入到车间基层一线，与业务打成一片。这样才能熟悉产品的配置结构和每种产品生产的工艺与制造路径，收集到大量的第一手基础数据，当然，在收集基础数据的过程中，可能需要信息化手段的辅助和应用。通过基础数据的分析，提出车间成本管控的合理化建议，降低企业的制造成本，为企业创造价值。

（四）融销售中的对策与建议

融销售做得好与不好，对销售人员来说，最简单且直接的衡量标准就是能否给销售业务的成交带来实质性帮助。因此，在融销售过程中，在售前，要利用财务人员的财税知识关注合同的涉税风险，对销售合同的价格、交付、验收、收款、质保等条款把关，这是财务专业人员的本职工作和强项；在售中，更为重要的是要求财务人员清晰企业的产品配置与成本及定价的关系，利用盈亏平衡进行测算，来为订单的成交保驾护航守住底线，同时能站在业务和客户的角度上换位思考，甚至站在公司的利益最大化的高度上，平衡公司与客户的利益，采取灵活的谈判策略，最终拿下订单；在售后，要配合销售部门，与客户定期对账，根据合同的约定收款条款，及时催收应收账款，对逾期应收账款进行预警和风险提示。

（五）融分析中的对策与建议

财务融入业务或对企业运营的综合性分析，通常是事后的反馈与纠偏或改进建议。需要财务人员在了解甚至精通企业的各业务环节和产品的前提下进行的综合分析，并通过数据化和直观化的结果呈现。这种综合分析是对业财融合的最高要求，只有深入到各业务环节和职能领域，才能弄清楚问题，分析出影响公司总体经营成果的实质的、业务上的原因。针对实质性的影响业务的原因，提出可操作、可落地、能见实效的合理化建议，在后期的改善中为企业创造价值。

五、结束语

综上所述，要想成功在制造企业推进业财融合并取得较好的效果，不仅需要企业有具备高素质、高水平的综合性管理人才和信息化的工具与手段等硬件与软件，还要在企业中下决心打破各业务和职能领域独立发展的“部门墙”思维，先破而后立，建立起现代创新与融合发展的新理念，结合本文提出的一些中肯对策和建议，注意规避上述应用过程中的一些问题，业财融合一定能够为企业带来新的发展价值。