管理会计在出租车企业运营管理中的应用

2022-10-20邢颖

时代商家 2022年26期

邢颖

（北京城乡旅游汽车出租有限责任公司，北京 100102）

随着我国市场经济体制的完善以及科技的迅猛发展，出行平台和网约车大量涌现，公共交通的种类在不断增多，出行供给侧增加，而市场需求有限，处于公共交通运输行业的出租车企业的行业地位岌岌可危，企业盈利能力面临着巨大的挑战。在信息化与财务共享模式的推动下，运用新型管理会计工具实现业财融合，在深度挖潜企业各职能部门作用的同时，激发各职能部门的协同效应，助力企业适应新环境，提高对风险应对能力及综合竞争力。

一、出租车企业管理会计应用的现状

（一）全面预算管理的应用

传统的巡游车出租车企业属于公共交通运输行业，拥有出租车专营权。驾驶员作为出租车企业的员工，出租车企业需与其签订劳动合同，依法为职工缴纳养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险等社会基本保险，保证职工的作为劳动者应享有的权益。随着我国工资水平的不断提高，企业的人工成本也在不断上涨。出租车企业驾驶员人数众多，人工成本上涨迅猛，同时承包金受到规定上限的限制，利润空间逐渐缩小。随着大数据应用的不断普及，出行平台不断兴起，传统出租车企业的市场份额受到严重威胁。

出租车企业转变了原有的粗放式管理，引进管理会计工具，以全面预算管理为抓手，某些出租车企业公司，采用弹性预算和定期预算的方法进行预算编制，以收入为预算的起点，确定资源流入，各部门报送预算期所需的成本支出，汇总后形成初步全面预算。经过“三上两下”的预算调整后，确认最终的年度预算。全面预算管理充分调动了全体员工的积极性，提升员工的参与度，严格把控预算外事项，合理分配资源，在事前控制成本，保证企业高质量的经营管理。

（二）基于成本性态的本量利决策应用

为促进出租汽车结构性调整，实现绿色发展，许多出租车企业在燃油出租车到达使用年限后，选择更换为新能源电动出租车。与以往燃油车不同，新能源电动车的价格高，但是政府为“打赢蓝天保卫战”，大力推行新能源电动出租车，对出租燃油汽车更新为纯电动汽车的企业进行奖励或补贴。以北京为例，奖励金额比照新能源出租汽车电池生产价格确定。然而，在燃油车时代，政府和企业给予驾驶员的燃油补贴，却随着纯电动汽车的出现而消失，这无形中增大了驾驶员的承租成本，驾驶员的承租意愿由此降低。

驾驶员招聘市场遇冷，出租车企业与驾驶员的议价能力不断减弱，各出租车企业不得不开始制定驾驶员招聘的激励政策。但企业毕竟不是慈善机构，在弥补的必要成本的同时还需要盈利。如何将激励量化，成为困扰企业运营管理的难题。利用管理会计工具，结合企业的目标利润、车辆数量、固定成本及单车的变动成本，不难测算出目标价格和盈亏平衡价格，以此为基准可以制定切实可行的激励政策。

二、管理会计在出租车企业运营管理中应用存在的问题

（一）全面预算管理在运营管理应用中存在的问题

全面预算管理在预算理念上强调全员参与、在业务范围上强调全覆盖、在管理流程上强调全程跟踪。良好的应用环境是这些关键要素得以贯彻的前提。首先，要认清战略目标、战略规划、经营目标和全面预算之间关系。但出租车企业的性质范围很广，有国企、民企，也有个体，企业规模参差不一，车辆规模从十几台到上千台不等。各企业的企业使命和愿景不尽相同，有些并不能将其具体化，形成战略目标，更不用说将其融合企业的全面预算中。其次，全面预算管理组织体系是全员预算管理有效实施的另一个重要内容。但往往企业各层级汇总形成的预算直接上交到财务部，财务部按照高层管理者的要求，进行初步预算的调整，形成最终的预算。这样就造成了两种不利结果：一方面，业务部门和其他归口部门的缺失，造成预算编制范围不全面，预算编制所依据的相关信息不足，编制的预算不准确，无法为实际经营指明方向；另一方面，高层管理者对短期利润的追求，强压到预算中，预算目标过高，造成无法完成预算的窘境。最后，定期预算考核与绩效管理起到了相互促进作用，帮助企业及时发现存在的问题，采取纠偏措施。但出租车企业的考核量化指标多采用财务指标，忽略了承包率，事故率等非财务指标。绩效管理指标设立的不完备，不能与预算考核形成呼应，已实现的经营成果不断从管理漏洞中流失。

（二）基于作业成本信息的企业经营决策在运营管理应用中存在的问题

企业通过实施作业基础成本管理，识别增值作业和非增值作业，消除不必要或无效的非增值作业，分析作业成本信息，助力经营决策的优化，发挥企业竞争优势。

在实施作业基础管理前，需要根据产业特点和企业战略要求，识别企业价值链的主要活动，将主要活动中的价值活动分解到具体作业上。首先，企业需发掘企业生产经营所必需的，且能为顾客带来价值的作业。比如：驾驶员的安全教育培训能够给顾客带来更加安全和舒适乘车体验，就是出租车企业的增值作业。但在实际经营中出租车企业通常忽视驾驶员定期返厂教育，认为耽误了驾驶员的运营时间，阻碍了车辆运营价值的创造。全生命周期的成本，因为不同车型，所导致的事故率或者维修成本不同。其次，企业在利用作业成本信息进行经营决策时，需要正确区分短期变动成本、长期变动成本及固定成本，短期变动成本和长期变动成本均属于变动成本范畴，前者与产量有关，后者与消耗的作业量相关。计算边际贡献时不仅减去短期变动成本，还要减去长期变动成本。如果成本划分错误，将直接影响企业的正确决策，可能造成经营决策的误判。如某出租车公司因新冠肺炎疫情防控形势严峻，客运市场遇冷，驾驶员一度出现无活可干的窘境。驾驶员纷纷退租，承包率一度下滑，企业收入不断下降，在利用作业成本法进行盈利分析和定价决策时，存在将长期变动成本划分到固定成本的误判，导致测算结果的准确性受到质疑。

三、加强企业管理会计应采取的措施

（一）着眼长远战略目标，强化管理会计体系建设

由于行业对出租车承包金上限有明确规定，出租车企业单车的收入增长受到局限，连年增加的人工成本使许多企业面临生存危机。某些出租车企业仍将财务的职能固化在会计核算上，对管理会计没有足够的认识和了解。还有些出租车企业尽管建立了管理会计体系的雏形，但管理者由于聘任期的原因，只追求短期经济利益，忽略了企业的长远发展，不够重视管理会计体系后续的建设和持续改进工作。基于此，管理会计体系建设应当以战略为方向，不断推进管理会计体系的建设，以管理会计工具为抓手，将长期目标进行细化为短期目标，优化短期经营决策，持续完善管理会计体系的建设，促进企业最终愿景和使命的达成。

（二）塑造良好的预算应用环境，持续改善全面预算管理体系

企业预算管理的基础环境由五部分组成，即战略目标、经营计划、组织结构、内部管理制度和信息系统。企业根据自己的使命和愿景，制定战略目标，结合战略目标制定预算目标和业务计划。除此之外，还要有健全的组织体系。组织体系通常由三个层面构成，分别为决策机构、工作机构和执行机构，不同层级的全面预算管理的职责是不同的，任何个人和部门不能独自完成。例如，在某公司中，股东大会一般是全面预算管理的最高权力机构，每年需召开股东大会审议批准公司的当年的财务预算方案；董事会是全面预算管理的决策机构，对股东会负责，公司的财务预算方案由董事会拟定；全面预算管理的专门机构是预算管理委员会，预算管理制度和预算目标由管理委员会负责制定并下达预算，在预算编制和执行时，发生的重大问题由管理委员会负责协调和解决；预算管理的日常决策机构企业管理层，负责组织本单位和部门的预算执行工作。全面预算管理的工作机构是预算管理委员办公室，每年设在公司的财务部门，各职能部门编制的部门预算汇总到预算管理委员会办公室，预算管理委员会办公室进行审核，在预算实施中，还要定期进行分析和控制，在遇到对经营环境产生重大影响的事项时，视情况进行预算调整，预算期间结束时对预算期内的实际完成情况进行考评。全面预算管理的执行机构是公司内部的各职能部门，负责提供编制预算的各项基础资料。企业应健全预算管理制度，以先进的数据应用和信息技术为依托，以高效的预算工作流程为驱动，促使预算工作效率提升。

（三）增强预算编制质量，提升预算执行力度

在预算编制过程中，预算编制方法的选择、预算目标及指标体系设计等都对预算编制的准确性起到重要作用。在预算编制方法的选择上，要结合企业内外部环境，考虑预算期间的业务量水平，不能盲目地根据个人经验进行选择，这样不仅不能适应内外部环境的变化，还会造成资源错配和重大浪费，降低预算的准确性，造成管理混乱。例如，某公司在预算指标确定上就充分考虑了突发事件导致萎靡的客运市场情况，对车辆运营收入的不确定性影响、新能源电车动车按批更新后，驾驶员招聘市场供需平衡不确定性影响以及政府对新能源电动车的车型、价格及购车补助的影响。以此来提升全面预算编制质量，确保预算编制的科学性和合理性。在预算目标方面，不能单纯考虑以前年度经营情况，还要考虑出资人的预期和企业的发展阶段。比如，某公司大批车辆到达使用年限，正值固定资产更新阶段，到期资产的残值损失和新购资产的初始成本费用，必然会是企业当期的经营收益降低。在预算目标确定时，结合企业战略，若固定资产更新投资回报与战略目标的实现高度一致，那么短暂的收益降低便是企业的战略性选择。若预算目标参照以前年度，那么本年的预算在执行过程中将遇到极大的阻力，造成预算管理的混乱。

在预算执行过程中，通过预算分解和过程控制，保证实际经营不偏离预算标准。这不仅需要前期营造的良好预算管理应用环境，还有预算责任中心的及时纠偏及调整。企业应将预算目标层层分解至各预算归口部门，分析预算执行情况及差异原因，提出对策建议。比如，某公司每年年初将经批准下达的年度预算目标，按照各归口部门，逐月进行分解，采用差异分析法、对比分析法、结构分析等多种分析方法相结合，分析实际完成情况，对于一些不易区分的项目，通过柔性控制，对于一些重大项目的支出，例如固定资产设备更新，则需要仔细审核其支出的合理性，实行刚性控制，找出差异原因，由归口部门提出专业化的建议。此外，企业还应建立预算风险监控机制，对于重大风险点，应加强防控措施，并制定应急预案，对于出租车企业来说，最重要的资产莫过于车辆，因此，GPS实时监控必不可少，这不仅是对企业重大资产的保全，更是对驾驶员生命安全的责任。

（四）转变传统成本管理观念，优化企业经营决策

出租车企业传统成本管理对象是车辆的运营成本，但是对于出租车企业而言，这些成本大多为“固化成本”，大幅降低的可能性基本不大，因此，企业应转变传统的成本核算观念。首先，作业成本法提升了成本信息的相关性和可靠性，企业也确实可以通过消除不必要的非增值作业来降低成本，但作业成本法不能帮助管理者实现对成本的控制。其次，企业应基于企业价值链，从总成本的角度来判断企业的盈利性。例如，在更新车辆时，在出租车可选择车型中，平衡成本与性能，选择优质车辆进行采购，尽管车辆购置成本可能投入较多，但直接降低了后期的车辆维修成本和事故赔偿费用。因此，企业在进行成本管理时，要关注不同作业环节所消耗资源之间存在此消彼长的“内部联动关系”。最后，企业应通过规划来控制成本，而不只是停留在实际经营中发生的成本。出租车企业在选择车辆采购供应商时，要考虑供应商的工厂到企业的距离及车辆供应商与车辆设备供应商的配合程度等因素，提前规划可以使企业降低新车运输费和车辆检验的时间成本。

（五）增强管理会计人员综合素质，推行管理会计信息化

随着网约车规模的不断扩大，出租车企业的市场份额不断缩小，利润空间逐渐压缩。出租车企业如何从红海中突围，发现蓝海。管理会计伴随企业的经营发展需要应运而生。管理会计能够充分利用所掌握的业务信息，通过严密地定量分析，帮助管理者客观地发现问题，提高预测与决策的科学性。因而，提高管理会计人员专业素养，推进管理会计体系建设的工作尤为紧迫。随着大数据应用的不断普及，财务分析将不再局限于传统的财务维度，而是能够更好地基于企业内外部多种数据开展分析服务于业务部门。管理会计也应该不断推进信息化建设，保证管理会计工作做到足够精准、科学、及时。将业务系统或ERP系统与会计核算系统、财务报销系统进行对接，实现业财高度融合。