建筑安装企业成本管理存在的问题及对策探析

2022-10-20张晶晶

时代商家 2022年26期

张晶晶

（湖北烽火平安智能消防科技有限公司，湖北武汉 432000）

建筑安装行业在国民经济中占据着重要的地位，推动着整个社会经济的发展。然而，越来越多的建筑安装项目实施完成后发现利润与预期产生了巨大偏差，为何产生如此巨大的差异，建筑安装企业的成本管理在整个项目生命周期中如何有效控制，如何有效保证项目预期利润率，这是当前很多建筑安装企业面临且急需解决的问题。

一、建筑安装企业成本管理概述

（一）建筑安装企业成本的特点及核算要求

1.建筑安装企业成本的特点

建筑安装企业从项目的立项、投标，施工、验收到最终完成结算，以项目为起点，单独进行收入、成本、费用及利润核算，项目成本主要包括材料成本、设备成本、器械租赁成本、人工成本、项目费用和税金等。由于建筑安装企业成本构成复杂，较其他类型企业成本管理具有更多的不确定性：建设施工所需主要材料和设备受国内外经济形势影响较大，具有价格波动性大的风险；随着新生代工人的出现，国内建筑劳务用工出现青黄不接现象，导致劳务用工成本大幅上涨；项目费用因管理水平不同而存在较大的差异。建筑安装企业独有的成本特性，使得项目成本难以预估，材料和人工成本受宏观经济波动影响较大，普遍面临着较大风险。

2.建筑安装企业对成本核算要求

不同于一般生产制造型企业和商业贸易型企业，建筑安装企业要求成本按项目进行单独核算，整个项目生命周期始于立项，项目立项时会产生招待费和差旅费等售前费用；进入投标环节，将产生标书制作费和投标费等费用；项目顺利取得中标通知书进入生产实施阶段后，按不同项目成立项目部，项目相关的房租费、水和电费、项目人员工资、福利、社保、公积金等费用，根据发生金额计入项目管理费用；项目施工过程中与生产经营直接相关的材料和设备成本、劳务人工成本、器械租赁成本及其他直接成本，按照发生的期间归集到项目人工、材料和费用等相关科目。从前期项目预算开始，到实际过程中成本费用的发生，建筑安装企业需要有明确的成本费用控制机制，对超支的成本费用要进行分析总结，对节约的成本费用也要进行复核，做到严格控制项目成本费用。

（二）建筑安装企业成本管理的重要性

建筑企业施工成本管理是指在满足施工条件，保证施工质量和工程工期的情况下，利用管理、优化、技术和合同等系列措施，把建筑施工成本控制在预计范围之内，并利用施工优化和管理技术帮助最大化节约成本，使项目利润最大化的一种管理手段。

建筑安装企业市场竞争力激烈，项目承接难，项目管理更难。如何找到实现企业利益最大化的路径，对于建筑安装企业至关重要。建筑安装企业成本管理紧紧围绕项目展开，项目管理包括质量、安全、生产和成本四个方面，其他三个方面均与成本紧密相关。而成本管理又是项目管理的核心，如果对施工成本未能做到事前预测、事中管控、事后分析，存在资源浪费严重，项目经济预期利润可能不能保障，处于亏损的现状，给社会带来消极影响。建筑安装企业成本管理已然成为企业竞争与发展的关键因素。因此，分析建筑安装企业成本管理的现状与存在的问题，掌握成本管理提升的方法，对提高企业工程管理水平，提升企业整体行业竞争力和盈利水平具有深远意义。

二、建筑安装企业成本管理的现状及存在的问题

建筑安装企业成本管理主要分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六个部分，这六个任务始于项目开工终于项目竣工结算。然而国内大部分企业并未完全实现以上六个管理任务，主要体现在以下几个方面：

（一）企业缺乏成本控制管理意识

我国建筑安装企业具有门槛低、数量多、形式多样、水平不一等特点，许多建筑安装企业为小微型企业，企业高层管理人员缺乏基本的成本管控意识，一味追求项目中标率，中标后的项目未做好全面预算，项目实施过程中没有成立专门的成本管控部门或设置相关岗位，导致项目成本在施工过程中缺乏管控，项目完工或结算后才发现成本严重超支，最终核算的实际利润率远低于预期利润率。

（二）建筑工程造价不准确

一方面，建筑安装企业内部技术部门缺乏专家型人才，招投标人员专业技术水平有待提高，投标漏项、掉项、错项等问题时有发生，加上对项目现场情况缺乏了解，导致后期项目实际实施无法满足投标技术要求，或即使满足投标要求但项目成本远超预算金额，使预期利润率无法实现。另一方面，投标时未充分考虑到市场价格波动等因素对材料设备的影响，合同中往往被约定不准予以实际工程量、生产设备及材料价格、工人成本变动等为理由，提出对合同价格调整的要求，导致企业承担着较大的材料设备价格和人工费用上涨风险，项目结算完后容易出现收入小于成本的结果。

（三）未建立全面预算制度

建筑安装企业项目中标后，在进入项目实施阶段前，应根据项目投标情况，对项目的直接工程费用、间接费用、税金和资金占用成本等进行预测，从而对项目实施全面预算管理。但许多企业在项目中标后，一方面，未进行有效的项目全面预算管理，而是根据项目实际发生的成本和费用进行核算。另一方面，有些企业虽然建立了项目全面预算机制，但由于现场施工情况紧急，材料、设备、器械租赁和人工成本并未结合项目现场进行二次清标、优化，所以直接根据投标清单进行项目成本预测，导致项目合同评审利润率脱离实际，项目全面预算流于形式，无法做到精细化、准确化管理，最终无法达到成本管控目的。

（四）项目管理人员水平有限

现场项目管理人员水平的高低对建筑安装企业成本管控的好坏起着直接的作用，现场材料设备入库、领用、安装等过程管理至关重要，稍有漏洞将导致项项目材料设备浪费严重。首先，项目管理人员对直接材料管理把关不严，导致直接材料成本严重超支。其次，项目管理人员对施工现场深化设计直接影响整个项目成本，二次深化需要项目管理人员具备一定的专业技能，根据施工图纸结合现场需求，对现有的空间和技术要求进行优化，然而具备一定专业技术能力的工程管理人员在企业中并不多见。最后，具有丰富现场管理经验的工程管理人员，在项目工人进场时，对整个项目的进度计划、工人的施工管理、工程费用的控制等方面，也起着重要的作用。

（五）税费控制不合理，成本核算不及时

建筑安装企业的“税”主要有增值税及附加、企业所得税、印花税、土地增值税等，建筑安装企业在签订合同时，具体采用简易征收还是一般计税方法计征增值税，往往处于被动的地位，而企业内部财税人员专业技能水平的差异，将导致企业内部进行税收筹划时产生完全不同的结果。建筑安装企业的“费”主要是指项目相关的各类费用，如前期的投标费用、项目协调费、租赁费、差旅费、检测费等，许多企业未进行项目全面预算管理，所以在项目费用控制方面无法做到事前预算、事中控制、事后结算。由于入库不及时，安装结算进度数据提供不及时，大部分企业对现场施工的材料、设备和器械成本无法及时进行财务核算，整个项目实际发生成本远低于项目进度，不利于真实反映项目完成情况。

三、建筑安装企业完善成本管理的对策

建筑安装企业要想发展更好，走得更远，必须做好成本管控，把全面提升项目利润额作为终极目标，进一步促进企业高质量发展。为此，需对企业实施全面预算管理，利用信息化管理手段进行成本核算，提高工程造价人员专业水平及项目管理人员管理水平，做好项目成本分析、控制、考核全过程管理。

（一）增强成本管控意识

企业管理者要增强成本控制意识，在管理制度方面、组织架构建立方面和人员任命方面，逐步达到相互制约，相互激励，相互监督的管理目标。首先要建立完善的项目管理奖励机制，对提高项目收入，减少项目成本，最终达到项目利润有效提升的相关人员，按照奖励机制实行项目增效奖励。其次要建立成本管理部门，深入商务合约、采购成本、现场施工和验收结算等各业务环节，做好项目成本预算和控制，对项目施工过程中的成本实时监管并严格把控。最后要设置成本管理岗位，由专门的技术人员负责对项目整个生命周期的成本管控，对可能发生超支的业务事项进行预警，聘请专业技术人员组织项目实施前的方案优化，根据优化后的项目实施方案采购物资并进行现场施工，使企业施工成本控制在有效范围内，从而提高企业盈利能力。

（二）提升工程造价准确性

项目的投标和结算都与工程造价息息相关，工程造价是一项专业性很强的工作，工程造价人员应具备一定的专业性且熟练掌握工程造价的编制流程；同时工程造价也是一门实践性很强的学科，工程造价人员还应具备工程实践能力，只有实践与理论相结合，才能保证工程造价的合理性和有效性，才能为后续的工程实施奠基坚实有力的基础。工程造价人员只有不断学习，才能提升自己的业务能力与思想素质，进而提升自身专业水平乃至全行业水平。

（三）实施全面预算管理

企业实施全面预算，需要成立全面预算管理委员会，按照不同的岗位明确分工，赋予各委员相应的职责，建立相互牵制、相互合作、相互监控的工作机制。全面预算主要涉及内容包括项目收入、项目成本、项目费用、项目税金和资金占用成本、项目利润率等方面。项目收入预算主要是根据合同签订额来进行预测；项目成本预算主要包括项目相关的材料、设备、器械等成本；项目费用预算主要包括间接管理人员费用、租赁费、差旅费、协调费、办公费等；项目税金预算主要包括附加税、企业所得税、印花税等税费；关于项目资金占用成本，考虑到建筑安装行业的特点，企业资金占用量大，需要对资金占用成本进行合理预测；项目利润率预测主要是根据项目收入——成本——税费——资金占用成本的结果。企业实施全面预算管理要覆盖项目全过程，通过项目全面预算管理进一步实行资金管理，实现计划管理、过程管控、目标考核，从而有效降低企业成本，提升企业经济效益。

（四）提高项目管理水平

项目现场施工管理人员在建筑安装企业中处于核心管理位置，项目管理人员的自身素养、专业技能和管理能力将影响工程质量的优劣，将决定项目是否能顺利施工并完工。要想提高项目管理人员的综合素质和管理水平，首先，要加强对项目管理人员专业能力和管理能力的培训，新入职的项目管理者或未独立承担过大型项目的项目管理人员，应从项目助理开始做起，一方面，企业应多组织培训，另一方面，让有经验的项目管理人员在项目上带领一段时间，熟悉整个项目管理过程，提升专业理论知识和实践经验。其次，要鼓励项目管理人员参加提升专业技能方面的考试，对考试通过者给予一定的物质奖励，提升项目管理人员的理论知识。最后，要提升项目管理人员的责任感，可以采用项目经理责任制，赋予项目经理一定的责权，对项目经营成果与项目经理奖励直接挂钩，真正做到多劳多得，提升项目经理工作的积极性，进而提高项目整体盈利能力。

（五）做好项目成本分析、控制与考核

项目完工结算后，要对项目成本进行详细分析，相关数据要整理成册，并召开项目成本分析专项会议，相关部门要总结影响项目成本偏差的原因和措施，并对后续招标、合同、施工等环节起到警示作用，以免出现类似不利影响因素。对于成本控制，主要体现在项目实施过程中的成本控制，在做好项目全面预算的前提下，在工程实施过程中及时预估与分析偏差的大小并及时找出原因，及时找到应对措施和解决方案，避免与预算数据相背离。最后要建立切实可行的项目考核制度，成立项目成本考核委员会，由项目成本委员会组织项目成本考核工作，制定统一的考核标准，采取按项目进行季度、半年度和年度考核。考核方式主要是与全面预测数据进行对比，对于使项目成本节约、利润提升的相关人员，按照考核激励机制给予相应的物质奖励，推动全员节约成本、提升利润率的积极性。

（六）借助信息化管理手段实现可持续发展

现代社会已全面进入信息化时代，信息化建设应用于建筑安装企业，可以有效加强企业内部管理，提升企业工作效率，有效进行成本费用全过程的管控，提升企业盈利水平，从而促进企业实现可持续发展。在售前阶段，可以选择CRM客户管理软件，对企业客户利用信息化手段进行跟踪、记录、沟通、提醒，从而增加企业有效合同的签订率。在售后阶段，可以利用项目管理软件，对项目从立项、投标、实施到验收结算整个生命周期的信息化管理，实现对采购、施工、财务等环节的有效控制和管理。信息化方案的实施需要对企业内部各个流程进行贯通和连接，其核心是对企业整个供应链的管控，优化企业内部资源配置，做到事前计划与事中控制相结合，提高工作效率和市场竞争力。在财务管理方面，可以使用ERP财务管理软件与项目管理软件相结合，对项目现场材料设备的收、发、存与财务管理软件有效结合，提升财务核算的准确率和及时性，有利于提升企业整体管理水平。