浅析国有企业的成本管理与控制

黄玉伟

（中国铁路哈尔滨局集团有限公司绥芬河站，黑龙江 牡丹江 绥芬河 157399）

当前经济形势下，各国有企业强化成本管控，可以实现降本增效、提升竞争力、提高资源利用效率，以此助力国有企业实现平稳、健康、可持续发展。

一、国有企业成本管理与控制的内涵

成本管理与控制是指使用不同的方法对成本消耗因素进行分析，并采用合理的成本控制方式对相关成本进行核算、审核、监督、控制、分析，以实现企业成本控制目标的管理模式。国有企业成本管理与控制则是结合其自身的经营模式和特点，对关键重要成本进行的一种管理与控制。国有企业的性质比较特殊，其资产归国家所有，管理者只是使用者，没有所有权，其规模也比其他企业庞大，经营模式也很特殊。随着市场经济的不断发展，许多国企也进行了顺应市场的改革，这就给国有企业成本管理与控制提出了更高的要求。

二、国有企业成本管理与控制的意义

首先，有利于提升员工的水平。成本管理与控制是一个全过程的管控，需要全体人员的共同参与。针对控制过程中出现的各种问题，提出相应的解决办法，不断加强国有企业决策层和管理层对成本控制过程的把控，让全员参与其中，不仅有助于实施成本的管理和控制，更有利于集思广益，充分调动员工管理的积极性，激发员工参与其中的兴趣，增强员工的责任感和使命感，从而提高员工的素质，让企业全员参与控制成本，而不是成为成本控制的对象。

其次，有利于加强企业的管理，提高其核心市场竞争力。成本管理存在于企业生产过程的各个环节当中，因此，企业在实施控制的过程中，财务会计资料必须如实形成并转化为财务信息，才能更客观地反映该企业的财务状况。在收入来源相对固定的情况下，只有加强成本的管理和控制，挖潜提效，节支降耗，合理管控，最大限度地降低成本，才能提升企业的经济效益，为企业创造更多的利润空间，以增强其市场竞争能力。

再次，有利于防范企业的经营风险。现如今市场经济飞速发展，竞争异常激烈，国有企业要想实现快速发展就必须开拓创新思维，实施有效的成本管理与控制，降本增效，减少企业经营风险，才能使企业实现长远经济利益。

三、国有企业成本管理与控制存在的问题

（一）成本管理意识有些弱化

首先，国有企业的管理者只是企业的实际经营者，而并非所有者，国有企业资产属于国家所有，并且目前有些国有企业股份制改革进行得还不太彻底，其管理层大部分都是从企业基层的骨干人员中提拔，偏向于技术型人才，管理与技术水平不兼备，这些人会习惯性将工作重心放在提高技术水平、开拓市场、增加销售额等方面，对成本管理与控制的重视程度不够，甚至忽略了成本管理与控制的重要意义，认为只要能持续提升企业的生产技术水平，多生产出好的产品，提高市场份额，企业经济收入提高了就会获得长期稳定的发展，一味地追求利润与销售额的增长，却淡化了企业内部成本控制的必要性，实际上单纯这样管理是存在漏洞的，容易导致企业资源过度浪费。

其次，目前大多数国企的管理者对成本管控的认识是有局限的，他们没有清楚地意识到控制成本最终的目的也是为了增加效益和提高市场占有率，也没有认识到成本控制的好坏能直接影响企业的经营管理水平和经营成果，更多的是没清楚是看到成本控制的实施就是提高国有企业盈利能力的高效方式。成本管控是企业管理能力的重要体现，是企业发展的基础，也是改善企业经营管理能力的动力，成本管理与控制是实现企业经营目的的重要手段，在收入不变的情况下，减少成本就可以提高利润，是企业提升业绩，实现生存发展的必要手段。

再次，一些以生产为主的国有企业不重视产品早期的研发、设计成本和后期的营销、售后成本，单纯地认为压缩预算、减少支出就有达到成本管理的目的，采取少提折旧、合并支出等手段硬性降低固定成本的方法来控制固定成本支出，而不注重变动成本的管理，失去了成本管理的真正意义，难以实现全方位管控，没有从根源上树立节支意识。

（二）实施管控方法比较落后

第一，国有企业成本管理的方法不够先进，又过于单调，控制成本的任务多数仅靠财务部门来完成，在控制方法上也存在着诸多弊端。由于国有企业规模庞大，经营范围又很广泛，其成本管控涉及的数据庞多，处理过程也十分复杂，整理起来费时费力，而且仅使用现有成本管理工具就难以有效地管理成本。没有从采购生产等源头环节进行事先控制，仅依靠事后分析，起不到根本的管控作用，收不到很好的控制效果。

第二，部分国有企业采用的成本管理方法还颇为滞后，执行层仅局限于对产品的直接成本数据简单了解，不能有针对性地学习和掌握先进的、科学的管理模式，没有依据控制目标，对各类成本支出科目详细检查、认真梳理。不完全了解各成本科目本身的形成原因，没有找出影响这类指标的具体因素，比如设备状态、人员工作能力、职场环境等。所以，很难为管理层提供有效的决策数据信息。

第三，有些国有企业的全面预算管理流程不够科学，缺乏有效的事中控制，导致成本控制不好，事后监督亦是只停留在表面，分析考核不到位，流于形式，难以切实达到警示的效果。

（三）成本控制体系不够完善

第一，大多数国有企业的成本控制工作是分散进行的，没有形成一个相对完整的独立体系。现阶段，一些国有企业往往只注重节约生产环节中的直接成本，对显性成本进行管理和控制，而忽视了该环节中的隐性成本管理和外部价值链。如果只考虑产品本身的直接成本和制造费用，而忽略生产和销售所需的间接成本，必然会导致国有企业管理者决策分析的准确性不足。

第二，有的国有企业管理松懈，对成本预算、成本控制的基础工作不够重视，其制度也不够完善，并没有建立适合的成本管控体系、物流管理体系，而忽视了生产统计和事后控制、分析，存在严重偏差，预算难以有效实施，成本责任界定不够清晰，容易增加无效成本，导致浪费现象的发生。

第三，在之前相当长的时间里，国有企业的管理层日常执行时只考核产值、收入，企业经营者只注重增加生产能力，不注重优化生产结构，导致生产成本较高，利润偏低，他们都对成本管理体系认识太浅，体系建设与现代企业发展不能同步，忽视了成本管理与控制的重要性，跟不上企业发展的节奏。

（四）全面预算管理还不够规范

全面预算管理是衡量企业成本控制的重要手段，企业成本控制的结果需要通过预算与实际对比分析来呈现，所以预算编制要科学合理，尽量贴近现实，其效果才能对企业的成本管理起到正面促进作用。目前越来越多的国有企业开始重视全面预算管理，但是实际效果却是参差不齐，主要原因是有些企业虽然制定了预算，但是预算指标体系不够科学，缺少编制依据，管理者和执行者在操作的过程中缺少科学严谨的态度，导致全面预算没有和企业自身的实际情况挂钩，预算形同虚设，成为空谈，起不到成本管控的作用。

（五）考核制度不够完善

第一，许多国有企业通常只关注部门的经营业绩结果，无法通过相关数据客观反映成本控制的程度。过分注重强调对利润指标的考核，使企业管理者只重结果不重过程，也缺乏完善的制度问责制来监督成本控制。

第二，部分企业成本管理犹如蜻蜓点水，浮于表面，没有真正对国有企业的成本管控起到有效的监控和抑制作用，导致无用成本不断增加。

第三，企业的成本没有明确的问责制，企业员工对于成本的浪费与否既没有压力也没有积极的动力，成本目标只是数字化的一种呈现，增减原因不明，变动趋势不晰，各部门的成本和职工个人绩效考核奖惩机制没有充分融合，起不到激励作用，难以实现企业的长远发展。

四、加强有企业成本管理与控制的具体方法

（一）强化意识，广泛宣传，引导大家共同参与成本管理，树立“节约光荣、浪费可耻”的经营理念

加强国有企业成本控制，对员工开展专项教育，提高节约意识，努力实现全员参与其中。管理层要积极组织员工系统、具体地学习成本控制相关知识，逐步细化到每个人、每个岗位，对所涉及的成本项目逐项进行分析、解释，并进行细致的统计。在思想上要加强重视，提高全体员工的成本控制意识，在工作中要做到人人把关，打造出勇于创新、精益求精的成本管理团队。

（二）建立有效的成本控制方法，提高企业运营效率

第一，将企业成本控制的重点转移到产业链的前沿。分阶段将产品设计开发、研究分析产品可行性研究报告、形成产品项目报告、研究设计前期产品生产等早期产品投资决策、通过注重新产品早期技术和现代最先进的降低成本的方法，更有效地提升国有企业的核心竞争力。

第二，现代企业的成本控制是以实现经营目标为导向，以市场需求为抓手，最终目的是以最小的投入获得最大的市场利润。成本控制要与战略控制充分融合，不可分割。

（三）建立完善的成本控制体系

首先，建立科学完备的成本控制体系，实行国有企业以财务部门为主导，配合其他部门制定相关的责任成本，为今后的成本控制提供可靠依据，提前做好成本控制工作。其次，国有企业要做好成本控制，主要控制人工成本、材料成本和其他费用的成本。采用成本节约与效益相结合的控制方法，将员工的工作效率与薪酬绩效挂钩，奖罚分明，激励员工严格控制成本，提高工作积极性；严格控制原材料的计划、购置、收货等环节，核算盘存，定期盘点；同时，合理确定资产负债率，把控好财务费用支出。最后，企业要做好事后成本监督，定期分析成本控制中暴露出的各种问题，并提出相应的完善措施。

（四）实行企业全面预算管理，深入业财融合

第一，在企业内部实行全面预算管理，将所有成本费用全部纳入管理，逐项分析，合理预计，有效摆布，编制科学实用的预算，有利于管理层实时动态了解预算的进展情况，各项成本费用的节超情况等，为他们决策提供有力的数据支撑，也可以把预算同实际完成结果进行比较分析，查找目前在管理方面存在的漏洞与不足，分析原因，采取行之有效的措施补足短板，以激励年度任务目标的实现。

第二，深入业财融合，不断提高成本管控水平。一是加强宣传发动，召开业财融合动员发动大会，先在管理层明确业财融合的重要性，明晰责任；同时财务部门负责深入基层宣传业务融合的目的和意义、工作量与成本支出的关系、节支降耗与职工收入的关系等内容，提升基层人员对业财融合重要性的认识，财务人员学习业务知识同时传授财务管理经验，互通有无，取长补短，打牢业财融合与职工切身利益息息相关的命运共同体，带动业财融合工作的自下而上、层层互动扎实开展。二是要以实现企业的经营效益为中心，把业务工作和财务工作充分结合起来、协调起来，通过有效协作，实现信息和资源的融通，保证经营管理决策信息的全面准确，促进经营目标的实现。业务部门提前制定年度大项成本支出计划，与财务部门协调沟通，本着“保必须、压一般、剔除无效支出”的原则，作为财务预算编制的基础，这样编制的财务预算能最大程度地杜绝浪费和控制无效成本，为成本管理提供科学依据。通过对人力、物力、，财力的资源整合，提高资产利用效率，进一步挖掘成本控制能力，优化成本结构，提高成本控制效率，倡导财务管理要主动融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督积极转变，要全程参与业务发展，进一步推动业财融合工作的开展，实现增收节支的目的，助力企业实现高质量发展。

第三，细化各项成本的控制措施，及时纠正偏差。首先，对形成直接材料、人工工资及间接生产费等各项费用成本的因素，按事先制定的标准严格加以控制，要设专人进行管理，且对形成的实际成本加以控制，发现偏差就及时加以纠正和改进，还应当在成本控制制度中进行明确，制定详细的成本的控制措施。其次，及时纠正执行过程中出现的成本差异。查明偏差发生的原因，找出责任人，视具体情况区分轻重缓急，季履行相关决策程序，提出好的改进措施，认真加以贯彻执行。

（五）健全成本管理考核及预算控制执行制度

一是要成立管理层组成的预算编制委员会和成本控制小组，全面负责对目标成本的界定、预算、控制、分析、考核等。要定期地对各项成本进行及时、有效的分析，动态跟踪实际成本与预算成本之间存在的差异，找出节超原因并提出改善建议。同时，还应制定健全的成本考核体系，权责清晰，奖惩分明，层层细化，责任到人，实行激励机制，让每位员工都树立节约成本的意识，充分调动大家的积极性，为成本控制主动想办法，献计策，以保证成本控制工作的顺利开展，最终达成企业的经营目标。二是要本着“公开、公平、公正”的原则，制定详细的绩效考核方案。按月或者按季对成本控制的结果进行分析，奖优罚劣，严肃执行，以达到企业控制成本的目的。

五、结束语

控制成本是企业实现经营业绩、达成企业管理目标的先决条件，成本控制能力的高低、控制结果的好坏直接影响企业的效益与利润的实现，也最终反映在企业的经营成果上，是事关企业能否健康、稳定、可持续发展的关键。国有企业想要在高速发展的这个时代实现长远利益，就必须深谙科学管控成本之道，充分挖掘降低成本的潜力，以提升效益为导向的控制成本，才是企业源源不竭的动力，才能真正实现企业的利润最大化，促进国有企业按时达成战略目标。