工程项目团队任务冲突升级为关系冲突：团队效能的中介与调节*

林陵娜，骆晓伟，程赛男，孙懿恩，邵嘉敏

(1.苏州科技大学 土木工程学院，江苏 苏州 215011；2.香港城市大学 建筑学及土木工程系，香港 999077)

一、研究述评

工程项目团队的多主体临时合作特征使得组织间及组织内面临的资源约束与情感冲突问题更加凸显。冲突因此成为项目团队有效合作的一个挑战，是参与者之间不相容的目标、信念或情绪的结果，从认知视角可视为项目团队各方以及项目外部群体之间的认知差异。[1]它们不可避免地发生在工程项目中。这里的冲突可以定义为工程项目团队间由于对项目目标的不同认知或信念而采取的相互行动。[2]工程项目组织是通过任务投资和社会投入建立的合作关系，其团队中的冲突本质上可能是任务导向或关系导向的。[3]其中，任务冲突主要发生在与任务相关问题的强度上，如对措施和程序的看法不一致，与项目资源分配和部署有关的矛盾，或对施工现状的估计和解释存在分歧。[4]关系冲突是指由于人际关系质量、优先选择、价值观和观点等方面存在差异或反感而产生的冲突[5]，如团队成员之间的对抗关系、反抗和敌意。丁杰指出，未能妥善解决或处理此类冲突而造成的损失占项目总投资的3%～5%。[6]由此可见，关系冲突在工程项目多主体的关系管理研究中至关重要。

以往研究表明，任务冲突对团队和组织是有益的，有助于组织更好地决策。[7]这种类型的冲突可以提高组织对所考虑事件的认知理解，防止重复地从失败中“学习”。也有一些学者认为，任务冲突可能会对绩效产生负面影响。奥尼尔(O’Neill)指出，任务冲突会影响绩效，因为它会增加认知负荷，并将资源花在与项目任务无关的方面。[8]一般来说，任务冲突对团队绩效(主要指质量、进度和成本绩效)的积极影响取决于一组偶然事件，这些偶然事件包括现有的曲线效应、关系冲突的存在程度及其影响、团队的特征(如临时团队)。[9]这意味着在一定程度上提高项目绩效的关键路径之一是减少任务冲突升级为关系冲突。换言之，关系冲突的减少和任务冲突的增强对冲突研究的组织和管理实践具有吸引力。[10]

然而，在减少关系冲突的同时，促进任务冲突说起来容易做起来难。以往研究指出，任务冲突的改进可实现工程项目团队各方作为项目团队决策过程或绩效的指导者。[2]尽管任务冲突和关系冲突相关问题的差异研究已达成一致的结论，但有研究指出两者除分别对组织活动有影响之外，其间的相互转化带来的效应也在组织内部同时发生。[11]上述讨论很少指出当工程项目团队经历多参与者合作行为时，任务冲突如何升级为关系冲突。换句话说，任务冲突升级为关系冲突的前提是一些环境变量和组织变量交互作用的结果。[12]正如西蒙斯(Simons)等所述，由于存在认知错误归因或表达不当的情绪和行为反应，任务冲突可能升级为关系冲突。[11]因此，识别导致任务冲突转变为关系冲突的变量，可以更好地解释工程项目团队之间的交互作用关系。

基于社会认知理论，班杜拉(Bandura)认为，成员的行为是由感知和情感等因素以及环境变量的交互作用决定的。[13]作为社会认知理论的核心概念，团队效能是指团队成员对于他们有能力完成任务的感知。工程项目团队中的团队效能与项目团队的共同信念有关，即他们有能力执行一系列实施指定项目目标所需的行动。[14]团队效能在项目团队环境中是高质量关系累积的关键，因为它可以发展成一种行为模式。通过这种模式，项目任务得以完成，参与者的关系得以稳定。尽管冲突对项目团队的影响已被深入讨论，但是在工程项目多主体情境下的冲突演化机理并未得到完全的解释。许多关于团队冲突的研究强调不同类型冲突对项目团队绩效的影响[15]，但对不同类型冲突之间的转化及其中间项的影响机理所涉有限，尤其是不同团队情境下作用机理明显不一致。在工程项目多主体合作过程中，任务冲突与关系冲突的转化效应有待进一步挖掘。基于社会认知理论，本研究针对工程项目多主体情境下团队效能对任务冲突转化为关系冲突的关系做出解释，从而揭示团队冲突转化机理的“黑箱”。

二、理论背景与假设

1.任务冲突转化为关系冲突

在项目绩效驱动下，工程项目团队积极参与项目任务，但容易忽略关系管理。工程项目团队冲突不仅包括不同参与者之间的互动，还包括不同项目团队之间任务和过程分配的差异化。[16]冲突是一种复杂的社会心理现象，呈现内部转换趋势。根据元分析，任务冲突对团队效能和关系冲突有负面影响。[4]这表明任务冲突和关系冲突之间较弱的相关性可以使团队从任务的不同角度获得更多的利益。西蒙斯、吉米森(Jimmieson)等通过实证研究指出，当参与者因遭遇他人争议或拒绝而感到恼怒时，他们甚至可能将任务冲突视为个人攻击，这显然会导致任务冲突转化为关系冲突。[11，17]因此，工程项目团队“在有限的时间内，在有效合作方面似乎表现不佳”[18]。这表明项目团队中的冲突在某种程度上是基于流动的社会关系。对于一系列相互依存、相互作用的项目工作流，管理者必须经常处理隐藏在项目任务中的冲突，才能确保项目继续进行。由此可见，项目任务的不确定性越大，项目参与者就越可能没有动机、不合作，甚至彼此敌对，意味着任务冲突越容易转化为关系冲突。因此，本研究提出假设H1：任务冲突与关系冲突呈正相关关系。

2.团队效能

金姆(Kim)等强调团队合作行为促进团队效能的形成和发展。[19]当参与者感知到来自他人的敌意或矛盾行为时，他们与这些行为相关的团队效能也可能受到影响。[13]换句话说，团队有可能在更高的团队效能水平下共同致力于一项任务。在这种情况下，团队成员能够在任务中很好地表达协同行为以及在出现问题时坚持的能力。[20]卫旭华等认为，高水平的团队效能与心理压力呈负相关，也是过度工作与工作满意度之间的调节因素。[21]具有一系列相互依赖的项目工作流的工程项目团队，必须经常解决包含任务方面的冲突，才能继续工作。团队效能感不同的参与者会对冲突产生不同程度的影响。高效能感的团队往往在项目的初始阶段就设定了更困难的目标，并且有信心克服随着时间推移而产生的冲突。基于怀特(Whyte)的团队效能理论[22]，高水平团队效能可能会削弱一些不利于团队目标的冲突形式，尤其是关系冲突，这是一种关键的但尚未得到充分研究的冲突形式，与认知错误归因或在完成共同项目任务时的不当情绪和行为反应的表达有关。因此，本研究提出假设H2：团队效能与关系冲突呈负相关关系。

3.团队效能的中介和调节作用

团队效能反映了在项目团队的情况下群体互动过程的情感和认知表达，它影响团队在项目任务中投入的努力程度，以及他们在应对冲突时的态度，这个情境变量具有潜在的冲突缓冲作用。卡茨-纳冯(Katz-Navon)等指出，团队效能影响团队成员任务投入的努力程度。[23]因此，它是团队冲突的一个潜在的关键中间因素(调节者或中介者)。越来越多的学者认识到，积极的态度会降低某些行为或意图，如沟通障碍和观点不一致。已有研究验证了团队效能在不同前因变量作用下的中介效应，如团队领导关系、个体组织公民行为及其带来的后果，包括对团队绩效、团队创造力等的影响。张安妍等指出，团队效能在团队结构维度与其创造力之间起着中介作用[24]；怀特指出，团队效能会鼓励团队思考，因为团队可能过早地结束任务，而这些任务将受益于冲突替代方案的公开交流[22]。团队效能促使团队创造新的想法，并发现解决项目问题的有效方法，从而减少关系冲突。参与者更愿意接受其他人提供的高水平团队效能的替代方案。[25]尽管团队效能可能通过不同的方式影响工程项目团队，但目前的研究尚未准确解释在团队效能的影响下，任务冲突如何转化为关系冲突。基于先前研究结果和社会认知理论，本研究认为，团队效能是连接任务冲突和关系冲突的重要中介变量，因此提出假设H3：团队效能在任务冲突和关系冲突之间起中介作用。

事实上，在压力源(工作量、日程安排和任务类型)和感知紧张指标(工作满意度、组织参与度、心理紧张和身体症状)的关系中，团队效能也作为调节因素得到了支持。[19-20]一群来自不同组织的参与者聚集一起实现项目目标，他们将受到项目进度和巨大压力的限制。换句话说，聚集在一起组成工程项目团队的参与者可能会也可能不会以一种最佳的实现方式结合在一起。团队的可变性，如性别、规模、感知能力或行为偏好，可能会阻碍团队顺利运作。

通过这种方式，项目工作场所建立了可控条件，强制约束参与者如何在团队中工作。因此，团队效能似乎强烈地决定了参与者在面对涉及团队和目标不相容情况时的行为偏好。参与者在高团队效能的复杂项目相关任务中比在低效能的任务中更容易放松。在低团队效能的复杂项目相关任务中，参与者可以相对独立地执行组织原有的判断和功能。鉴于这种偏好，团队效能低的参与者更有可能反对意见分歧大、利益分配和分布不明确的团队。换言之，团队间良好的人际关系氛围、有效的协调与协助可能是通过强烈的团队效能形成的。这种积极的人际关系氛围，可以通过在紧张的项目实施过程中为团队参与者提供情感支持来缓冲关系冲突的影响，也可以通过为团队参与者提供有效减少冲突的方法来缓冲影响。例如，霍奇森(Hodgson)等通过识别冲突事件和分析业主与主要承包商之间的差异来减少关系冲突。[25]

为了解多主体在处理紧张的项目任务时如何应对关系冲突，可考虑团队效能对任务冲突和关系冲突之间升级关系的调节作用。基于此，笔者提出任务冲突有助于团队效能的建立和巩固，减少关系冲突，也就是假设H4：团队效能的负调节作用降低了任务冲突向关系冲突转移所导致的紧张升级。具体而言，团队效能越高，从任务冲突升级为关系冲突的可能性越小，而在团队效能水平较低的项目团队中，任务冲突升级为关系冲突的可能性更大。

4.研究模型的提出

工程项目团队任务冲突增加了关系冲突，因此被视为关系冲突的前因变量。[26]人际关系冲突本质上是动态的，并随着时间的推移而升级。如何缓解由任务冲突向关系冲突转变的趋势，成为解决项目团队关系管理困境的关键。如果项目参与者有高度的共同信念，那么冲突可以在项目的整个生命周期得到及时有效地缓冲。因此，团队效能与这两种冲突之间似乎有着密切的关系。鉴于此，本研究提出任务冲突是关系冲突的一个前因变量，并且团队效能在两者中起着中介和调节作用(见图1)。

三、研究方法

1.样本与调查对象

本研究在我国的工程项目团队中进行，包括房地产公司、建筑企业、材料供应商等。这些企业成立了不同的项目团队，以满足创新和技术的需求。问卷分为四个部分，包括人口统计、任务冲突、关系冲突和团队效能。数据通过半结构化问卷调查从受访者中收集，获得结果后对这些假设进行了检验。

基于多个工程项目团队(涉及业主、承包商、供应商等)，笔者共发放调查问卷250份，得到有效问卷189份(回收率75.6%)。受访者中，男性比例为64.02%；年龄在30岁以下的占13.76%，30～50岁的占81.48%；在目前的项目团队中任期1年以下的占30.69%，1～3年的占57.14%，3年以上的占12.17%。由于项目规模是基于企业资质的，因此并非所有的团队成员将其所有工作时间都花在该项目团队上，有些成员被任命为团队的兼职人员，本研究没有区分全职或兼职成员。近五年，从事项目时间在1年以下的人员占2.65%，2～5年的占70.9%，6年以上的占26.45%。所有变量均采用五点Likert量表(1表示“完全不同意”，5表示“完全同意”)进行多项测量。

2.测量题项

表1中，用于测量任务冲突的题项主要借鉴了杰恩(Jehn)等2001年的量表[10]，并将其用于工程项目团队情境，所有测量题项的Cronbach’s α值为0.96；用于测量关系冲突的题项源于杰恩2008年的量表[15]，并且根据工程项目团队的情境进行了调整，Cronbach’s α值为0.815；用于测量团队效能的题项源于古佐(Guzzo)的研究设计[27]，Cronbach’s α值为0.897。这意味着该量表是可信的，且测量模型提供了三个概念之间的关系。

表1 任务冲突、关系冲突和团队效能的测量

四、模型结果分析

1.测量模型

采用两阶段分析，通过验证性因子分析(CFA)来评估测量模型的充分性，并建立结构方程模型来检验研究假设。以12个题项构成测量模型，对三个因素的一阶结构进行估计。通过信度和效度对测量模型进行验证，并应用Haman单因素检验解决方差问题。对任务冲突、关系冲突和团队效能的12个题项进行因子分析，大于1的特征值解释了77.57%的总方差。表2中，组合信度(CR)均大于0.7的基准，表明信度较强；平均方差提取值(AVE)超过了0.5的临界值。因此，这些测度显示了足够的收敛有效性。

表2 因子的载荷矩阵、CR和AVE值(N=189)

测量题项的因子载荷大于0.70或更高的建议值，意味着超过一半的差异由测量题项及其理论发展组成。Bartlett球形性检验产生显著的差异，所有量表的KMO(Kaiser-Meyer-Olkin)值为0.833，这表明变量之间具有较强的相关性，适合于因子分析。

2.结构方程模型

运用路径模型来检验所提出的模型，模型拟合指数(χ2=75.968，p=0.01，df=50，RMSEA=0.053，IFI=0.984，CFI=0.984，GFI=0.937，TLI=0.979，NFI=0.956)表明模型与数据拟合良好。

在任务冲突、团队效能、任务冲突与团队效能交互项对关系冲突的影响路径中，任务冲突与关系冲突的路径系数为0.24(p<0.05)，团队效能与关系冲突的路径系数为-0.38(p<0.001)，任务冲突×团队效能与关系冲突的路径系数为-0.135(p<0.05)。这一结果支持了假设H1、H2和H4。

结构方程模型的重点与本研究的目的一致，旨在识别团队效能对工程项目团队中两种冲突关系的调节作用。测量结果的信度和效度得到了很好的验证，并且是一致的。

表3显示了各变量间的Pearson相关系数，任务冲突与关系冲突正相关(β=0.19，p<0.01)，团队效能与关系冲突呈显著负相关(β=-0.312，p<0.01)。

表3 描述性统计和变量相关系数

五、结 论

1.直接效应

运用SPSS软件对模型进行中介回归分析，并对假设进行检验。在交互项(任务冲突×团队效能)形成之前，以自变量为中心消除变量之间的多重共线性影响，然后检验三个独立的回归方程。以关系冲突为因变量，以控制变量(性别、教育背景、工作年限、目前项目组任期、职务、职称、近5年参与的项目数量)为自变量，对模型进行分析。直接效应包括三个以关系冲突为因变量的模型(表4中的模型1～模型3)：模型1只包含控制变量，模型2将控制变量和任务冲突作为自变量，模型3将控制变量和团队效能作为自变量。任务冲突对关系冲突有正向直接影响(β=0.177，p=0.016)。模型3显示，团队效能对关系冲突有负向直接影响(β=0.341，p=0.000)，假设H1和H2得到支持。

表4 多元线性模型的参数估计

2.中介效应

如表4所示，在没有加入中介变量的情况下，任务冲突和关系冲突之间呈正相关关系(β=0.177，p=0.016)；增加团队效能后，任务冲突与关系冲突的相关系数降低(β=0.169，p=0.015)，团队效能仍与关系冲突呈负相关(β=-0.337，p<0.001)。由此可见，团队效能在任务冲突和关系冲突中起部分中介作用，假设H3得到支持。

3.调节效应

假设H4预测了团队效能对任务冲突和关系冲突关系的调节作用，并运用回归分析检验该假设。中心化处理被用来促进对相互作用的检验。根据表4模型5的调节回归分析，团队效能在任务冲突和关系冲突中起到负向调节作用(β=-0.135，p=0.05)，假设H4得到支持。通过绘制团队效能、任务冲突和关系冲突在其均值增加一标准差和减少一标准差的回归曲线来显示显著交互作用的性质(见图2)。当团队具有较低的团队效能时，任务冲突与关系冲突之间呈正相关关系(β=0.191，p=0.006)；当团队具有较高的团队效能时，两种冲突之间仍为正相关关系(β=0.183，p=0.011)。除此之外，任务冲突对关系冲突的影响在低团队效能下比在高团队效能下更为显著(Δβ=0.008，p<0.05)。这些结果支持了假设H4，该假设预测，提高团队效能降低了任务冲突转化为关系冲突的可能性。

图2 团队效能在任务冲突与关系冲突中的调节作用

六、讨 论

本研究旨在通过探索任务冲突和关系冲突与团队效能反应之间的直接效应、中介效应和调节效应，扩展工程项目管理和基于项目的组织合作与协作的相关文献研究。

直接效应检验结果表明，任务冲突与关系冲突之间有显著的正相关性(模型2)。消极情绪可能会受到任务分歧、否认以及与项目时间限制有关的项目资源分配矛盾的影响。在分歧中，任务冲突可能会加强人际关系冲突，在工程项目团队中尤其如此。一方面，任务冲突扩展到项目任务之外，主体之间为了巩固其在项目团队中的地位采用批评而不是改进的方式，从而增加矛盾和恶化关系；另一方面，任务冲突持续时间过长也会增加关系冲突。因此，适当减少任务冲突的数量及其持续时间可降低关系冲突的发展。团队效能与关系冲突负相关的研究结果表明，效能信念是项目团队形成共同目标的重要前提。此外，团队效能与关系冲突之间的重要联系也与以往研究一致，证实了积极情绪与敌对情绪之间存在负相关关系。

对中介效应和调节效应的进一步研究表明，团队效能在任务冲突与关系冲突的关系中发挥中介和调节作用。对团队效能的中介和调节作用的调查分析，可以在某些方面完善对工程项目团队冲突的研究。笔者尝试评估团队效能的两种作用(中介和调节)及其对任务冲突和关系冲突关系的影响，通过对任务冲突和关系冲突探索性演化机制的提出和检验，可以拓展已有的团队冲突研究。此外，本研究关注了作为任务冲突和关系冲突桥梁的团队效能的特征作用，有助于开展行为和认知研究。

然而，团队效能可能只是在任务冲突与关系冲突中起中介和调节作用的诸多因素之一。团队效能被认为是调节消极心理(如敌意)与行为(如冲突)关系的重要情境变量，而这种调节效应无疑需要在不同的团队情境中重新研究。为了估计团队效能在预测团队冲突演化规律中的相对重要性，可以同时考虑更多不同的认知、情感和社会过程。此外，在进一步研究任务冲突向关系冲突转变的过程中，工程项目团队的特征和文化背景也是需要考虑的关键因素，如成员的职位、经历、生理和心理紧张可能导致任务冲突和关系冲突的演变。因此，未来的研究可以考虑组织文化情境(如信任、沟通和高层支持等)的作用，以进一步探索驱动这两类冲突的演化机制。