EPCM模式下的费用管理工作研究

石佳欣 王佳

(华陆工程科技有限责任公司，陕西 西安 710065)

0 引言

长期以来，我国的化工项目均以设计院设计、建设单位组织建设的方式运行。而在过去十几年国内化工装置升级改造建设高峰中，项目投资规模越来越大、技术不断更新、难度不断增加，建设单位继续采取传统的项目组织形式已远远不能满足需求。在这一形势下，设计院作为掌握技术先机的主体，纷纷向工程公司转型，借鉴国外工程公司的经验，开始承接各类EPC项目，帮助建设单位完成了一大批大型化工项目的全过程管理，积累了十分丰富的管理理论。与此同时，建设单位也在长期参与项目管理的过程中吸取了大量的经验与教训，开始逐渐了解市场，同时发现EPC模式下的一些问题。为了进一步提升管理专业化，进一步降低建设成本，近年来许多建设单位开始采用EPCM这一总承包管理模式进行项目建设。

EPCM是一种项目管理类的总承包模式，对合同主体的工程公司提出了更高的管理要求，其中费用是业主及工程公司双方都极为关注的重点，费用管理在项目运行中也具有一定的特殊性。

1 EPCM模式的定义

EPCM模式由承包商全权负责项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理工作，多数时候还涉及项目试运行工作。通过这一定义，承包商应全权负责项目采购工作，承担采购工作的风险，同时享有采购工作带来的利润。但实际上，目前大多数EPCM项目实际为另一个衍生模式EPSCM，即设计、采购服务与施工管理。在这一模式下，建设单位作为业主将EPC合同中的价格部分剥离，工程公司作为EPCM承包商仅负责设计、采购服务和施工阶段的管理工作。

EPCM模式属于项目管理类的总承包，基于该模式，业主承包商签订EPCM管理合同，与其他各方供应商签订采购合同、专项工程EPC合同、施工总承包合同等。EPCM承包商配合业主进行采购施工合同招标工作，并直接负责和管理与项目质量、项目安全、项目费用和进度有关的工作。典型EPCM模式组织架构如图1所示。

图1 典型EPCM模式组织架构

2 EPCM承包商的管理原则

在不同的合同模式下，工程公司由于所处的合同地位及合同内容的不同享有不同权益，其管理原则区别很大。在EPC模式下，EPC承包商负责项目设计、采购、施工的全部活动，承担项目建设的大部分风险。本着风险利润对等的原则，一般合同采取固定总价模式，总价相对较高。EPC承包商的主要诉求是追求利润最大化。

而在EPCM模式下，EPCM承包商主要承担设计、采购服务及施工管理工作，其收入来源为设计费及管理费，主要诉求是如何在自身管理成本最低的情况下为业主提供服务，帮助其完成项目管理流程、在各合同总价范围内控制成本、加快项目进度，从而进一步获得良好的商誉。

从承包商的角度看，EPCM与EPC模式在诉求上存在一定的共性，即EPC与EPCM承包商均有降低工程成本、缩短项目工期的目标；不同点在于EPC承包商向业主提供最终产品即建设完成的工厂，节省的工程成本最终受益主体是自身，而EPCM承包商在项目实施过程中向业主提供有效的管理服务，节省的工程成本最终受益主体是业主。在这一诉求指导下，EPCM承包商的费用管理工作在实施中也存在一定特殊性。

3 EPCM费用管理工作的特点

EPCM承包商在项目中向业主提供服务和产品，业主希望从中获取优质的服务，并能够以较少的花费使项目安全、高质、尽早投入生产。费用管理作为业主与各分包商之间的桥梁，应以费用为手段，在项目执行的各阶段充分发挥作用，协助项目组以较低的管理成本完成目标。

3.1 施工、采购合同招标阶段

在EPCM模式下，所有施工、专业EPC、采购合同的主体均为业主及供应商。EPCM承包商负责为业主提供服务，帮助业主完成招标及评标、供应商筛选、技术谈判、专业分析，向业主提供专业建议，由业主最终确定中标单位并与之签订合同。不同的合同构成对执行的难度、效率、成本都有较大影响。在这一过程中，EPCM承包商需要根据自己的专业知识向业主提供有效建议，签订符合项目实际情况的合同，为后续执行奠定良好基础。

3.1.1 施工分包招标阶段

3.1.1.1 对标段划分提供建议

造价控制变更量最大的时段往往发生在施工阶段，费用管理人员需要对施工标段的划分进行测算并向业主提出建议。一般来说，标段可以根据专业、界区或合同额进行划分，不同的划分方式对后期的费用管理产生不同的影响。一般建议，标段尽量在总价相对公平的原则下分主项整体划分。

在某EPCM项目A中，为了保证专业化施工，将全厂土建工程分包给专门的施工分包商a，安装工程分包给分包商b、c，在各主项安装工程中也存在各分包商专业交叉。这样的分包形式交叉作业面多、管理难度大、工作范围界定复杂，各分包商之间相互推诿现象较为严重。土建分包商进度拖延无法按期向安装分包商移交场地，安装分包商接手发现多处预埋管道尺寸偏差，设备基础预埋螺栓位置误差，成品保护责任难以界定等。这一系列问题均对项目的进度及费用产生影响，对于费用人员来说界定各方责任、扣款及支付合同外价款均存在扯皮的问题。

在后续另一EPMC项目B中，吸取经验采用按主项划分标段的方式，某主项从土建到安装全部由一家单位完成，各专业间的交叉从外部矛盾变成内部问题。在该单位的统一协调下，各专业间施工形成良好搭接，相互配合，提高效率，从总体上降低了成本。

将项目A和项目B主要装置的施工分包合同数据进行对比，具体见表1。

表1 项目A和项目B主要装置的施工分包合同数据对比

3.1.1.2 对合同形式提供建议

费用管理人员应根据项目的具体情况向业主就分包合同形式提出建议。不同的合同形式在过程控制和结算阶段采用不同的方式。常用的施工分包合同形式主要有固定单价暂定总价、固定总价及费率合同等。

固定单价暂定总价合同主要适用于工作内容及工程量尚不能完全明确的情况，以确定单价、工程量暂定的形式确定暂定合同总价。固定总价合同适用于内容相对简单、变化较少或者有已成型的类似项目数据的情况，通过对类似项目或者标准化模块项目的数据进行回归，提供相对准确的工程做法及工程量，由施工分包商据此进行报价，确定合同总价。在工作范围不变的情况下，合同总价不予调整。费率合同是一种开放性较强的合同类型。费率合同在招标时相对简单，只需确定适用的定额、相关的费率，具体的工程量及单价均在后期执行中确定。主要适用于工程复杂、方案无法提前确定或者招标时间要求极紧的情况，一般不推荐。

在某EPCM项目A中，业主及EPCM承包商均首次涉及该产品领域，故在分包形式上选择固定单价暂定总价合同。采取这一方式，在项目伊始确定单价，在过程中逐渐确认工程量。施工分包商在过程中非常重视工程量及签证的确定，在计算方法及范围上与费用管理人员存在较多争议；在项目后期，对清单中没有的单价进行认价的过程也十分胶着。这一合同形式的缺点是增加了费用管理人员的过程工作量，同时也增大了其结算工作量；优点是可以帮助费用管理人员摸清项目实际状况，为后续的类似项目提供数据支持。

在后续的类似EPCM项目B中，基于项目A的数据回归并考虑存在的设计优化空间，采用固定总价形式进行招标。从业主角度而言，采用这一形式，业主财务部门预先对项目投资建立明确概念，利于其尽早制订自身资金计划、开展融资。从EPCM承包商角度，采用这一形式，执行中只需考虑合同内与合同外工作的界分，合同内工作不再支付费用，合同外工作由业主单独支付。虽然在项目执行过程中也需要进行成本核算，但施工分包商对工程量及单价的关注度明显降低，与费用管理人员之间的冲突锐减，大大推进了项目进度，加快了项目的结算进程。

项目A和项目B同等规模装置施工分包合同结算对比见表2。

表2 项目A和项目B同等规模装置施工分包合同结算对比表

通过这两个实例可以发现，固定单价暂定总价合同和固定总价合同有其不同的适用范围，同时二者之间相互联系。固定总价合同往往是由对固定单价暂定总价合同执行的基础数据进行回归发展而来。要提高固定总价合同的准确性、增大适用范围，可以与公司的标准化设计及限额设计有机结合。在EPCM模式下，在项目前期以模块数据编制较为准确的招标文件，采取固定总价的形式招标，可以提高项目管理效率、降低管理成本。

3.1.2 采购合同及专项EPC合同招标

费用管理人员配合采购及专项招标。费用管理人员在配合中应当关注采购及专项EPC合同与施工分包合同之间的界面工作，保证双方合同范围不重、不漏。工作范围重复必然会增加成本，漏项则会为后期执行留下隐患。涉及相关方或者相互推诿，或者要高价，都会对项目的进度及成本产生负面影响。

在项目A中，冷箱分离系统由设备厂家供货并负责撬块内安装，施工分包商负责外部管道、支架及配套电仪等的安装，在双方合同范围内均未提及冷箱外表面涂漆工作。在执行过程中，设备厂家提出合同范围不包含涂漆，应由施工分包商负责，而施工分包商合同范围内并未明确此工作。双方相互推诿，影响进度。后经项目组多次协调，由施工分包商负责涂漆，业主支付费用。

项目B吸取教训，在施工分包合同范围内明确由施工分包商负责涂漆工作，费用包含在合同总价中。各方依据明确的合同范围工作，未出现争议。

除上述问题，在专项EPC合同与施工分包合同间也存在类似的问题。例如，消防合同与施工分包合同在埋地、预埋管道范围划分，应急照明灯具安装划分界面；水处理厂家与施工分包商在填料、化学品填充等方面的划分界限等。

3.2 过程控制阶段

在EPCM合同模式下，EPCM承包商的费用管理人员在自己的职责范围内帮助业主进行费用管理，向业主提供专业建议，由业主承担费用超支的风险或者费用节省的利益。费用是一种用于协调业主与分包商、分包商与分包商之间关系的手段，费用管理人员应在过程控制中发挥好这一作用，为项目的整体目标服务。

3.2.1 费用管理人员的桥梁作用

在EPCM模式下，费用管理人员是业主与分包商之间的桥梁。业主希望以最少的投资建成项目，分包商希望在项目中获取最大的经济利益，两者之间的矛盾天然存在。为保证项目的顺利运行，费用管理人员应在两者之间进行平衡，保证双方均达到基本满意。

具体而言，面对业主，为分包商尽量争取合理利益；面对分包商，明确打消其不合理的诉求。通过这一平衡，使双方达成基本一致，推动项目进行。例如在项目B中，合同约定“合同附件的分部分项工程量清单中有适用于变更工作的综合单价，采用折后的该综合单价……，措施费不再计取。”项目B施工分包采用固定总价，合同中没有明确合同外工作价款，业主要求按照变更单价执行。对于施工分包商而言，该工作超出原合同范围，在单价上应就高，包干使用的措施费已超出的范围也应予以计取。在多个数额较大的合同外费用上，业主及施工分包商对于合同已有单价如何使用、无参考项目套用定额如何执行都存在较大争议。

例如，业主要求拆除已安装完成的换热器运至其他厂区，为合同外工作。施工分包商强调该工作的难度，认为采取合同单价并予下浮无法补偿其成本，初次报价时套用“中石化检修定额”，并计取措施费，总价为31万元。费用管理人员认为此做法不符合合同精神，作为本项目已安装设备，其本体与相关附件拆除可以参考合同单价，其他工作可另行考虑。后经过多次与业主及分包商沟通，采取折中方式，可参考子目按照合同单价不予下浮，实际发生的措施费经与专业工程师、监理共同认定，按实计取，审批总价为26.5万元。费用管理人员作为桥梁，协调双方矛盾，充分保证了利益双方的权益，推动了项目的进行。

3.2.2 不同合同形式下的费用管理

EPCM模式下采取不同的分包合同形式，费用管理的侧重点各有不同。

3.2.2.1 固定单价暂定总价合同

在固定单价合同模式下，签订合同时确认单价，工程量需在过程中确认。对于施工分包商而言，对工程量及价格十分敏感。对于费用管理人员来说，过程中需要耗费大量精力用以计算图样工程量并与施工分包商进行核对，工作量较大。在这一过程中，分包商与费用管理人员容易产生争议，往往影响项目进度。对于业主而言，不容易预知实际投资与暂定总价之间的差异，可能会对其融资活动产生一定影响。当进度款接近或超过暂定总价时，业主可能会选择停付工程款，要求分包商提供详细的施工图预算，待费用情况相对明了再开始支付工程款。对于EPCM承包商而言，则需要投入较多的人力参与过程费用管理，增加自身的管理成本支出。

3.2.2.2 固定总价合同

在固定总价模式下，前期招标工作相对复杂，需要通过各种方式确定合同范围和合同总价。在工作范围不变的情况下，项目执行中不再调整总价。在这一合同模式下，各相关方对项目投资有较清晰的认识，较少出现费用争议。但在这种模式下，各方的关注点均转向合同外费用的管理，如何界定合同外工作范围是各方争论的焦点。

例如，在EPCM项目B中，施工分包商尽可能将不明确的工作向合同外靠拢。根据合同约定“承包人负责其工程范围内的地下管道施工至界区线外，重力流管道分交点为界区外的连通井或检查井，压力流管道分交点为界区外的地下管道。承包人负责分界点处管道碰口与连接，其相关费用已包含在合同价款中。管道的碰口遵循‘上门服务’原则……”，明确了管道碰头工作的归属，但没有提及该“连通井或检查井”砌筑工作归属。上游分包商认为该井已超出其界区红线，不属其工作范围。下游分包商指出该井不在自己图样范围内，不应属其范围。经查实，涉及的4口井在上游分包商的界区红线之外，但体现在其图样中。该分包商认为此工作属其合同外，应按照合同外费用予以额外支付。EPCM承包商坚持该部分工作为施工图样的构成部分，在哪方图样中就应由哪方施工，不能划分为合同外工作。虽然在后期由上游分包商完成了该项工作，但已经影响了该主项中交进度。

在总价合同中，如何确定工作范围是最重要的问题，招标阶段应由各相关方共同讨论招标文件工作范围界定，费用管理人员应保证招标价格清单内容与招标文件吻合。在项目执行中，费用管理人员应及时反馈发现的问题，与项目组、设计部门、采购部门共同讨论，划定责任，严控合同外费用产生。

3.2.3 协调业主采购与施工分包关系

在EPCM模式下，由业主与供货商签订合同、支付价款，EPCM承包商提供采购服务。在项目执行中，EPCM承包商在现场负责与供货商之间的沟通，供货商的供货行为直接影响现场施工。供货商的不恰当供货行为往往会影响施工分包商的施工费用，需要费用管理人员从中协调。

例如，在EPCM项目B中业主采购压缩机附属管道清洁度无法达到工艺要求，由施工分包商打磨清理涉及费用20余万元。根据合同约定由施工分包商负责分段设备的焊缝热处理，由于业主采购某分段塔器到厂检验不合格，返厂维修再次进场，耽误时间较长，热处理厂家向施工分包商索要窝工赔偿，施工分包商向EPCM承包商发起索赔涉及费用30余万元。在这种情况下，费用管理人员作为居中角色，对下应落实施工分包商情况，采取合适的方法与标准审核费用，保证费用有理有据；对上应配合业主及采购部门与供货商协调、扣款。通过费用管理人员的工作协调业主采购与施工分包商的关系，推进项目运行。

3.3 结算阶段

结算阶段是项目费用管理的最后阶段，这一阶段的工作方法主要基于不同的合同形式开展。在固定单价暂定总价合同模式下，结算是施工分包商争取利益的最后机会，所以在这一阶段分包商会与费用管理人员仔细核对费用，往往花费时间较长，施工分包商与费用管理人员争议较大。从EPCM承包商角度看，在结算阶段投入大量人力、耗时过长，增加了管理成本支出。从业主的角度看，采用这一模式需等整个结算完成才能确定项目实际投资情况。

在固定总价模式下，结算合同价为固定总价与合同外费用之和。合同范围内的部分不需要进行结算，合同外部分在项目执行过程中已经过相关各方认定，责任划分明确，在结算时也不存在问题。采用这一合同形式，EPCM承包商能够缩短结算周期，大幅降低管理成本。而业主已在项目执行过程中基本掌握项目的投资情况。同时，为加强合同的精细化管理，固定总价合同在项目执行过程中也应进行成本核算，确定项目的实际花费。

4 结语

在EPCM模式下，工程公司作为EPCM承包商完成工程设计并协助业主完成采购及施工的全过程管理工作。费用管理是EPCM管理的重要工作，其在项目招标、过程控制及结算阶段都具有一些新的特点。费用管理人员利用费用管理这一手段协调业主与各分包商、供货商之间的关系推动项目执行。固定总价合同是在有类似项目基础数据支撑的情况下EPCM项目施工分包的有效途径，通过这一合同形式可以减少项目执行中的争议，提高管理效率，加快项目进度，同时降低EPCM承包商的管理成本。广泛采用固定总价合同，还需要通过在各个项目积累数据并予以回归，与公司的设计标准化、限额限量设计相结合。