基于三支柱理论的人力资源转型实证研究

任爱军

(北京国网信通埃森哲信息技术有限公司 北京 100000)

1 人力资源转型背景及趋势

HR三支柱模型是戴维尤里奇在1997年提出的，即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。传统意义的HR组织架构是按专业职能划分的，例如六大职能板块。HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统人力资源管理按照职能划分，人力资源与业务体系脱节，人力资源管理者陷于事务性工作效能低下[1]。以HR三支柱为理论基础的人力资源转型，能够提升HR的战略聚焦、咨询能力和运营效率。一是提高三支柱一体化运转效率，全面实现管理转型；二是提供标准化规划服务，提升人力资源工作质效；三是提升人力资源业务赋能水平，有效推动业务发展。

1997年，戴维·尤里奇提出了对人力资源进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴来实现人力资源四种角色(战略伙伴、效率专家、变革先锋、员工后盾)在企业的落地[2]。IBM基于此理论构想，在20世纪90年代便致力于人力资源转型，并在2007年实现了人力资源专家中心、共享服务中心和业务伙伴架构。

2 M集团人力资源管理现状分析

2.1 基础数据支撑

M集团全面盘点人力资源管理现状，以量化的数据展现人力资源运营的全貌。分别针对HR人员与业务部门人员，从时间投入和价值有效性两个方面分析人力资源角色、职能、流程及组织四个维度，人力资源工作整体上划分为战略伙伴、设计体系与项目、提供咨询服务、合规合法性/审计及事务处理/记录五个角色。

2.2 人力资源管理角色数据分析

(1)价值有效性方面：期望最高的角色为“设计体系与项目”与“战略伙伴”，且有效性差异最大，说明业务部门期望HR在这两方 面能够发挥更大价值。(2)时间投入方面：在5类角色中，“提供业务咨询”“事务处理”两项角色的时间投入相对较高。

2.3 人力资源管理职能数据分析

M集团人力资源管理整体划分为招聘、劳动组织、薪酬管理、绩效管理等13项职能。(1)价值有效性：M集团最重要的职能依次为招聘、劳动组织、薪酬、绩效等，且有效性与期望值差距均较大。(2)时间投入：人力资源战略、招聘管理、干部人事管理、培训与员工发展等职能投入时间较多，总占比已超60%[3]。

2.4 人力资源管理客户流程分析

重点辨识可纳入共享服务中心集中性交付的业务，一是重要性高但有效性与重要性差距大，二是时间投入多但客户满意度低。根据共享中心业务范围再分解COE及BP业务。

2.5 人力资源管理组织数据分析

统计所有单位5项角色的时间投入情况。各组织人力资源时间分配略有差异，但均对业务战略支撑明显不足。

通过以上数据对比，建议通过共享服务中心建设有效释放事务处理及业务咨询的时间投入，集中更多精力在战略和业务支持上，以最大限度地提升人力资源价值和效能。

3 M集团人力资源管理模式转型可行性分析

3.1 人力资源管理模式转型可行性分析

首先，将事务型工作从繁重的HR工作中剥离出来，释放提升事务性工作交付效率，释放HR时间和精力是HR转型工作成败的关键；其次，建立COE和HRBP提高业务痛点识别与咨询能力，建立更贴近业务的制度体系与工具提升效力。同时，逐步优化共享服务中心的业务承载能力。经测算，M集团的共享服务中心可以通过业务集中和信息技术两种手段降低人员投入，实现降本增效的目的。

3.2 人力资源角色的服务交付模式时间分配分析

M集团当前所有的人力资源工作时间投入中有87.67%可由共享服务模式完成交付工作，具备建立共享服务模式的必要条件。可通过建立共享服务模式有效释放事务性工作投入，提高共享服务中心职能效率，强化专家小组和业务伙伴对业务和战略的支撑作用。数据测算共享服务中心、专家小组FTE偏高，在HR员工投入的精力分配不够科学合理，需进行结构性优化。

3.3 人力资源转型ROI测算

通过结构化调整，实现共享服务模式后，M集团将形成业务支持度高、反应迅速、绩优高效的人力资源管理体系，可在以下方面得到提升：一是集中服务、降低成本。二是服务一致，提升满意度。建立统一的服务标准和流程；通过专业化和一致的服务提升，来提高员工满意度。三是规范管理、提高效率。提高事务性工作及可标准化工作的效率，从而规范管理，提升人力资源整体的运作效率。四是聚焦战略，成为伙伴。HR可以摆脱琐碎事务，专注于对业务的支持，提升“提供咨询服务”角色的有效性，满足内部客户对于人力资源专业性建议的需要，支撑战略发展。

4 M集团人力资源转型策略

4.1 人力资源转型战略定位分析

根据M集团战略目标与对人力资源工作的要求，规划人力资源职能向成为业务驱动力方向转型，为战略目标实现提供坚强的人力资源支撑。业务驱动力定位下的人力资源价值要实现由“管”到“统”、由“被动”到“主动”、由“权利”到“服务”、由“职能”到“业务”的转变[4]。

4.2 人力资源转型策略

以共享平台为起点，以业务为导向，逐步建立HRBP与COE。先易后难、试点先行，分阶段逐步推进。推进过程遵循两大原则：在业务范围上，选择成熟、可控、标准化程度高的业务；在组织范围上，优先选择便于本部管理沟通的在京单位(见图1)。

图1 人力资源转型路径

4.3 人力资源转型原则

依据转型目标，结合业务战略、人力资源战略，以管控模式、基础设施、分包策略为内容，制定了人力资源转型原则。在公司“放管服”背景下，为了更好地支撑业务发展，M集团将在“运营型”管控模式基础上进行优化，在向HR共享服务模式转型进程中，COE、SSC工作会逐步完成上收管理与交付，BP相关工作将逐步下放到业务单位，从而支撑各业务单位的业务发展[5]。

4.4 人力资源转型路径规划

根据M集团及下属分/子公司实际特点，HR转型采用先易后难策略，分为三个阶段持续进行HR转型获得阶段性成果，实现最终HR转型。第一阶段，建立基础。开展HR现状诊断分析，明确HR交付模式，搭建三支柱组织框架，完成职责划分和业务流程的优化，SSC正式挂牌成立，覆盖在京单位部分业务；第二阶段，强化核心。扩大SSC业务范围，完成系统建设，依次构建HRBP团队，建立绩效管理指标，构建能力素质模型；第三阶段，深化变革。持续优化SSC业务流程和运营模式，提升HRBP业务理解能力和专业能力[6]。

4.5 人力资源转型角色设计

M集团将以HR共享建设为抓手，建立业务导向的HR平台型组织，以HR SSC为起点，以业务为导向，逐步建立HR BP与HR COE(见图2)。

图2 人力资源三类角色定位设计

未来HR三类角色在HR领导小组的管控下，通过运营管理推动HR三类角色协作不断迭代改进、充分协作、互为支撑，最终建立业务导向的人力资源运营模式，实现HR组织与价值重塑。

4.6 人力资源组织设计

基于M集团工作模式下的三类角色选择的组织设计原则：COE最终实现集中在总部的一级管理；BP向业务直线汇报，HR虚线管理；SSC设置1个中心，本地设台，大后台、小前台模式，本地业务为SSC业务线之一，设本地柜台[7]。

5 结语

人力资源转型是组织变革与发展的趋势，而基于三支柱模式的转型是行业的主流。本文以M集团为研究对象，基于当前业务发展及组织管理现状，对人力资源管理现状进行诊断，基于诊断结果划分各业务活动，论证了M集团人力资源转型的必要性，开展人力资源转型可行性分析，完成“三支柱”转型规划，设计COE、BP、SSC三支柱的角色、职能和发展规划。

本文基于M集团的人力资源转型实证研究创新点体现在三个方面：一是诊断方法创新。从时间投入、价值与有效性两个维度对HR运行现状进行量化分析；对组织、人员、流程、技术进行模型分析；将诊断数据进行建模，多维交叉分析；二是组织、交付模式创新。围绕客户细分和综合性服务的“平台型”共享组织模式；HR共享中心强调服务体验，在组织方面强化服务交互的功能；三是交付模式创新。各服务环节明确服务标准，形成分级服务模式(SLA)；COE与HRBP相融合的“双重角色”模式，符合分级管理的特点。

下一步，M集团将稳步推进人力资源管理转型，推进BP及COE体系建设，按照业务整合、智能升级、战略转型三个阶段持续进行变革创新，推动人力资源管理模式全面升级。在夯实共享服务中心现有业务的基础上，进一步增加业务项目、扩大服务范围，着力提升运营管理水平和信息化服务支撑能力[8]。