对国有企业实施全面预算管理的几点思考

文/罗静（宣恩园创产业投资有限公司）

国有企业作为我国目前维持市场经济稳定主导力量的关键因素，其稳定性对于我国经济发展有着至关重要的作用。

在当前复杂的全球形式与各种私营企业的精确化管理冲击下，传统粗放式的管理模式急需转型发展，追求更精细化、科学化的预算管理方式。而全面预算管理是目前国有企业的首要选择，是指企业在一定时间内的经营、投资、财务、业务、收益等的总体规划，是一种系统化、战略化的现代化管理模式，将企业经营长期战略目标进行更科学化、更细化的分解。

全面预算管理通过对企业部门的划分、岗位的细化、企业资源合理分配、各方面的协调发展，使企业的资源达到最优配置，为企业员工的绩效考核提供依据，对企业员工加以激励、评价，从而为企业获得更大的利润，帮助企业提高内部管理水平。

一、国有企业实施全面预算管理的意义

（一）有利于促进国有企业战略目标的实现

国有企业的战略目标与国家的战略产业布局息息相关，因此，国有企业实施全面预算管理可以帮助国家掌握产业、市场、经济相关情况，国有企业可以通过国家宏观产业布局而改变自身企业的战略方向，实施全面预算管理是以国家战略发展为企业最终战略目标，通过对整个预算流程的把控，将国家的长远战略目标进行阶段化、具体化。企业根据复杂的市场情况与自身的发展阶段，科学地制定年度目标和季度目标等短期经营目标，并通过明确的企业特性和职位分工，将国家的战略目标落实在具体的企业发展上，然后再具体落实在企业内部部门员工和员工的具体工作中。这样一来，有利于明确发展方向，合理制定发展计划，推动企业的战略目标实现[1]。

（二）有利于实现国有企业资源的优化配置

国有企业的资源大多都来自国家的调配，而资源是有限的，如何使资源得到最大限度发挥，实施全面预算有助于国有企业最大化、最优化地发挥资源的价值。国有企业实施全面预算管理可以科学地调整、优化资源配置结构，消除资源配置中的“挤出效应”，实现对企业业务流、信息流、资金流和人力资源流的优化配置，进行资源的合理协调，化解资源结构性的失衡，解决经济发展中的深层配置，释放经济活力，为企业中长期经济发展积聚新动能，实现经济的可持续发展。

（三）有利于提高企业风险管控水平

实施全面预算管理需要对企业固定资产、产品、物资、成本、供应链、供应商、销售管理进行把控，可以对全流程进行严格的监督，防范风险的出现。同时国有企业实施全面预算管理要求企业全体员工参与其中，使所有的业务过程与流程纳入全面预算管理中，有利于提高全员的管理水平，同时，全面预算管理通过对业务的提前预测、事中的监督、事后的审查，把控投资风险、经营风险、资金风险，并制定相关措施和规避计划，加大惩罚力度，有助于提高企业风险管控水平。

二、国有企业全面预算管理常见问题分析

（一）对全面预算管理重视不足，缺少组织保障

一方面，目前的国有企业开始逐步实施全面预算管理，虽然理念意识已经逐步增强，但是并没有真正地认识到如何实施全面预算管理，没有将全面预算管理与企业的经营发展相连接。

大多数国有企业的思想意识仍然停留在由财务部门人员主导，忽略了企业部门在全面预算管理中的作用。领导层的忽视，导致整个公司未能形成良好的实施全面预算管理的基础条件，没有形成统一认识。在预算编制、执行的过程中，没有其他部门的配合，致使预算工作无法开展下去，导致实施全面预算管理的过程中，进展缓慢、进度困难、效率低下。

另一方面，国有企业在开展全面预算管理的工作时缺乏完善的预算管理制度体系，财务部门与业务部门之间的联系不紧密，导致实施全面预算管理过程中预算的编制与执行以及反馈等没有及时地进行信息对接，预算的结构没有根据实际的情况进行及时的调整，不利于国有企业进行全面预算管理的开展。并且没有政策法规和规章制度约束部门人员，导致全面预算管理的实施困难加大，预算编制不合理，缺乏可行性，执行难度加大，导致国有企业实施全面预算管理出现不合理的现象，失去了预算原本的含义。

（二）预算目标确定不合理，预算编制不科学

第一，目前的国有企业普遍选择固定预算模式，而且大多是由上级部门下达编制目标，这使得预算编制缺乏灵活性和可行性，使得预算编制流于表面。下级部门认为只是在完成任务，按照目标将下达的指标进行分解，不加以调研分析，不考虑预算未来可能出现的风险与执行情况，会使国有企业预算执行过程中的安全达不到保障。第二，预算指标分解不到位，全面预算管理涵盖了企业经营的方方面面，包括生产、经营、投资、管理等各个方面，立足于企业的战略目标需求，将各个环节的目标进行分解细化，但是目前国有企业实施全面预算管理的基础设施不到位，管理层的关注不够，对于指标的细化和具体化不加以重视，导致预算编制可行性不高，而且大多预算编制是由财务人员进行编制细化分解，财务人员对于业务的流程不熟悉，对业务的数据不了解，完全按照自身的预估或者往年的情况进行细化分解，使全面预算的效果大打折扣[2]。

（三）缺少有效的控制与监督，预算执行不到位

国有企业实施全面预算管理需要结合企业自身的发展阶段和具体情况，对全面预算管理相关的指标加以管控，结合具体的预算指标对企业进行精准的分析，实行严格的动态管控。同时国有企业在经营发展中逐渐认识到了企业实施全面预算所带来了有利之处，预算管理的制度也在逐渐地完善优化，但在此过程中只重视预算编制，而忽略了对全面预算管理中全过程全系统的精细化管控，监督不合理，执行力不严，最终会导致预期效果与实际效果不相符合。同时没有进行纠正修复，事后也未能加以反思，只是表面上出检查报告，并没有执行行动，导致企业不能进行改进，不能够防范风险的出现。

（四）预算绩效考核机制不健全，激励机制欠缺

实施全面预算管理的效果与绩效的考核有关，绩效考核评价实施是完成预算的最后一项任务，全面预算绩效考核的目的是一方面对预算的工作进行评价，另一方面是对预算的管理层和工作人员进行评价。但目前的国有企业在实施全面预算管理时大多缺乏完整的绩效考核制度，考核只与收益利润挂钩，对于管理问题不加以重视，未能对企业全面预算的管理和执行过程进行有效的考核，只关注部门的最终收益利润，主要是由于国有企业考核的过程没有进行明确的职位划分，权责不清，考核目标单一。并且国有企业缺乏有效的激励机制，未能制定对实施全面预算管理的执行情况进行完善的激励政策，无法调动员工的积极性，未能发挥员工的主观能动性，致使企业效率低下。

三、国有企业加强全面预算管理的有效措施

国有企业为进一步发挥全面预算管理的最大作用，贯彻全面预算管理的理念，根据以下提出的不足之处，针对性地采取相应的措施：

（一）全员重视全面预算管理，完善组织结构

国有企业在实施全面预算管理过程中需要加强对全面预算管理的重视，为实施全面预算管理工作打好坚实的基础，并且结合预算管理的建设内容，明确具体的控制点，建立完善的组织结构体系，主要可以从以下两方面进行改进：

第一，加强国有企业对全面预算管理的重视。首先，国有企业需要加大全面预算管理的宣传力度，领导层和管理层需要作为全面预算管理的领头人，要深刻地认识到企业实施全面预算管理的优势之处，改变财务人员作为主导的思想，自身作为领头人，定期进行宣传和培训，提升全体员工全面预算管理的认识，树立正确的意识，营造良好积极的工作氛围，积极配合企业实施全面预算管理工作。将预算管理的理念贯彻在整个过程中，结合实际市场环境的变化，不断地扩展完善预算理念的学习和培养[3]。第二，要建立完善的全面预算组织体系，建立上层的预算管理决策机构、中层的预算管理工作机构、基层的预算执行机构三层组织结构。设立专业的独立的预算管理委员会，预算管理委员会由专业的管理层以及相关的部门主管组成，防止预算目标制定的不合理，定期召开全面预算管理的工作会议，及时对可能出现的情况进行预算过程的调整，把控企业全面预算管理工作的全过程。要将国有企业的全面预算管理落实到具体的工作中，明确各个岗位相应的职位与义务，遇到问题有专业人士负责，预算管理委员会要协调好各个部门之间的工作，避免出现部门不配合的情况。设立专业的预算管理工作部门，专门去执行全面预算的工作，同时进行监督与审计（图1）。

图1 全面预算实施组织机构

（二）制定以战略为导向的预算目标，增强预算编制科学性

预算编制的制定对于全面预算管理的实施是至关重要的，国有企业要想增强预算编制的科学性，主要有以下几点措施：

首先，国有企业的各个部门应该建立完整的编制流程和制度，作为预算工作的依据。根据各个部门的实际情况，收集部门的各项数据，包括生产经营、产品生产、技术研发、市场需求等，获取信息之后拟定预算指标，制定以企业战略发展为导向，以企业目标为依据，将企业目标进行分解细化至各部门各流程，各部门根据目标提出经营计划并反馈给管理层，管理层再对预算指标加以汇总调整，最终制定预算考核目标。将考核目标再加以细化到各个部门各个岗位，将预算落实到个人，完成预算编制。比如，国有企业的发展部门应该结合企业的经营状况和未来的发展战略，作为预算编制的依据，再结合市场中可能出现的成本、预计收入等，确定部门的市场占有率、产品地位、销售额等，将预算指标层层细化到个人（图2）。

图2 全面预算编制体系

其次，国有企业的预算编制大多依赖于历史财务数据，这种财务数据并不能起到指导和参考的作用，因此，国有企业的预算编制要做到及时的更新调整，不仅要以历史的财务数据为预算基础，同时还要分析预测企业未来的内部环境与外部环境的数据信息，使预算的结果更加符合时代的发展。

最后，要采用灵活的预算编制方式，在进行预算编制时，要避免定期的预算编制所带来的弊端，需要采用“半定期半滚动”的方式进行优化，全面考虑企业的战略目标和工作内容，对各项费用的支出进行审查和评估，对全面的预算以季度的形式细化，每个季度完成后，进行分析预测，不足的地方及时地调整补充，这样一来又能对每个季度实时监控，将长期预算和短期预算相结合，避免了人工、财力、物力的浪费。

（三）加强预算执行控制与监督，提高预算执行效率

全面预算管理执行力度的强弱是决定国有企业实施全面预算管理能否成功的关键。因此，为了确保预算管理的可行性，需要加大对预算的执行力度，保证对全面预算管理情况的落实。首先，应该加强预算执行的控制与监督，促使其他部门进行积极的配合，认真完成预算的工作任务，履行预算管理工作的义务，提高预算管理质量。其次，各个层级各个部门的预算单位必须做好严格的审批和执行，建立严谨的预算分析跟踪和反馈机制，实行审批授权制度，加强部门之间的沟通机制。根据实施全面预算各个岗位工作的不同性质和指标，授予不同的审批权限。每个月对各个部门的执行情况进行监督、审查和分析，找出问题，及时调整。最后，可以按照滚动预算编制模式，进行动态调整，采取灵活式的预算执行管理，在执行过程中发现问题、解决问题，使国有企业全面预算管理的实施有效可行，提高预算的执行效率[4]。

（四）建立健全预算绩效考核机制，注重激励奖惩

绩效考核是国有企业实施全面预算管理的最后一步，绩效考核的成功实施是决定全面预算管理成功的最后一项举措，建立健全预算绩效考核机制，有以下两方面的措施：

第一，完善预算绩效考核机制，全面预算管理工作要求整个工作过程中每个员工积极参与，并严格记录，确保员工工作的积极性，建立与之相对的激励政策，制定奖励惩罚措施。

第二，及时更新预算评价体系，国有企业的经营状况每一年每一季度都不同，预算指标也反映了当季度的经营实际与预算管理目标，在编制预算绩效时，需要将预算编制、预算调整、预算执行加以整合评价，同时按照预算的不同领域为采购、生产、销售、财务等指标对预算执行状况进行评价。

四、结束语

综上所述，实施全面预算管理已经成为现阶段国有企业增强自身内部管理水平的一项有效措施，如何践行全面预算管理机制，将预算管理在企业决策和战略方向上发挥应有的价值，是目前国有企业实施全面预算管理的难点。在新的时代环境下，国有企业应该加强对全面预算管理的重视，分析其所面临的困境，提出了现行全面预算管理中存在的不足之处，为了解决这些问题，必须多角度出发，积极探寻可行的对策方案。通过加强企业预算管理认知，健全预算管理组织结构、实行对全面预算的全过程把控、加大执行与监管力度，从而提高企业的内部管理水平和核心竞争力，促使财政资金的使用率提升，推动国有企业的稳步发展。