价值链角度下的精细化成本管控——以航空修理企业为例

来永/成都国营锦江机器厂

近年来，为加快航空维修现代化建设，航空修理系统内部单位综合修理能力快速提升，修理企业之间打破产品壁垒承修不同型号产品，走出了以“技术合作、相互竞争”的跨区域、跨型号修理模式之路，航空维修经费节约化保障的竞争机制已经形成。基于此种情况，航空修理企业要把“科学规范、节约保障”的成本管控思想贯穿于修理全过程，实施有效的精细化成本管控手段，在合作中竞争，在竞争中合作，推动航空维修建设实现跨越式发展。

一、精细化成本管控特点及现实意义

成本管控是以成本管理的科学性为依据，在企业内部谋求最低成本状态下进行的生产管理与组织运作［1］。航空修理企业具有战备服务保障的行业特点，围绕航空修理价值链条实施精细化成本管控具有以下特点及现实意义：

（一）精细化成本管控概念及特点

所谓精细化成本管控，就是运用战略成本思维，细化、分解和整合成本管理措施，从事后的静态管理向事前规划、事中监督修正、事后分析考核的动态管控转变，细化管理颗粒度，精确、深入、细致地采取有效控制措施，促进企业提质增效［2］。

价值链角度下的精细化成本管控具有全流程、多维度、全员参与的特点，适用于航空修理企业在实施大修、中修及检修过程中的成本控制。在维修过程中，将成本管理深入到各业务领域，各部门间高度协同、全员参与，在不同业务流程中采取不同管控措施，从显性成本控制、建立健全激励机制、人力资源匹配等方面多维度降本增效。

（二）精细化成本管控现实意义

1.实现军事效益与经济效益的统一

航空修理企业秉承“航修报国”的使命担当，在企业经营活动中，既要聚焦执行任务最坚决、反应最迅速、服务最及时的强军兴装之路，又要为国家实现经济效益最大化。在保证修理质量和修理周期的前提下，实施全价值链过程的精细化成本管控，对经营活动从修理技术方案制定、航材供应、生产组织及交付等过程成本采取有效方法加以控制，降低成本开支，实现军事、经济效益统一，增强军事经济实力。

2.有效保证企业实现预期经营目标

成本管控贯穿于企业整个生产经营流程。航空修理企业开展价值链角度下的精细化成本管控，建立成本领先的防御型财务战略，健全成本控制体系，实施内部挖潜增效，形成航空维修经费节约化保障竞争优势，促进修理能力可持续提升，有助于企业实现预期经营目标，助力企业向上向好高质量快速发展。

二、精细化成本管控举措

在企业价值链条中，成本与各环节、各单位连接最紧密，具有较强关联性。因而，要树立“全过程一切成本皆可控”思想，把价值工程作为实现目标成本的重要手段，运用维修过程价值链管理模式，精细成本管控。航空维修生产链条如图1所示。

图1 航空维修生产链条图

（一）技术牵引链成本控制

传统成本控制以财务根据逐月统计料、工、费情况，从事后分析入手，追溯成本控制点，成本管控的效果不尽如人意。前移成本管控关口，从修理工艺技术方案制定入手。分析研究产品型号特性、修理特点、必换件清单、易损件消耗等，编制修理工卡，明确修理事项，事前根据产品状况确定修理范围、预判材料消耗和修理工时，采取视情维修或定时翻修等差异化修理方式，避免施修过程中出现多领冒领、超出修理范围等情况，在成本管控链条中发挥技术牵引作用。

（二）物资供应链成本控制

一是精准供应链需求。为确保器材需求准确性，从装备入厂接收开始，各修理单元根据故障状态、修理工艺等提出准确合理的换件需求，物资采购部门据此综合分析库存、供货等情况后组织器材采购，避免形成积压浪费。二是控制航材采购价格。通过招标比价，按照“同价质优、同质价优”直采直谈优先的原则，择优选择供应商签订采购合同，控制采购价格。三是精准自制件入库管理。修理企业一般具有自制加工能力，对能通过自制加工的则应减少对外采购来降低成本。为防止自制件加工车间追求内部绩效过剩产出，则应设置出入库周转率考核，规避盲目发工自制入库，抑制自制产出过剩。四是定期修订消耗定额。修理企业根据维修器材实际消耗量，定期组织修订器材消耗定额，运用ERP系统监督控制材料领用，一方面可促进企业保持合理库存，降低库存资金占用成本；另一方面可杜绝器材多领、冒领，有效降低生产成本［3］。五是细化物资器材领用管理。从规范器材领用上，强化“一料一单一令号”，精确器材领用到具体单个产品；修订器材消耗系数，运用物资管理系统，控制器材多领冒领；设定器材消耗考核指标，并将指标落实到修理班组甚至个人；严格控制零部件报废，加大修理深度，减少零部件报废领新。

（三）生产过程链成本控制

1.建立“微利润”中心

在修理过程中，以产品部件和修理工序为单元，设置“微利润”中心，细化成本控制指标到具体零备件和个人，并将料、工、费以及修理进度实行可视化监督，延伸成本控制深度。一是建立“X部件成本=X 产出收入-微利润”的成本控制思想，倒挤确定成本控制目标。二是建立修理工序成本可视化跟踪，通过ERP系统及时反映该工序X部件材料领用、装机数量、耗费工时等成本数据，及时发现、控制不正常成本波动，对异常情况实施对策，提高成本实时过程管控。三是实行修理工序成本绩效考核，依据X部件和工序成本指标考核评价成本控制效果，不断改善“微利润”中心成本，控制PDCA循环效果［4］。循环管控流程如图2所示。

图2 “微利润”中心PDCA循环管控图

2.实施成本激励约束机制

为促使各责任中心深化挖潜增效，企业在目标成本基础上，细化分解目标成本构成项目，对可控项目进行分析，由财务部门和各责任中心共同协商，确定实施考核的协议成本，在协议成本基础上，对实际激励约束额给予激励奖励或约束处罚，以此激发员工参与成本管控的主动性和创造性，有效控制成本费用。

激励约束额=累计月激励额-累计月约束额

月激励额=（协议成本-月平均实际材料成本）×激励比例（根据实际情况确定）

月约束额=（月平均实际材料成本-目标成本）×约束比例（根据实际情况确定）

注：月平均实际材料成本小于协议成本适用月激励额公式；

月平均实际材料成本大于目标成本适用月约束额公式；

月平均实际直接成本介于协议成本和目标成本之间则当月激励约束额为0。

3.建立内部价格交易平台

修理企业为强化各责任中心成本管控，增强市场竞争意识，在企业内部引入市场运行机制，建立内部价格体系，实行内部价格转移，进而全面反映各责任中心经营成果，促进各中心关注中心成本费用、重视经营效益，最终达到提高企业经济效益的目的。企业财务部门作为内部价格转移的主管部门，负责建立内部市场价格交易平台，健全内部价格体系作为指导价格，各责任中心对于提供产品或劳务的单位来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的单位来说则表示成本，实行完全市场议价。以内部劳务结转为例，受托单位完成劳务项目后向委托单位报价，委托单位从成本控制角度出发与受托单位协商价格（双方商议无果以指导价格作为结算依据）并确认数量，双方按协议价格进行内部结算。由此可见，通过内部价格交易结算，促使各责任中心增强以成本控制为中心的经营意识，提高成本管控参与积极性，以成本控制驱动各责任中心经济价值贡献。

（四）管理支持链成本控制

1.形成成本竞争机制模式

成本是合理的，具有竞争力的成本。要提升成本竞争力，需做好“两个牵引、两个优化”。一是以修理能力建设为牵引，快速形成新产品研制集群效应，整合修理资源，综合技术经济性考量，优化经济结构。二是以技术创新为牵引，实施成本领先战略，优化成本过程动态跟踪，细化到具体某项零部件修理，实时反映修理成本状态。

2.科学合理优化资源配置

从人力资源上有效供给合理配置，推行岗位柔性化建设，从承修产品结构、任务均衡性、修理技术升级、工艺分工和维修流程等方面柔性化确定岗位、人员、培养目标及授权范围；从营销资源上注重效益性原则，坚持先入先出生产组织模式，视产品状况分类制定、考核生产周期，加快产品产出，形成投入产出的良性匹配；从能源资源上提升管理手段，合理分配峰低谷能源使用，分时段供给，精准服务，促进资源高效使用。

3.柔性化财务绩效考核

管理学家德鲁克先生所言：管理就是两件事，降低成本和提高效率，也就是从管理的角度去挖掘成本降低和获取效益的潜力［5］。实行柔性化财务绩效考核，首先实施自主保障能力激励，从外委转自修、深扩修技术研究、故障攻关及生产效率提升、零备件研制等方向推行“揭榜挂帅”，按照等级评定、责任挂钩、项目考核的原则给予政策激励，立足内部挖潜提质增效。其次识别各责任中心生产特性，形成以成本中心考核为主体、辅以利润中心考核的柔性化绩效考核模式，通过各责任中心对收入、成本等整体情况的反映，寻求经营增长突破口以及管控关键点，从而采取有力的控制手段，促进各责任中心全面节约成本提高盈利意识，激励各中心降本增效。

企业成本管理的重要目标是提高资源利用效率，实现合理利润，创造更多价值。科学实施成本管理，以大数据成本管理为支撑，以生产全过程价值链为主线，形成全面集成化成本管理系统，实现维修经费节约化保障，促进修理能力持续提升，确保航空修理企业高质量快速发展。