律师事务所公司化管理的战略分析与路径优化

聂琳峰，卢 瑶

(1.中国政法大学 民商经济法学院，北京 100088；2.南昌大学 法学院，南昌 330031)

一、引言

律师队伍是社会主义法治工作队伍的重要组成部分，是落实依法治国基本方略、建设社会主义法治国家的重要力量。党的十八大以来，我国律师事业不断发展，律师工作取得显著成绩，为服务经济社会发展、保障人民群众合法权益、维护社会公平正义发挥了关键作用。律师事务所作为律师的执业机构，不断的探索、改革和创新，以期实现更大的管理驱动力，完成向行业大势、市场趋势的贴近与契合。

在我国经济转型的大背景下，经济活动纷繁复杂，虽然各个律师事务所根据社会发展形势不断调整发展战略和管理模式，却难以有效应对复杂的社会环境。原因在于：一是战略定位不明、发展规划不清；二是内部管理松散，管理制度欠缺、管理内容模糊、管理程序混乱。此外，与国际优秀律师事务所相比，我国律所普遍规模化不足、专业化程度偏低，难以适应WTO法律服务国际化的趋势。

为了更好地适应经济形势和社会需求，我国部分律师事务所开始尝试公司化管理改革，以期将公司治理理念、组织架构和管理方式引入到律师事务所管理，帮助律师事务所明确战略定位、优化管理模式、提高管理效率，从而提高律师事务所的竞争优势。

二、律师事务所公司化管理的产生背景

首先，公司制企业、公司制律师事务所、公司化律师事务所事务所三者并不相同。前者是指由股东出资建立、自主经营、自负盈亏的法人组织，包括有限责任公司与股份有限公司；中者将有限责任公司套用在律师事务所上，律师事务所承担独立的有限责任，本质上仍属于公司；后者是在不改变合伙责任承担方式的前提下，借鉴有限责任公司的管理结构在律师事务所建立一套新的制度体系。[1]在这套制度下，按照公司治理结构，实现分工合作、资源配置、团队整合，而不改变产权制度和财产责任制度。所谓“公司化管理结构”，是指合伙所基于自身属性，参考有限公司组织模式及管理理论，对律师事务所人、财、业务、制度、客户等重要事项进行精密、有效管理。换言之，公司化律师事务所与传统律师事务所本质区别在于公司化律师事务所改变了传统律师事务所粗放的管理模式，使得律师事务所既有专业分工又有团队协作，从而实现律师事务所的规模化、专业化、品牌化和团队化。

自从上世纪80年代恢复律师制度以来，我国律师事务所共经历了国资所、合作所、个人所、合伙所4种组织形式。随着我国法律服务市场的进一步开放，为了取得市场竞争优势，我国部分律师事务所开始推行公司化管理改革，以保证管理最优化、效益最大化。

(一)全球经济一体化

随着互联网技术的蓬勃发展，人类社会开始步入数字经济时代。数字经济以互联网络为载体、以信息技术为动力、以数据信息为生产要素，通过数字技术与实体经济的集成融合，重构了经济发展业态模式、加速了经济全球化进程，国际贸易更加便利、国际投资更为便捷，各种跨国企业迅速成长了起来。经济全球化也对各国律师制度产生了深远影响。传统上来说，律师执业需立足于特定的司法地域与文化，但经济全球化深刻改变了律师的服务范围、服务方式，并以律师为传导中介改变了律师事务所管理形式。为了更好顺应经济全球化的进程，各国律师事务所积极寻求变革，希望通过管理创新来实现效益递增。可以说，全球化对各国律师事务所而言，既是机遇更是挑战，如何把握机遇窗口期、掌握变革主动权对律师事务所发展而言至关重要。

2001年，我国正式加入WTO，从此服务贸易市场开始逐步对外开放，这意味着仍处于发展初期的我国律师行业，将面临已处于发展成熟期的各国律师行业的挑战。按照《服务贸易总协定》的要求，在法律服务市场方面，我国政府承诺在市场准入和国民待遇方面放开限制，主要成因在于对“跨境交付”和“境外消费”难以有效管理；而对“商业存在”和“自然人移动”我国政府则保留了部分限制。按照此限制，外国律师进入我国后，业务领域仅限于国际法律咨询服务和所在国法律服务。现阶段来看，半开放、半限制的措施并没有分割我国的法律服务市场，也未对我国律师业造成重大冲击。但是，随着市场的进一步开放，外国律师在我国业务领域的进一步拓展，势必会加剧我国法律服务市场的竞争，对我国律师行业的潜在冲击不可小视。

(二)法律服务复杂化

随着交易模式多元化、法律关系多重化以及市场主体多样化，法律需求开始出现变化，要求法律服务更加一体化、精细化和人性化。因此，为了满足市场需求，律师逐渐摆脱了单打独斗的业务模式，律师团队逐渐形成，同一团队不同律师之间分工负责、互相配合，共同处理综合性业务，律师事务所管理也开始呈现规模化、专业化的趋势，公司化管理理念也由此产生。

以大型客户为例，来分析法律需求和服务模式。大型客户主要是企业群体，这类客户对法律的需求是事前的、战略的、定期的。公司基于体量优势，天然具有案件数量优势，公司也成为了部分律师事务所最核心的客户。公司客户的法律事务包括债权债务、股权收购、对外投资以及新设、合并、解散等，前述多项业务的法律关系具有复杂性和整体性。同时随着产业生命周期的不同、经济环境的变化、组织结构的变革，企业的法律需求也在不断变化。基于业务本身的复杂化和客户需求的易变性，律师业务方式、律师事务所管理形式也必然随之改变，所以组织形式的公司化、业务处理的专业化和团队分工的协作化成为了律师事务所发展的客观趋势。

三、律师事务所公司化管理的战略分析

基于法律服务的国际化、专业化趋势，许多国际律师事务所尝试公司化管理改革。然而，公司管理模式是否符合我国法治环境、是否符合律师事务所发展阶段，需进行战略环境分析，并根据分析结论选择最佳管理路径。

(一)公司化管理的环境分析

环境分析是指分析外部环境能否支持其推行公司化管理改革，可细分为宏观环境和微观环境，前者包括政治法律、社会文化等；后者包括产业环境、竞争环境等。

1.宏观环境分析

第一，以习近平同志为核心的党中央高度重视律师工作，为我国律师事业发展指明前进方向。当前，我国正处于法治中国、法治政府、法治社会建设的红利期，坚持政治导向、规范诚信执业、践行社会责任、弘扬法治精神是完善我国律师制度的重要内容。这要求我国律师事务所提升专业化水平。

第二，我国正处于市场体制改革、经济社会转型的关键期，需要律师队伍发挥解纷排难功能。维护当事人合法权益、维护法律正确实施、维护社会公平正义，是律师的职责所系、使命所在。同时，社会转型意味着社会关系更加复杂，法律服务若想在社会转型中充分发挥力量，改革律师事务所管理模式势在必行。这要求我国律师事务所提升团队化水平。

第三，我国法律服务市场进一步开放，亟需一支具备全球眼光、国际能力的律师队伍。2016年5月，中央全面深化改革领导小组第24次会议审议通过了《关于发展涉外法律服务业的意见》，明确提出要建立一支通晓国际规则、具有世界眼光和国际视野的高素质涉外律师人才队伍，建设一批规模大、实力强、服务水平高的涉外法律服务机构。我国法律服务市场开放后，大量成熟的国外律师事务所将进驻我国，这些律师事务所具有成熟的管理模式、庞大的组织规模、精密的运营体系、专业的执业律师等。相比之下，我国律师事务所普遍起步很晚、起点较低、管理混杂、结构松散。因此，开放法律服务市场，对我国律师事务所发展而言，既是向国际先进律师事务所学习的机会，也是对自身经营能力的考验。

2.微观环境分析

第一，现代经营理念的转变要求律师事务所管理模式同步改变。我国律师事务所普遍存在管理者权力集中化、特权化现象，容易出现人治高于规章，并且律师事务所主任兼具管理者与业务者双重身份，容易导致两头都要管、两头管不好的局面。因此，我国律师事务所管理的当务之急是去除管理者特权化、消除双重身份、严格落实规章制度。公司化管理理念与我国律师事务所管理需求不谋而合，一是强调专业分工、各司其职，行政管理与业务管理交由专门人员负责；二是以规章制度为行为准则，无论是普通员工还是合伙人员，都需严格遵守律师事务所管理规定；三是更加注重地位平等，律律师事务所以完成任务为导向、以专业能力为晋升渠道，这能提高效益、保障公平，从而确保律师事务所良性运转。

第二，市场竞争强调效率优先，效率优先要求专业分工，专业分工要求结构化治理。以现代公司治理结构为例，公司治理结构通常由股东会、董事会、监事会和经理层组成。股东会由全体股东组成，是最高权力机构；董事会为最高执行机构，享有经营决策权；监事会为监督机构，履行监督职能；经理层为业务执行机构，享有日常经营权。各组成部分之间相互制衡、各司其职，客观、公正、专业的开展公司治理，从而形成以实现最佳经营业绩为宗旨的结构性制度安排。

综上所述，宏观环境要求律师事务所专业化、团队化、国际化，微观环境要求律师事务所树立现代管理理念、建立分权治理结构，这与公司化管理模式一脉相承。

(二)公司化管理的优劣势分析

以环境分析结论为依据，若公司化管理符合我国国情，则进行优劣势分析，判断公司化管理是否满足我国律师事务所管理需求。如果环境允许、律师事务所需要，则可以推行公司化管理改革。

1.优势分析

第一，公司化管理有助于解决生存与发展问题。社会加速转型和经济体制变革要求律师事务所不断更新管理形式，而目前多数律师事务所的管理模式难以适应社会发展形势。而公司化管理有利于划分责任、提高效率，例如市场营销管理可以增加案源、财务制度执行可以开源节流、人力资源管理可以增加人才储备、技术开发管理可以提高整体效率。总之，公司化管理意味着管理更高效、集体更团结、业务更精细，能为律师事务所长远发展提供充足动力。

第二，公司化管理有利于营造稳定的执业环境。众所周知，律师执业的流动性比较强。原因如下：一是律师个人的执业理念、发展定位可能与律师事务所的发展理念、战略定位存在部分错位；二是律师之间关系松散、竞争激烈，难以保持融洽的合作关系，所以挂靠到哪个律师事务所名下对律师而言并不重要。而公司化管理的优势如下：一是能为个人提供良好的工作环境，包括平等的同事关系、合作的工作关系，使他们成为利益共同体；二是能为个人提供良好的职业平台，每名律师都能在律师事务所中明确定位，只要兢兢业业工作，按照既定程序就能实现职业理想。

第三，公司化管理有利于提高专业化程度。以市场营销与法律业务为例。在普通合伙所中，市场营销和业务管理往往集中于一人，律师一面办理业务、另一面开展营销，这既影响办案、又影响宣传。而公司化管理模式下，律师事务所会将市场营销与法律业务进行分业经营，由律师事务所聘请专业人士负责营销管理，具体流程包括：设置营销组织、明确营销战略、制定营销计划、开展营销活动、进行信息反馈等。通过专业营销，能实现宣传范围最大化、宣传效果最优化，有利于律师事务所充分开拓法律市场。

第四，公司化管理有利于降低经营成本。以财务管理与法律业务为例。在普通合伙所中，普遍存在财务制度不健全、财务执行不规范的情况，这导致难以对律师事务所经营状况形成量化了解，难以降低经营成本、提高资金使用率。公司化管理强调分业经营，因此财务管理同样交由专业人员负责，一是采购战略，财务人员能够制定合理的采购计划、选择适当的供应商、采用便捷的采购方式、进行严格的采购验收与付款审核。二是资产管理战略，财务人员能够清点、维护律师事务所固定资产与日常消耗品。三是预算决算制度，财务人员能够根据律师事务所预算目标，制定合理的预算规划、进行严格的预算执行，同时进行年度决算，形成现金流量表和利润表。四是资金管理活动，能够合理调度资金，提高资金使用率、保障资本充足率。

2.劣势分析

公司化律师事务所与公司制企业本质区别在于：公司化律师事务所的核心要素是“人”，律师行业特性决定了律师事务所管理必须以人为本，律师事务所具有天然的人合性；而公司制企业的核心要素是“资”，资本市场特性决定了企业管理必须以资为本，企业根本目的在于盈利，人只是企业盈利的手段之一，企业具有天生的资合性。

所以，公司化管理的劣势在于：律师执业行为的独立性、劳动性和自由性。公司化管理确实能帮助律师事务所创造最大经济效益，但对律师个人而言，公司化管理带来的经济效益可能小于普通合伙所带来的经济效益。一是律师执业行为的独立性较强，律师个人通过努力往往能实现自身价值，独立办案是常态、合作办案是非常态；二是律师执业行为的自由性较大，律师以其劳动换取经济收入，因此具体在何处、在何时、以何种方式提供劳动，均由律师个人做主，而公司化将律师角色定位为员工，将会导致部分律师沦为律师事务所盈利工具，难以发挥个人最大价值，不利于引进顶尖律师；三是一旦同一律师事务所内部的不同律师之间发生矛盾，因为普通合伙所的律师本身交集较少，单打独斗反正有利于保持同事关系，而公司化律师事务所强调团队协作，那么律师之间的私人恩怨可能上升为工作冲突，这会影响团队整体发展。因此，推行律师事务所公司化管理，必须结合律师行业的人合性特征，扬长避短发挥公司化管理的制度优势，推动律师与律师事务所利益融合、同向发展。

四、律师事务所公司化管理的路径优化

首先，公司化管理是国外律师事务所根据市场发展自发形成的产物，径直借鉴公司化管理模式可能不符合我国市场发展规律，需进行本土化设计；其次，公司化管理意味着将公司治理理念与律师事务所治理结构相结合，两者可能难以兼容，需进行结构性改造。

(一)建立公司化管理的治理结构：“权力制衡”与“分工负责”

以公司制企业为例，公司治理结构由股东会、董事会、监事会和经理层共同组成。股东会是最高权力机构，由全体股东组成；内设机构由董事会、监事会和总经理组成，分别履行公司战略决策职能、纪律监督职能和经营管理职能，三者相互制衡、各司其职，均对股东会负责，共同帮助公司实现最佳经营业绩。

与公司治理原理相同，本文尝试对律师事务所治理结构进行制度设计。律师事务所治理结构应由权力层、管理层、职能层和监督层组成。其中，权力层为合伙人会议，行使最高决策权；管理层为管理委员会，行使综合管理权，并管理职能层；职能层为行政事务部和法律事务部，两者互相独立，行政事务部主管日常行政工作、法律事务部主管法律业务工作；监督层为监督委员会，行使监督检查权。各部分、各司其职、相互制衡，协同推进律师事务所发展。

以下图为例，证明公司制企业与公司化律师事务所的治理结构存在相通之处。O为权力层：在公司中为股东会，在律师事务所中为合伙人会议，属于最高权力机构；A为管理层，在公司中为董事会，在律师事务所中为管理人委员会，属于综合管理机构；B为监督层，在公司中为监事会，在律师事务所中为监督委员会，属于监督机构；C为职能层，在公司中为经理，在律师事务所中为行政事务部与法律事务部，属于业务机构。O-ABC共同构成了“锥形”治理结构，O的高度=律师事务所的战略高度，O越高意味着律师事务所战略眼光越长远、战略设计越科学；B对AC进行监督，实现权力制约；AC进行分业管理，实现专业分工；ABC面积越大，意味着各方越均衡，运行越有效；O-ABC体积越大，意味着律师事务所整体效益越大。相反，如果ABC中任意两点重合，或者O落在ABC平面上，O-ABC将由锥形变成平面，即所谓的治理困境，律师事务所将难以维持有效运营。

图1 治理结构中的“权力制衡”

前文关注了“权力制衡”，后文重点讨论“分工负责”。分工负责共分为3级，第1级为权力层、管理层、监督层和职能层之间的分工负责；第2级为职能层内部行政事务部和法律事业部之间的分工负责；第3级为法律事业部内部不同领域之间的分工负责。

第1级分工：“锥形”各角之间既是制约关系，又是配合关系，具有双重性，通过制约式配合帮助律师事务所实现效益最大化。

第2级分工：一是行政事务部，包括人力资源部门、财务部门、信息系统保障部门等；二是法律事业部，以金杜律师事务所为例，包括公司组税务部、知识产权组、诉讼仲裁组等。

第3级分工：以矩阵制结构为例，分工负责具体体现为专业化分工、团队化合作。纵向上，根据不同领域划分不同部门，例如公司组、税务组和诉讼仲裁组等；横向上，根据不同项目划分不同部门，例如A企业的法律事务，可能同时涉及公司事项、税务事项、诉讼仲裁事项等，临时组建A工作组负责A企业。

以下图示意，可以发现：(1)团队化合作：

图2 矩阵制：团队化合作与专业化分工

一是纵向合作，以公司组为例，是指公司组长和公司组员相互配合；二是横向合作，以A项目为例，是指A项目组长和A项目公司组员、税务组员、证券组员等的合作。纵向合作是稳定的、长期的，横向合作的临时的、灵活的。(2)专业化分工[2]：一是行政事务部与法律事务部之间的分工；二是纵向分工，指法律事务部内部公司组、税务组、证券组之间的分工，广义上也包括行政事务部内部市场营销组、人力资源组之间的分工；三是横向分工，是指A项目内部各组成员之间的分工。

综上所述，通过权力制衡与分工负责，一能提高管理效益、提升业务质量，二能加强各组成部分的协调能力，三能提升律师事务所治理能力、建立完善治理体系。当然，分工制衡也有不足，短期内会增加不同部门之间的协商成本。

(二)实现公司化管理的体系设计

纲举目张，治理结构是纲、体系设计是目。律师事务所公司化管理既包括宏观的治理结构，还包括微观的体系设计，二者相辅相成，共同帮助律师事务所实现善治。

1.构建科学的考核体系、建立合理的薪酬制度

考核和薪酬两者密不可分，考核结果决定晋升和薪酬。科学的考核体系、合理的薪酬制度有利于激发工作热情、形成良性竞争环境。为更好适应国际法律服务市场，以Cravath律师事务所的考核体系为例，以期为我国律师事务所实现公司化管理、国际化经营提供制度参考[3]。

Cravath以“积点制”作为考核指标和薪酬依据，具体计算公式如下：

作为人才激励战略，律师事务所对首次加入的合伙人给予丰厚报酬，其第1年收入会超越高级合伙人；第2年，该名合伙人按照固定比例(1%)对律师事务所可分配净收益进行分红；第3年到第10年，按照固定比例(1%)+浮动比例(0.15%)×工作年限进行分红；第11年到第20年，按照已累计固定比例(2.2%)+浮动比例(0.1%)×工作年限进行分红；当然，律师事务所也设置了分配比例上限(3%)，按照正常计算曲线，成为合伙人后的第18年，分配比例能达到3%；而这一比例将会持续到62岁，62岁之后每年降低0.5%，即分配比例=3%-浮动比例(0.5%)×(3-剩余年限)，至65岁退休时这一比例将降为1.5%，此后一直不变。当然，如果考核结果欠佳，当年计算比例会相应扣减。“积点制”优点为：一是公平性，避免收入差距过大、减少利益冲突；二是公开性，计算标准公开透明，确保分配公平；三是激励性，将律师事务所效益与律师收益挂钩，提升工作积极性；四是可预期性，确定的标准为律师提供了稳定的晋升阶梯，能够留住人才。

表1 “积点制”的年分配比例

2.实施人才战略、丰富人力资源

人才是可持续发展的重要保障，是治理体系的重要组成部分。因此，实施科学的人力资源战略对律师事务所发展而言至关重要，具体包括：积极引进人才、科学管理人才、重点培养人才、高薪留住人才[4-5]。

(1)制定科学的人才引进战略

首先，人力资源的固定成本是一定的，变动成本基本为零，而可得利益与人力资源两者之间呈正向关系。简言之，律师人数越多，律师事务所收入越高，而成本基本不变，这是人力资源的显性影响因素。其次，律师人数过多可能导致整体素质下降、文化难以融合等。易言之，律师人数越多可能降低平均质量，这是人力资源的隐形影响因素。因此，科学的人才引进战略为：一要扩大律师基数，二要严格选拔人才，扩大基数是方式、选拔人才是目的。两者一体两面，既能保证律师事务所短期内提高收益，又可保证律师事务所长期内持续发展。

(2)制定科学的人才管理战略

人才管理是人才引进的后续环节。律师事务所需对人才实施分级管理，对拥有重要技术职称或专业优势超群的高级人力资源，通过签定入伙协议，将其确认为最核心的人力资本；对拥有特殊资源或专业优势明显的次高级人力资源，将其确认为核心的人力资源；对拥有专业知识的其他人力资源，将其确认为重要的人力资源。通过分级管理，可以对不同级别的律师制定不同的考核方案、薪资计划和管理方式，从而优化人员结构、提升管理效率、提高工作产能。同时，律师事务所需在参考全体人员建议的基础上制定合理的规章制度，对执业行为、惩戒措施等进行明确规定，做到令行禁止、一视同仁，保证管理制度的拘束性、民主性。

(3)制定完善的人才培养战略

通过健全培训机制，一是能提高青年律师的专业素养，让他们迅速适应律师事务所工作节奏二是能更新骨干律师的专业知识，帮他们更好适应智能化、数据化的工作方式；三是在骨干律师与青年律师之间搭建知识共享桥梁，提高合作效率、营造良好氛围。

具体而言，培训机制包括基础培训和业务培训两个部分。[4]基础培训能帮助工作人员快速、熟练地掌握律师事务所的管理制度、工作流程。业务培训能帮助律师提升专业素养、业务技能。此外，还可额外增加拓展培训，重点培养工作人员之间的团队协作意识与能力。通过以上培训方式，可以帮助律师们提升合作能力、提高专业素养，实现律师事务所人员结构升级，从而促进律师事务所与律师的协同发展。

(4)制定有效的人才激励战略

人才激励战略的内核是考核体系、薪酬制度，两者密不可分。如前文所述。

3.实施营销战略、维系客户关系

根据分工负责的原则，律师事务所应区分法律业务和市场营销，建立专门的市场营销团队，掌握市场趋势、制定营销战略、构建营销组合、维护客户关系等，从而增加律师事务所的业务量。

(1)宣传品牌形象

律师行业属于服务行业之一，服务行业的核心资产是品牌。品牌能够连接客户、市场和律师事务所，是律师事务所形象在客户心中的缩影，是律师事务所文化的外在形式。品牌的知名度、美誉度通常等于律师事务所的市场空间、发展前景。专业的市场营销团队可以帮助律师事务所打造良好品牌形象，一是外在形象，包括内部装饰、办公用品、服装风格等；二是内在形象，包括优质的服务态度、统一的法律文书、规范的业务流程等。通过塑造品牌形象，一是能提高法律服务产品质量、增强客户的满意度；二是能提升律师事务所的社会美誉度、增加社会关注度[5]。

(2)维护客户关系

传统合伙所主要依靠律师个人建立并维系客户关系，属于点对点关系。这种关系比较原始，呈现简单化、不稳定性和低价值性。而公司化律师事务所主要依靠客户服务团队与客户维持关系，属于面对点关系。这种关系相对成熟，呈现稳定性、专业性和高价值性。维护客户关系需注意以下几点：第一，设立客服团队，提供一对一、多对一的个性化服务。一对一是指某一客服人员对口负责某一客户；多对一是指维持某一客户，并非由某名律师以私人关系来维护，而是由客服人员以律师事务所整体名义来维系。第二，设立客服标准，提供全流程的人性化服务。客户与律师事务所接触的起点，就是服务的起点。客户的服务体验需体现在每名律师每次服务每个细节中，比如律师事务所定期研讨案例、举办模拟法庭，主动邀请客户参加，将每个法律服务步骤呈现出来，提升法律服务的可视性。通过客户服务，可以提高产品的附加值、提升客户的满意度、扩大潜在的服务市场，与客户保持友好合作关系。

4.实施文化战略、促进团队合作

随着市场经济的发展，很多复杂的法律工作必须依靠团队协作才能完成，团队成员需要形成优势互补。在公司化律师事务所管理体制下，通过文化建设来保障团队协作成为共识。[6]具体而言，文化建设包括以下几点：

第一，明确领导核心。领导核心是团队的掌舵者，所以确定一位具有公信力、领导力、专业性的团队领导，对于把握战略方向、营造文化氛围而言至关重要。第二，认可团队理念。团队成员由于共同理念集合在一起，在团队合作中应当坚定不移地认可团队理念、认同团队文化。第三，制定符合实际的团队文化内容。律师行业具有独特性，团队文化应以行业特殊性为基础，强调人性化管理，营造和谐、互助、团结、共进的文化内容，为团队运转提供人文支持。第四，积极开拓团队业务。开拓业务能增加团队效益，为团队运转提供物质支持。

除了上述几项，还可以通过设立团队专项基金、规范团队内部管理、开展经验交流分享，以增加团队成员的默契度、归属感，使得团队文化成为团队发展的最深沉、最厚实的精神力量。

5.实施技术战略、提高管理效益

随着新一轮科技革命与产业变革席卷全球，数字技术与实体经济开始集成融合，部分大型律师事务所开始引进数字科技，并取得了不错的管理效果。他们认为，数据量化有助于管理优化。所谓数据量化是指将量化管理的方法应用于大数据，并将分析结果运用到律师事务所管理的过程。想要进行数据量化，数据收集是基础工作，而数字科技为数据收集提供了技术设备支持。例如，利用区块链可以上传、共享、保存法律文件、案件材料等数据，以方便团队办公[8-9]。无论合伙所还是公司所，都需要依靠大数据来支撑管理，而大数据技术通过收集、整合、分析相关信息，能提取出极具价值的管理信息，帮助管理者做出更准确、更专业的判断。另外，律师事务所公司化改革需要重新建立考核体系，而大数据技术通过可比数据能使得绩效数量化、可视化，从而降低考核复杂性、提高考核科学性，同时能减少管理成本，从而大幅度提高律师事务所公司化管理的效率。