制造企业全面预算的困境与对策

2022-10-02鲍学宏

时代商家 2022年26期

鲍学宏

（天津三英精密仪器股份有限公司，天津 300399）

制造业是经济发展的重要基础和支撑，“十四五”期间，国家对制造业助企纾困和发展的支持力度将加大，扎实推动制造业从中低端向中高端迈进。对制造业领域进行深入的“放管服”改革，实施涉企经营许可事项清单管理。这些措施大大增强了制造业企业的活力，发展前景更加广阔。

在这样的大背景下，制造企业欲实现经营战略目标，必须提高财务管理水平，与企业运营密切相关的全面预算管理不可或缺。制造企业通过实施全面预算管理，有效结合企业经营情况和发展战略，更合理地设计与企业自身相匹配的预算体系，并在运行过程中不断改进，使其成为制造企业实现经营战略目标的护航者。

本文主要研究制造企业全面预算管理体系在建立、执行、考核和分析过程中可能会遇到的问题及问题产生的原因，并提出解决问题的对策建议。

一、制造企业全面预算概述

（一）全面预算的内容及功能

全面预算是指企业以经营战略为导向，以当期实现的经营业绩为基础，合理预测市场变动情况，对下一个经营期间的业绩目标进行设定，并围绕这个业绩目标，编制各职能部门的运营计划，以确保业绩目标的实现。

全面预算主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算，其功能主要包括规划与计划，沟通与协调，控制与监管和考核与评价。

（二）制造企业执行全面预算的意义

制造企业有别于其他企业的显著特点在于生产环节，随着科技水平的提高，产品的生产工艺趋于复杂化，特别是进入工业4.0时代，基于多变的生产工艺和多品类产品，执行全面预算尤为重要。一是有利于整体控制，发挥全面预算导向作用，企业各部门的日常经营活动受到全面预算的约束，避免企业运营偏离利润目标；二是有利于过程控制，明确每一位员工在企业运营中的职责，使作业成本更加高效；三是有利于产品成本控制，减少因采购材料对营运资金的占用，合理控制物料、能源及人工损耗，降低生产设备的维护成本等；四是加强对超预算支出的控制，通过制定超预算支出的审批程序，可以了解超预算支出对全面预算的影响程度，便于从整体上及时调整预算方案，以达到实现既定企业经营战略目标的目的。

二、制造企业全面预算的困境及原因

（一）制造企业全面预算存在的问题

1.销售预测数据与实际差异较大

销售预测是在充分考虑未来各种影响因素的基础上，结合本企业的销售业绩，通过一定的分析方法提出切实可行的销售目标，是对未来特定时间内全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。

尽管如此，未来的市场和经营环境多变性导致预测的难度较大，除了对外部多变的经营环境较难预测外，客户的个性化需求层出不穷，市场竞争又格外激烈，销售活动中的突发事件对全面预算的执行也具有很大的挑战性，这种现象在中小型制造企业更加突出。例如，预算中的销售项目因为客户的原因无法在当期继续执行，需要等到客户消除某些阻碍因素（场地、资金等原因）后才能继续，还有些客户的内部审批流程过于复杂，或者有新加入的竞争者，使预期订单不能按时签订。

2.执行全面预算与运营灵活多变的冲突

在制造企业的日常经营中总会遇到突发事件，有些突发事件对预算利润的影响很大。例如，一家食品制造公司按照生产计划采购了一批乳粉，部分乳粉已经用于生产并产出了成品，在出售这些产品之前发现乳粉中个别指标超标，导致涉事原材料、半成品和产品全部被销毁，该公司当年经营业绩与预算比较的结果非常糟糕。再如，公司人事部门按照预算扩招一批生产人员，待新录用的生产人员到岗后，因为销售订单延后，导致这些生产人员无事可做，公司为此白白支付了一笔员工薪酬，销售指标和费用控制都与预算有很大差异。

3.职责划分不清

制造企业中每一个职能部门都在为公司其他各部门服务，因提供服务会产生一定的费用，但责任并非都由该职能部门承担。例如，当仓库的搬运设备发生故障时，维修部门负责修复到正常使用状态，维修材料和人工费用很可能计入维修部门。对维修部门而言，非公共设施的维修他们是很难控制的，对于仓库的经理，他会认为维修活动并非他的管辖范围之内，这样会导致职责划分不清，在做预算时相互推诿。这样的情况还有很多，例如，能源的耗用、快递费用、公司提供的加班订餐等等。

4.不重视对考核结果的分析

当考核期结束，公司只着眼于预算达成率，按照预算达成率确定绩效奖金，并依据预算达成率调整下一个年度的预算，对考核结果的分析归咎于预算，因为预算在制定时出了问题，才导致差异的产生。

5.全面预算人员水平有限

全面预算需要全员参与，但参与者并不了解自己在全面预算中的职责，认为过程太过复杂，约束了日常的工作，而且需要花更多的时间去沟通，不能将全部精力集中在本职工作上。

（二）制造企业全面预算问题产生的原因

1.市场预测信息匮乏

在实际操作中，有些销售人员编制预算仅以上年度销售业绩为参考，与分销商达成共识，在上年销售业绩的基础上增加一定的比例，作为新一年度的销售预算。这样的操作优点是方法简便、节省预算成本。缺点也尤为突出。首先是缺乏外部市场信息，仅凭分销商对市场的认知来预测未来的销售目标，不具合理性。其次是不了解政府的动向，销售人员对政府动向的敏感度很低，原因是销售人员相信自身的销售行为与政府的动向有很远的距离，特别是快消品制造行业，消费者的消费意愿很难改变。其实不然，因为销售人员忽略了政府动向对市场的指导作用，例如，《国务院办公厅关于限制生产销售使用塑料购物袋的通知》于2007年12月31日发布，以限制和减少塑料袋的使用，降低对自然环境的污染。在 2020年1月，国家发展改革委和生态环境部又发布了《关于进一步加强塑料污染治理的意见》，这条更为严格的制约塑料制品生产、使用和回收处置塑料废弃物的政策，很大程度上制约了塑料袋生产商的销售，加大了生产成本，如果预测未来的市场需求依然凭借以往的销售数据，不但销售目标难以达成，而且会出现物料滞留，产品的库存量较高，流动资金紧张的问题。

2.未全面考虑影响制定预算的因素

制造企业在制定预算时容易忽略一些因素，例如前面提到的奶粉事件，事发前这家食品制造公司在做预算时，如果增加检测成本，在入库检测环节多增设检测项目，很可能会避免巨额损失的发生。制造企业仅依据上年运营数据编制预算，不明晰洞察外部和内部新增影响因素，预算控制就失去了意义，偏离预算结果的出现也就不足为奇。

3.缺少合理的费用分配方案

制造企业特别是中小型企业不重视共担费用的分配，没有制定出合理的费用分配方案。部分企业直接把费用归属于业务发生部门，但对于业务发生部门，其中一部分并非他们可以控制的，例如前面提到的维修费用，或者即使制定了费用分配方案，仍有一些业务活动的责任划分不清，在执行预算控制过程中会出现管控盲区，出现了问题无法问责，例如电能消耗，企业支付电费是依据电力公司安装的电表，但企业所有部门都会消耗电能，不设定合理的分配方案，编制预算时很难将电费分解到各部门，更谈不上考核和评价了。

4.考核结果的分析不具指导意义

因为预算出现了各种各样的问题，这些问题会掩盖运营操作中的不当之处。这些不当之处如果任其发展，很可能会造成更大的损失。但在做考核结果分析时，因为被预算所掩盖，所以没有引起重视，下一年度的预算仍会掩盖同样的问题，造成预算管理漏洞。某制造企业上年度因为突发事件导致机物料耗用金额较大，在评价预算考核结果时却未被提出，原因是该项预算每年的金额都很高，而实际发生的金额与预算比较匹配，从数据上看没有任何问题，实际上是生产经理利用预算管理的漏洞，将机、物、料领出后作为福利私下发放给了部门员工。

5.全面预算参与人员财务知识匮乏

在编制和执行全面预算时，参与者对财务常识知之甚少，也不了解企业内部控制的意义，参与行为只是形式上的，没有实质。

三、制造企业加强全面预算管理的对策建议

（一）深化全面预算体系的建设

1.完善全面预算的编制流程

制造企业全面预算的编制流程包括下达编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行。整个流程涉及销售、生产、管理、职工薪酬、税费、存货、资金、固定资产和投融资等各个环节，涵盖了公司的所有部门，从数据收集、整理、编制预算方案，再到上报、审查、批准和下达，需要制定较完善的编制流程，设置每一个环节的具体任务，完成任务的时间节点和责任人，及时掌握各环节的执行情况，审查部门及时推进。完善的预算编制流程是编制预算的前提，责任部门，编制部门、审查部门和审批机构通力合作，编制的预算才能在企业经营战略中发挥导向作用。

2.加强全面预算管理的监督

预算管理监督是执行全面预算管理的重要环节，制造企业应当依据自身情况制定预算管理监督制度，各职能部门和分支机构定期向预算管理机构汇报预算执行计划进度，设立子公司的，也需要向母公司（集团公司）的预算管理机构汇报。这是对预算进行监控的依据，也是预算管理机构是否需要对年度预算进行调整的重要参考。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。

3.加大全面预算培训的力度

全面预算管理需要全员参与，每位员工应当了解全面预算的编制流程、预算管理的内容、业绩考核与评价以及必要的财务知识。因此，企业应当加大力度组织全面预算管理的培训，培训要有针对性，不同部门、不同级别的员工关注的内容有很大差异。全面预算管理深入人心是顺利实施的保障。

（二）加大对市场数据采集的投入

大数据时代，获取市场数据较以往更加容易。首先，可以通过公司自建网站、手机APP、微信公众号吸引潜在客户，了解客户需求；其次，可以向数据采集公司购买产品消费数据，如各大超市、电商平台月、季、年的同类产品销售数据和消费趋向；再次，可以对末端零售商走访，了解他们的反馈，这些信息更有助于销售预算的合理性。

（三）建设顺畅的沟通渠道

全面预算管理涉及企业的各个方面，每一项业务都不是独立发生的，需要由两个或多个部门共同完成，例如，研发部研发新品并将新品推向市场，需要市场部、财务部、销售部、企划部、计调部、生产部等多个部门共同完成，各个预算主体在编制预算和预算执行中应当充分沟通，信息共享，互相协作，以有助于增强全面预算管理工作效用的发挥。

（四）职责与费用严格匹配，建立绩效打分制度

1.设立多层次利润中心和成本中心

利润中心和成本中心是全面预算管理的基本单位，合理设立多层次利润中心和成本中心，更有益于实行全面预算管理的制造企业考核绩效。对于生产环节复杂的企业，每一道工序是否有必要分设成本中心，或是合并两道或以上的工序设立一个成本中心，取决于能否将各项预算指标及考核结果落实到具体责任人。同一个部门可以设立多个成本中心。

2.正确归集各利润中心和成本中心发生的费用

制造企业各职能部门发生的费用并非全部可控，维修部门对各部门使用的固定资产维修，费用的责任人是使用部门，对该固定资产的状态有直接影响。编制预算时，使用部门应与维修部门共同对本部门使用的固定资产进行检查，预测检修费用，作为使用部门预算的一项指标。同样，员工餐费、快递费、房屋租金等指标，都应当划分到费用承担部门。

3.共同费用分配率的合理性

对于不能直接归属某个成本中心的费用，如ERP系统的使用费、能源耗用、生产耗用的低值易耗品等，应当合理设定分配率，将费用分解到各成本中心。

4.建立绩效打分制度

为了对若干考核期的预算管理进行评价，如若干月、季度、年等，需要有可比性指标来衡量，建立绩效打分制度可以更直观的将无关联的指标业绩进行对比，作为奖惩依据，使全员参与全面预算管理的积极性被有效调动。

（五）横向分析与纵向分析相结合，形成切实可行的改进方案

各利润中心和成本中心的责任人应当认真思考预算考核结果，拟定行动改进方案，并通过横向分析与纵向分析，最终判断改进方案的可行性。比如，制造企业对于某项原材料在生产中的耗损，通过拟订行动改进方案，可依据当期产量、产品配料表和其他数据计算出成本降低额，再与预算和实际结果进行比较，也可以套用近几年的实际数据和来年的预测数据，测算出影响结果，对改进方案的可行性进行分析，以指导编制来年预算和实际执行。