国有能源企业现代物流体系建设的思考与建议

李卓超、陈祺、刘扬、吴宏立、张爱平

（1.北京华油信通科技有限公司，北京100101；2.中国石油天然气集团有限公司，北京100007）

1 国有能源企业发展现代物流体系的背景

现代物流业是支撑国民经济发展的基础性、战略性、先导性产业，已成为国民经济高效运转的重要基石和纽带。习近平总书记高度重视现代物流业发展，先后做出一系列重要指示批示，要求“统筹推进现代流通体系建设，为构建新发展格局提供有力支撑”“大力发展智慧交通和智慧物流，推动大数据、互联网、人工智能、区块链等新技术与交通行业深度融合，使人享其行、物畅其流”。随着《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035 年远景目标纲要》《“十四五”现代流通体系建设规划》等一系列国家物流政策高频出台，明确提出到2035 年，中国要成为世界物流强国的发展目标，并提出网络化、精细化、智能化、全球化、可持续、创新和联动七大发展战略。

2021 年，我国社会物流总额高达335.2 万亿元，同比增长9.2%，呈现较快增长势头。但总体来看，我国物流业“大而不强”“快而不优”，部分领域“小、散、乱”问题仍较突出，社会物流总费用在GDP 中占比达14.6%，较美日等发达国家8%～9% 的占比仍有较大差距。

2 中国石油物流体系发展现状及存在的问题

2.1 中国石油物流体系发展现状及特点

2.1.1 物流规模巨大，支撑作用凸显

2021 年中国石油主要油气产品运输周转量达千亿吨公里，形成了规模巨大、结构复杂、专业性强、安全责任重的物流业务网络，是保障能源产业链供应链安全稳定发展的重要基石。

2.1.2 物流资源丰富，发展前景广阔

中国石油物流资源丰富、基础设施完备，拥有运输车辆数万台，拥有物流合作单位近万家，参与物流活动的上下游企业众多，聚集效应明显，这些丰富的物流及周边资源，为物流专业化、多元化发展奠定了良好基础。

2.1.3 物流结构复杂，衔接效果明显

中国石油油气供应链链条长、环节多、复杂性、交叉性特征明显，涉及油气主要产品和物资近百类、上万余种，涵盖管道、铁路、水路、公路、航空等多种运输方式，物流参与主体众多，关系结构复杂。油气产品从油田、炼厂、销售终端到客户的过程中，要经过多个环节，物流在供应链中的衔接作用日益明显，已成为打造高质量油气供应链的关键一环。

2.1.4 信息化持续推进，建设成果初显

中国石油在物流信息化方面形成了一定的技术积累，销售物流领域信息化起步较早，建成了成品油、化工品销售物流管理系统，基本具备供应链物流协同管理能力。运输公司作为集团内部专业化物流企业，积极落实转型发展要求，依托“互联网+物流”模式，形成了油田运输区域共享、化工品网络货运及成品油配送深度协同等平台服务，正在向生产物流、采购物流领域推广应用。

2.2 中国石油物流管理体系存在的问题

2.2.1 需求无法有效整合，整体服务优化存在阻碍

中国石油各业务板块或区域企业提出的物流需求中，虽然大部分为共性需求，但受限于管理机制、信息系统等因素，无法对物流需求进行统一管理、优化配置。物流体系优化只能以局部最优为目标，优化本业务线或本区域的物流运行效率，与现代物流体系以供应链整体最优的理念存在一定差距。

2.2.2 优势无法形成互补，综合服务能力有待提升

各板块、各企业自行组织物流服务，形成了独立的物流服务主体，组织多、资源分散，主要满足仓储、运输等基础物流服务。除公路运输服务较为集中、主要产品以仓储为中心统筹外，其他物流服务集中度均较低，不利于形成专业的物流一体化服务能力，物流服务水平还有较大的提升空间。

2.2.3 资源无法有效整合，利用率有较大提升空间

仓储、配送节点、运输、装卸设备均由各单位自行建设和采购，资源信息不共享，存在物流资源分散、布局不合理、物流设施功能单一、综合利用率不高等诸多问题，造成大量的重复建设和资源的闲置浪费，集约化经营的优势难以发挥，物流资源共享共用，降本增效大有可为。

2.2.4 数据应用存在阻碍，数字化智能化亟待提升

中国石油建立了功能较为齐全的信息化管理平台，各系统之间也在积极探索数据共享的机制和模式，但是各系统数据标准不统一，缺乏共享共用机制，成为制约系统融合应用和供应链一体化发展的巨大障碍。

2.2.5 协同效应还未形成，组织保障还需不断深化

目前中国石油未形成整体的物流运行体系，缺乏顶层规划和发展战略，没有明确的物流业务主管部门，总体上缺乏方向、目标和抓手，难以与中国石油的整体战略相适应。在内部跨业务、跨区域协调，外部政府部门、市场资源对接方面，不能从全局角度统筹考虑，无法形成协同效应。

3 建设国有企业现代物流体系的几点建议

3.1 专业化发展，进一步高效汇集和配置资源

3.1.1 加快供需两端整合，培育专业物流服务载体

把握关键主体，加快物流领域供需两端业务整合，形成专业化服务能力，促进供需高效匹配。一是推动物流需求纵向整合。分业务类型开展需求端资源整合，进行细分管理和集中调度，从源头提高供应链物流需求组织和业务协调能力，为物流需求全面整合奠定基础。二是推进物流供应横向整合。按运输、仓储等服务职能，推动集团内部同类型物流供应单位实施同业重组，形成1～2 个专业物流服务企业，提升服务能力，增加物流优化空间；逐步推动公、铁、海、空等运输单位跨业重组，形成1 个综合运输服务企业，提升多式联运组织能力，实现物流门到门服务。

3.1.2 汇聚要素联通节点，形成集团物流骨干网络

按照“要素集聚高效、网络顺畅联通”的物流发展趋势，开展物流基础底座能力建设。一是建设物流基础资源池。依托物流服务平台，逐步整合仓储、运力、节点等物流要素，形成线上线下一体化的、统一的物流基础资源池；全面掌握资源使用情况，发挥统筹调度能力，盘活闲置、低效的物流资源，同时加大供应链节点控制能力和关键资源投入，进一步吸纳外部物流资源，发挥互补作用，有效降低物流基础设施投资，逐步推动物流业务从重资产模式向轻资产模式转型。二是优化完善物流网络。全面梳理物流网络结构，连接生产区域、仓储中心、配送中心、销售网点等节点，梳理公路、铁路、海运、空运等干支配线路，形成辐射全国、东西互济、南北协作、内外联通的物流基础设施网络；加强数字化能力建设，统一物流地址编码库，规范物流节点信息，智能提取运输线路，形成全面映射、直观可视、高效运行的数字化物流网络。

3.1.3 打破业务条块分割，建设区域物流共享中心

发挥区域共享能力，盘活存量资产，充分利用闲置物流资源，逐步形成结构合理、高效利用的物流资源共享模式。一是建设区域物流共享中心。依托物流基础资源池，根据业务发展和网络布局，打破行政区划，构建区域物流中心，共享区域内运力、仓储等物流资源，实现去行政化、去层级化的物流组织调度，形成结构合理、运行高效的共享服务模式。二是构建区域共享服务生态。夯实共享发展基础，拓展共享广度深度，从运力、仓储资源共享开始，逐步拓展场站、设备等共享服务，提供维修、停靠等综合配套服务，专项业务扩展向纵深迈进。对接财务、人力等共享中心，进一步提高资源共享效率，发展共享服务生态。

3.2 精益化管理，提升物流服务质量效益

3.2.1 健全一体衔接规则标准

按照“筑牢标准基础，强化标准引领”的思路，推动物流全链条标准化改造和物流标准体系建设，形成设施、作业和信息交换标准。一是设备设施标准化。加快推广标准托盘、周转箱、储罐等标准化载具以及配套的生产线、运输车辆等设备设施，提高一线作业效率。二是作业流程标准化。规范票证单据、工作流程和作业规范，统一编码规则、信息交换和共享机制，形成可管理、可追溯的物流数据单元，支撑业务快速处理、系统交互和协同分析，实现各环节高效衔接。

3.2.2 完善物流指标评价体系

建立健全反映集团公司物流重点业务、重点环节发展情况的指标评价体系。一是完善业务指标统计体系。在建立独立的物流统计科目，从资源、成本、运营、效率四个维度设置分级指标体系，把物流数据从隐性指标变为显性指标，改变过去仅以配置计划兑现率和物流支出费用为主导的统计方式，全面掌握物流业务效率、效益情况。二是建立服务能力评价体系。建立统一的现代物流服务能力评价体系，从业务经营、履约服务、系统支撑、综合管理、风险控制五个维度进行能力评价，促进综合服务能力提升，引导物流业务从管理向服务转变，用服务创造价值。

3.2.3 构建数字化供应链体系

通过对业务数据化，赋能物流各环节，形成端到端的数字化供应链体系。一是提升数据治理效能，加快推进信息化建设。不断推进物流数字化转型，在信息感知、数据分析、算法模型等方向持续提升，让物流服务更加智慧，构建精准调运、智能预警、自动作业、过程可视、统筹预测等为特征的智慧物流体系，实现节点优化、快速感知、效率提升。二是促进“物流+销售”业务融合发展。大力发展平台经济，发挥物流业务聚合作用，将承运商、服务商、货主企业相互引流，实现物流服务、货品销售、车辆维保等业务有效融合，促进“人·车·生活”生态圈发展，推动物流服务效益大幅度提升。

3.2.4 发展绿色应急物流模式

坚定绿色发展之路，积极响应国家“双碳”政策，构建应急保障体系。一是发展绿色物流。推广低能耗、低排放运输工具和节能型绿色仓储设施，大力发展回收物流，鼓励包装重复使用和回收再利用，构建低环境负荷的循环物流体系；优化运输结构，大力发展共同配送、统一配送、多式联运、甩挂运输等方式，加强一、二次物流有效衔接，减少货品周转次数，有效降低物流各环节能耗和排放。二是建立健全应急物流运行保障机制。建立应急物流工作组，分类建立应急物流预案及响应机制，明确分工与协作职责，适时开展应急演练。强化跨区域、跨领域应急物流协调组织，提升资源统筹调用能力，确保应急物资及时调配到位。

3.3 一体化统筹，促进供应链协同高效发展

3.3.1 建立一体化管理体系，理顺物流管理结构

坚持顶层设计的基本原则，从集团层面落实物流业务主管部门，建立统一管理体系，研究制定物流战略规划、管理制度等，全面组织协调物流资源及业务运营。一是积极转变发展观念。树立现代物流发展理念，从供应链的视角构建现代能源物流体系，推动物流业务从单一物流向综合物流发展，从综合物流向一体化供应链物流发展。二是建立健全管理体系。在集团层面设置物流业务归口管理部门，统筹管理各业务线物流业务主体、专业物流公司、区域物流共享中心；明确物流业务管理范畴，将运输、存储、配送、装卸、包装、加工及信息处理等纳入统一管理，以整体利益最大化为原则统筹规划物流业务，协调跨部门、跨业务、跨区域的物流运作。

3.3.2 建立一体化运行机制，畅通物流运行体系

加强全局性谋划、战略性布局、整体性推进，不断提升整体资源配置效率和运行效益。一是建立统一对外协调机制。发挥总部协调职能，从集团一盘棋角度出发，就行业物流政策、综合运输资源协调等内容与交通运输部等政府部门、中国铁路集团等企业充分协调，联合制定合作规划和实施方案，协商解决业务运行中的问题，为物流业务顺畅运行提供政策支持和资源保障。二是发展一体化供应链物流。按照“技术性联通、结构性调整”的思路，加快供应链级物流服务平台建设，提供连接采购、生产、炼化、销售全环节的一体化供应链物流服务，打通断点、堵点，消除“断链”隐患；支撑供应链上下游相关方数据互通、资源共享、深度协同，统筹优化供应链物流结构，促进供应链优化和竞争力提升。

3.3.3 建立一体化数字平台，创新物流服务模式

按照“数字化转型、智能化发展、平台化运作”的思路，建设特色鲜明、开放共享的物流服务平台，将物流、商流、资金流和信息流有机结合，推进“实体经济”与“平台经济”共融发展。一是完成平台基础能力建设，实现管理模式向服务模式转变。平台经济是应用大数据网络技术来整合及挖掘各种资源，提高资源配置效率。整合各地区公司物流资源，构建统一物流资源池。通过线上线下一体化运行，形成多业务快速响应、智能化组织调派、可视化过程跟踪、便捷化交易结算的现代物流解决方案，全面提升集团公司物流服务能力，提高客户满意度，增强市场竞争力。二是构建供应链物流服务能力，促进油气供应链协同发展。对接企业产销系统、社会物流平台等上下游业务系统，全面掌握集团物流需求，加速整合内外部物流资源。发展网络货运模式、加强产运销协同、优化供应链流程、支撑一体化运行，实现物流资源合理配置，提高供应链运行效率，促进供应链一体化运行。三是创新发展物流价值链，打造多元化物流服务生态。以平台为载体，数据为核心，服务为支撑，利用品牌影响力，逐步整合行业物流需求和社会资源，捕捉服务新需求，融合孕育“物流+”新业态，培育形成物流服务、车后服务、供应链金融、数字科技为一体化的物流新生态，为供应链企业创造更高的经济效益。

3.4 市场化运作，内外联动创新服务模式

3.4.1 推动区域大合作，形成物流共享服务模式

强化物流基础设施建设，依托区域物流共享服务中心，构建“后方集中支持，前端即时响应”的流服务模式，全力保障生产作业高效运行。一是加强物流基础设施建设。延伸物流末端感知能力，按照物联网、车联网、仓联网技术要求，加大地磅、车辆、仓库、井站等设施数字化能力建设，形成“人、车、货、场、站”全要素感知能力，具备纳入区域物流共享服务中心统筹运行的基础。二是发展区域共享服务模式。打破条块分割管理模式，将物流业务按区域纳入共享中心统一组织，以公路运输为试点率先开展货物运输、公务出行“滴滴”服务模式，实现运输、装卸、仓储等物流全过程线上运行，方便用户物流一键下单，专注生产主业。推动物流运行组织从分散到集中，整合共享物流资源，高效匹配车货调度，大幅压减设施总数，物流成本受控下降。

3.4.2 畅通物流大通道，推进多式联运发展

完善衔接顺畅的基础网络，大力推进多式联运，推动一体化服务，形成敏捷、高效的物流通道，推动供应链向“以市场为中心、以客户为中心”转型发展。一是加强仓储能力建设。围绕重点市场区域，依托国家物流枢纽建设布局，紧跟各省市集中存储发展趋势，合理规划中心仓、前沿仓布局，推行标准化智能云仓管理模式，整合利用社会高质量仓储，加强关键仓储设施建设和智能化升级改造。通过对产品销售和供应链物流能力的分析，把产品提前放在离消费者最近的仓库，以储代运缩减搬运距离，减少履约环节实现高效流通。二是实现多式联运一站式服务。发展企业物流多式联运能力，加强国家综合交通运输资源对接，统筹公路、铁路、海运和内河等多种运力资源。对接产销两端物流需求，发展线上多式联运业务，全程跟踪铁路、车队、船舶、口岸等实时动态，高效协同订单、作业、跟踪、支付、贸易等环节，推动化工品“一单制”物流服务，实现“一次委托、一次付费、一单到底”，提升产品流通效率，快速响应市场需求，形成布局合理、顺畅高效、绿色环保的物流模式。

3.4.3 统一平台化运作，推动物流服务模式变革

按照“物流需求集中、物流供应集中、统一平台运作”的发展思路，与上下游业务、采购业务、区域仓储中心建设紧密结合，对现有采购物流管理流程进行优化调整。一是统一运作全面掌握物流动态。对接大宗物资采购物流需求，利用量采优势实现采购物流统一平台运作，从集团层面对物流供应商、承运商和货代等合作伙伴进行统一准入和数据交互，实时掌握各供应商物流信息，实现采购订单、物流情况、到货确认随时查看，为企业提供电商级物流服务体验。二是在线竞价有效降低物流成本。充分利用第三方物流资源，制定物流竞价规则，通过在线竞价、平台撮合等模式，智能匹配高性价比优质运力。选取集中度相对较高的大宗采购物资，优先开展一次、二次物流在线撮合，不断优化竞价模式，逐步覆盖所有物资类型，有效降低物流成本。

3.4.4 加快市场化发展，打造物流服务品牌

作为企业内部专项物流，按照市场化发展路线，推动企业物流向物流企业发展，树立物流行业头部标杆。一是加强市场化运作。依托专业化物流服务主体，不断优化内部市场结构，同时关注国际市场，发挥物流保障职能，形成覆盖国内、辐射海外的综合物流服务体系；在大力整合物流资源的基础上，以“能源物流+科技”为发展方向，打造物流运营平台，做大规模，做强品牌。二是促进规模化发展。从最大化物流市场价值、业务价值、行业影响力的角度出发，在条件具备的情况下，探索资本化运营道路，与物流相关市场资源的主体合作，成立合资公司，共同开展合资公司运营。大力发展线上市场，吸纳供应链合作伙伴，多渠道引入社会资本，以自有资源撬动社会资源，以社会市场促进自有业务发展，释放企业发展活力。

4 结语

当前我国经济正处于向高质量发展的转型时期，国有能源企业物流管理存在需求和资源无法有效整合、数字化智能化有待提升等问题，导致无法形成优势互补，不能发挥协同效应，因此有必要加快现代化物流体系建设，即通过专业化发展，优化物流资源配置；通过精益化管理，提高物流服务质量；通过一体化统筹，促进物流供应链协同；通过市场化运作，创新物流服务模式，有效提高供应链运行效率，降低运营成本。