高星级酒店战略成本管理研究——以金陵饭店为例

常州大学 周敏锐

一、引言

高星级酒店因为环境优越，也往往受到追求服务质量和精神享受旅客的欢迎。近年来，随着我国社会经济的发展，酒店行业逐渐进入存量整合阶段，市场竞争日益激烈，大规模的资金投入和土地占用加大了高星级酒店的财务风险和营运风险。2019年底，新冠疫情的突然爆发，导致全球经济严重衰退，旅游业及酒店行业遭受强烈冲击，经营压力加剧。根据文化和旅游部发布的《全国星级饭店统计调查报告》数据显示，我国高星级酒店数量由2016年的3 163家下降至2020年的2 890家，旅游消费群体大大削减，而物业租金及人力成本的不断上涨，使得高星级酒店整体的盈利能力下降，2020年全国五星级酒店的平均经营毛利率仅为20%，部分高星级酒店被迫退出市场。为了实现自身的生存和发展，使成本管理满足企业战略管理的需要，高星级酒店必须找到自身存在的问题，转变其经营模式，加强战略成本管理。本文以金陵饭店为例，在深入分析酒店成本管理现状及存在问题基础上，进一步分析其战略成本管理，并提出高星级酒店战略成本管理对策。

二、金陵饭店战略成本管理现状及存在的问题

金陵饭店股份有限公司（以下简称“金陵饭店”）由南京金陵饭店集团有限公司于2002年12月控股设立，位于南京市新街口中心商务区，曾以“神州第一高楼”蜚声海内外。金陵饭店作为第一家由中国人自主经营管理的五星级综合酒店，被誉为“中国现代酒店业的先行者”。截至2020年底，金陵连锁酒店已经达到181家，因此，本文选取金陵饭店作为高星级酒店研究对象具有较强的代表性。

（一）金陵饭店成本管理现状

金陵饭店凭借悠久的历史和专业的服务，形成了独有的民族品牌优势。其“品牌运营和资本扩张双轮驱动”的经营理念，让金陵饭店的经营业绩在江苏省酒店业中一直名列前茅，有良好的发展潜力。成本管理是企业发展的重要内容，有效的成本分析能促使企业激发活力，提高竞争力。金陵饭店的成本主要包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用和研发费用。其中营业成本主要是指酒店在经营过程中投入的资源，如直接购入商品或材料、低值易耗品、餐饮部的酒水饮料等，投入的资源越多代表酒店的营业成本越高。销售费用主要是指酒店销售部门人员的薪酬福利、宣传广告费、租赁费、仓储运杂费和营销推广及服务费等，金陵饭店的销售费用主要受市场销售部门人员的工资福利费、劳动保险费及公积金的影响。管理费用主要是指酒店为组织和管理经营活动而发生的管理人员的薪酬福利、培训费、差旅费和厂房折旧费等，金陵饭店的管理费用主要受折旧摊销费和能源费的影响。财务费用主要是指酒店与商业银行等金融机构之间的贷款利息和财务手续费，金陵饭店的财务费用主要受金融机构利率多寡的影响，但这方面的费用占比较少。研发费用主要是指酒店为新菜品和信息技术开发所支出的费用。根据公司年报，金陵饭店2016—2020年的主要经营情况如表1所示。

金陵饭店2016—2020年营业总成本分别为75 235.39万元、81 383.14万元、87 954.04万元、100 816.47万元、101 994.67万元，整体呈逐步上涨的趋势。从表1可以看出，自2016年至2019年，营业收入均处于小幅增长状态，但2020年受疫情影响，宏观经济下滑，导致营业收入减少。相反，疫情的反复，导致金陵饭店的营业成本增长速度明显大于营业收入，且2019年和2020年的营业成本明显增长较快，经营成本的上升说明金陵饭店在如何优化成本管理或者说如何有效控制成本方面仍有发展空间。

表1 金陵饭店2016—2020年主要经营情况

（二）金陵饭店成本管理存在的问题

1.员工成本意识淡薄

图1 金陵饭店的组织架构图

长期以来，人们已形成惯性思维，认为成本管理应该是财务部门的事情，在职能划分时往往只增加财务部门的任务和职能，而成本管理除了需要财务人员参加外，还需要酒店经理和相关业务主管的大力支持和配合，更需要服务人员的身体力行。如图1所示，金陵饭店采用的是扁平化的组织结构，管理层次精简，各部门相互独立。据2020年年报披露，金陵饭店共有工作人员1 536人，其中大专及以上1 170人，服务人员865人，占比均超过一半。这些基础服务人员因分属于不同的部门而相互分离，再加上部门和条块分割使得成本管理工作信息不畅，很难做到上传下达和统一管控，基层人员既没有机会参与，也不了解成本管理活动，更谈不上积极主动地参与，这直接导致他们成本意识淡薄，成本管理效果不佳。再加上相关的制度安排没有充分考虑员工对待成本管控的不同态度，没有实行赏罚分明的政策措施设计，这使得酒店的成本管理大打折扣，很难全面实行。例如，采购部门采购物资时只注重自身部门的采购，不及时与销售部门进行沟通，造成采购数量远大于销售需要等问题的发生。

2.存货的管理与规划不合理

作为餐饮住宿业，酒店流动资产的构成会对收益水平和经营风险产生影响，而存货是企业流动资产的重要内容，在酒店的发展中起着举足轻重的作用。金陵饭店的存货一般都由采购人员统一采购，主要包括食材、餐具等酒店经营基础的周转材料。一般情况下，酒店的存货过少会影响持续经营，过多会造成资金浪费，增加管理成本。此外，本文还选取了同类型沪深A股上市的锦江股份和首旅集团，并借助存货占流动资产比率、存货周转率及行业均值等财务数据，对金陵饭店的存货管理及规划进行进一步分析，确保横向可比性。

如表2所示，在近五年内，金陵饭店存货占流动资产的平均比例为31.37%，稳居第一，第二为货币资金，平均占比为30.64%。货币资金占比较高，说明金陵饭店的管理层资金经营观念比较保守，没有最大化发挥货币资金的变现能力。

表2 2016—2020年金陵饭店流动资产构成表 单位：%

金陵饭店2016—2020年存货的账面余额分别为25 668.08万元、25 703.58万元、32 590.25万元、36 309.58万元、42 688.40万元，流动资产分别为85 753.22万元、78 188.62万元、98 613.99万元、124 608.20万元、129 918.98万元。如表3所示，金陵饭店2016—2020年存货占流动资产的比例分别为29.93%、32.87%、33.05%、29.14%、32.86%，存货占比接近流动资产的1/3，远高于同行业的锦江股份和首旅集团，与行业均值相比，也都高出10%，说明金陵饭店的存货有大量积压的现象，很容易占用资金和造成存货管理成本的增加，从而对酒店的经营效应产生不良影响。

表3 2016—2020年金陵饭店存货占流动资产比率及同行业对比 单位：%

存货周转速度可以反映企业存货的流动性及资金管理是否合理，金陵饭店2016—2020年的存货周转率分别为1.37、1.47、1.43、1.52、1.90，则存货周转天数分别为263天、254天、252天、237天、190天。结合表4可知，金陵饭店的存货周转率远远低于龙头企业锦江股份、首旅集团及行业均值，说明存货周转期过长，金陵饭店的管理人员未对存货进行合理管理与规划，造成存货大量囤积，从而增加酒店的运营成本和管理费用，金陵饭店应及时改善存货管理的制度，提高存货管理效率。

3.经营战略缺乏深度

经营战略是企业构筑竞争优势和克敌制胜的法宝和利器，在企业的经营发展过程中具有重要的作用，但高星级酒店普遍缺少明确的经营战略，即使有经营战略，其深度和广度也不够。金陵饭店也存在这样的问题，传统成本管理要素的缺乏使酒店不能够从战略的高度去审视和谋划成本管理。这既是大量有关成本管理和控制方面问题频繁产生的根源，也是造成酒店成本管理体系不完善、不健全、不规范的直接原因。金陵饭店存在的存货积压、周转周期长的问题正是源于此，由于没有合理有效经营战略的统筹、规划和指导，很难应对新时期复杂的外部环境变化。虽然金陵饭店已经形成成本管理的思想，在酒店日常经营中也得以贯彻执行，但往往收效甚微，原因在于并未形成体系，使其真正发挥作用。完善的酒店管理需要对采购时间、采购项目、采购单位的确定进行合理的安排和科学有效的决策。在控制成本的同时，不应忽视产品和服务的质量，为此企业必须要增加收入，减少支出，增加产品的市场占有率。

三、金陵饭店战略成本管理分析

战略成本管理分析不仅需要充分考虑政治、经济、文化等宏观因素，而且需要统筹兼顾企业的资源禀赋、经营者的目标和期望值以及股东和社会公众的诉求等微观因素。下面主要从战略定位、价值链和战略成本动因三方面对金陵饭店进行战略成本管理分析。

（一）战略定位分析

从竞争的角度出发，成本测度的选择分析不仅来自对企业内部因素的分析和判断，而且来自对竞争状况的分析和判断。SWOT分析的核心思想是分析公司的外部环境和内部条件以明确公司可以利用的机会和潜在风险，并将这些机会和风险与优劣势进行比较，结合企业的利弊形成不同的企业成本控制战略措施。

SWOT分析的基本步骤如下：（1）从竞争对手的角度分析酒店的内部优势和劣势。（2）分析酒店面临的外部机会和威胁。当酒店所处的外部环境因素发生变化，或在某种情况下竞争对手内部出现问题，导致实力下滑，经营出现危机或其他变故，或两者都有，就有可能给酒店带来机会，也可能给酒店带来威胁。这时要善于确定和把控关键的外部机会和威胁。（3）将外部机会和威胁与酒店内部优势和劣势相匹配，形成可行的替代战略。优势机会组合、劣势机会组合、优势威胁组合和劣势威胁组合是SWOT分析的几种典型形式，这也是SWOT分析的重要工具和核心内容，不仅涉及酒店所处的外部环境，而且也需要充分考虑内部资源和核心竞争力。金陵饭店的SWOT分析如下：

1.优势分析。金陵饭店由政府出资建立，在南京认可度高。配套设置也在多年的发展中逐步完善，是婚宴、会议的首选之地。同时位于市中心的核心商圈，交通便利。

2.劣势分析。金陵饭店因经营历史长，不仅在管理方式上缺乏活力和创新，其装潢、空调等硬件设施也存在过时、陈旧老化的问题。同时，酒店在薪酬福利方面没有竞争力，导致人员流动较大。

3.机会分析。金陵饭店位于江苏省会南京，而南京又位于我国经济发达的长三角经济圈，经济实力不容小觑。同时，随着经济的发展，人民的生活和追求也随之提高，南京作为六朝古都，慕名来旅游的游客逐年增多，易受游客的青睐。

4.威胁分析。2017年，南京市进行产业转型，大力发展第三产业旅游业，酒店的入住率直线上升，越来越多与金陵饭店同类型的高星级酒店入驻南京老牌商圈新街口，受到希尔顿、铂尔曼、万豪等知名国际高档酒店的竞争威胁。金陵饭店受疫情、高房价和政策的影响，近年的入住率明显下降。

对金陵饭店成本管理现状及SWOT相关因素进行分析，如表5所示。金陵饭店应采取ST策略，即利用自身历史悠久、地理位置好、设施完善和品牌知名度高等优点，从而避免或减少竞争对手的威胁。

（二）价值链分析

从最初原材料输入到最终消费者手中的产品，都必须经过无数相互关联的操作环节，这就是价值链。波特（Porter）提出价值链分析方法的目的就是为了能够通过价值链管理来搞清楚竞争对手的成本情况，从而有针对性地制定出本企业的竞争战略。其基本的方法和手段就是分解剖析从基本原材料到最终用户的价值链，从而找出成本的性状、成因及其差异缘由。为此从内部和外部来对金陵饭店的价值链进行分析。

表4 2016—2020年金陵饭店存货周转率及同行业对比 单位：%

表5 SWOT矩阵分析

1.金陵饭店内部价值链分析

企业进行价值链分析首先必须从内部价值链分析开始，这是价值链分析的必然逻辑过程。金陵饭店内部价值链是由许多单元价值链构成的，这些单元价值链按照一定的先后顺序有机地连接成一体，构成了商品在企业内部的主要操作流转环节，每个环节就是一个单元价值链，每个环节既消耗成本，同时又产生价值。主要包括基本活动和辅助活动两部分，其中，基本活动主要包括内部后勤、生产经营、市场营销和服务，辅助活动主要包括酒店基础设施、人力资源管理、技术开发和采购管理。如图2所示。

图2 金陵饭店的内部价值链

从基本活动来看，首先是内部后勤。金陵饭店将日常要用的原辅材料，如食材原料、配料、低值易耗品等采购回来，按照相关流程入库储存，再根据需要进行分配。其次是生产经营。金陵饭店的生产经营活动主要包括餐饮服务和客房服务，即备餐、点菜、出菜、预定和接待入住、迎宾，还有一些其他的会议服务、娱乐服务等。为客户提供精致可口的美食和整洁舒适的住所是酒店的核心价值链活动，也是酒店赖以生存和持续经营的基础。再次是市场营销。金陵饭店的市场营销主要是建立销售渠道进行市场推广，如双十一餐饮优惠活动或网络营销等，不仅吸引了大量的客户消费，扩大了市场份额，还树立了良好的声誉，这个环节是成本管理的重要环节。最后是服务。金陵饭店作为高星级酒店，在服务的专业性上有着较高的水准，针对老客户还有不定期的电话或电子邮件问候，在此环节掌握主动性，可给酒店带来更多的回头客，以此给酒店带来更多的利润。

从辅助活动来看，一是基础设施建设。金陵饭店建立较早，但一直紧跟时代步伐，不断完善基础建设，其亚太商务楼的投入运营，使酒店的规模上了一个台阶，因此，后期的投资和更新改造上的成本管理也是酒店关注的重点。二是人力资源管理。金陵饭店的人力资源管理包括酒店全体员工的招聘、培训、考核、晋升和薪酬管理等，其服务员众多，且人员流动性较大，在新员工的招聘和培训上浪费了不少财力，所以酒店在进行成本控制时考虑到人力资源管理，减少酒店的人工成本在总营业成本中的占比。三是技术开发。从2017年开始，金陵饭店的研发费用逐年增长，且增速较快，主要包括菜品、客房产品研发、信息化建设三个方面，虽然占总成本的比例还是较低，但总体来说，金陵饭店在不断创新和发展。四是采购管理。金陵饭店的采购包括设备、空调等固定资产和食材、饮料等日常用品。目前，采取统一采购和网络招标的方式，网络采购虽可以降低采购成本，但也存在局限性，需要对招标企业详尽考察，货比三家，以避免盲目采购增加的询价和谈判成本。

通过分析研究，一方面可以对价值链进行梳理，淘汰不增加价值的作业或环节；另一方面可以协调和优化搭配使用，提高运营效率，降低成本。

2.金陵饭店外部价值链分析

外部价值链是指与企业紧密联系的单位或个人，对于金陵饭店来说，外部价值链主要包括上游价值链的供应商、下游价值链的顾客及竞争对手价值链。具体构成如图3所示。

图3 金陵饭店的外部价值链

首先是上游供应商价值链分析。供应商提供的商品价格和质量直接影响到酒店的成本和经营，金陵饭店的供应商主要是两类，一类是餐饮类供应商，如食材、酒水饮料供应商、低值易耗品供应商等；另一类是客房类供应商，如空调和洗衣机等设备供应商、绿植供应商、资本供应商等。金陵饭店针对不同的供应商有不同的考评标准，力求以最合适的采购成本采购到性价比最高的商品。其次是下游顾客价值链分析，顾客虽处于整个外部价值链的末端，但也是价值链中最重要的部分，最可以体现企业价值的地方。金陵饭店一方面采用新媒体营销来吸引更多的个人客户，另一方面以提供专项高档服务与其他公司签订战略合作协议来维系客户。最后是竞争对手价值链。截至2020年，南京市共有40家高星级酒店，其中五星级酒店19家，四星级酒店21家。金陵饭店作为五星级酒店，选择竞争对手时，主要考虑的是南京中心大酒店、南京香格里拉大酒店、南京绿地洲际酒店等排名靠前的五星级酒店。在品牌价值和知名度上，金陵饭店略有优势，但在运营管理、装修和价格上，金陵饭店对比其他竞争酒店还有待改进。

传统的成本管理只注重内部的节能降耗，而价值链分析不仅拓宽了成本管理的分析视角，而且能够使企业走上战略管理之路。针对上下游企业产品或服务与企业自身价值链的连接点的分析研究，不仅可以促进企业降低成本，还可以带动和影响上下游企业，促使大家共同来降低成本，从而提高整体盈利水平。企业通过对竞争对手价值链的分析，可以揭示和剖析竞争对手的成本现状和构成，从而促进酒店更好地进行战略定位。

（三）战略成本动因分析

成本动因是影响企业成本发生的驱动因素，通过对成本动因进行控制可以达到降低成本的目的。因此，本文从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面来分析金陵饭店的战略成本动因。

1.结构性成本动因

结构性成本动因对企业的基础经济结构起着决定性作用，是静态的、后期很难改变的，在企业开展生产经营活动之前就已经确定了成本影响因素。根据金陵饭店的实际经营情况，其结构性成本动因的主要内容归类如下：（1）企业规模。在一定范围内，适度扩大企业规模，可以降低单位成本，获得规模经济带来的利润提高。对于金陵饭店而言，截至2020年末，金陵连锁酒店已经达到181家，遍布19个省（区、市），净利润由2016年的4 162.82万元增长至2020年的4 399.91万元。（2）业务范围。在激励的市场竞争中，现代企业要想立足，不能仅靠单一的经营业务，而是要在纵向上整合价值链，扩大经营范围。金陵饭店除住宿、餐饮、酒店管理服务这三项主要经营活动之外，还在不断拓展新的业务，如房屋租赁、房地产开发销售、商品贸易等经营活动。（3）地理位置。不同的地理位置，其交通设施、娱乐设施和地价也不相同，故酒店租金也会有差异。金陵饭店在选址上不仅注重周边的娱乐设施和交通便利程度，还注重直营店与连锁店的分散程度，以此来增加酒店收入，并避免同业竞争。（4）学习和溢出。基层员工和高管不断地培训学习，虽然会增加企业的成本，但可以提升员工的工作经验和管理者的管理水平，降低因工作失误或问题处理不当而造成的损失。金陵饭店坚持加强人才梯队的建设，帮助员工开展职业生涯规划，为连锁化经营和高质量发展形成核心竞争力。

2.执行性成本动因

执行性成本动因对产品成本发生的基础起着决定性作用，它是一种动态的、非量化的，在企业进行生产经营活动之后才能确定的成本影响因素。金陵饭店的执行性成本动因主要包括员工向心力、服务能力、全面质量管理、联结关系。第一，员工向心力，如果企业的全体员工都能团结一心，将实现企业的战略目标作为自己的目标，时刻谨记成本控制，那么企业的战略成本管理效果将得到显著提升。金陵饭店应努力调动员工的工作积极性，为员工营造“家”的归属感和成本氛围，从而节约成本。第二，服务能力方面，酒店业的服务能力不仅与自身供给能力和员工能力相关，还与淡旺季相关。如果在旺季，其服务能力小于需求时，就会缩减经营业绩；相反的，如果在淡季，其服务能力大于需求时，就会造成资源浪费，增加成本。金陵饭店追求“以客为尊，追求卓越”的服务理念并具有较高的知名度，较少出现上述情况。第三，全面质量管理方面，不止制造业适用，其实服务行业也一样适用，它是要求每一位员工对整个流程进行质量控制。金陵饭店强调所有员工都要对质量问题承担责任，强化员工的质量意识，从而降低酒店的质量成本，但还需优化。第四，联结关系方面，分为两类，一类是企业内部各单元价值链之间的联系，酒店内部各部门融洽相处、及时沟通有利于提高工作效率和经营效益；另一类是企业与外部供应商、客户还有竞争对手之间的联系，供应商提供的原材料或低值易耗品，关乎酒店的仓储成本和生产进度；客户的满意度关乎酒店的业绩和声誉；而竞争对手的竞争，有利于金陵饭店时刻关注行业内的有效成本信息，不断提升自身优势。

四、高星级酒店战略成本管理对策

（一）适时转变战略定位

在当前激烈的市场竞争中，金陵饭店应采取多种经营战略，这也是目前酒店最为合适的发展战略。当然，高星级酒店应该根据自身不同的情形采取不同的战略，主要分为以下四个方面：第一，如果酒店具有某一方面的特长和优势，同时外部又为其提供了展示和成长的条件时，就可以毫不犹豫地选择优势机会战略。该战略既可以充分发挥酒店内部的长处和强项，又可以很好地依靠和利用外部环境带来的良好机遇，是集天时、地利、人和为一体的绝佳战略。第二，如果酒店所处的外部环境存在可以利用的机会，但内部自身存在一些缺点和问题，使得酒店很难利用这些大好机会，只能望洋兴叹，为此必须采用内部整合与挖掘策略来补齐这些短板。第三，在市场前景一片光明的前提下，如果出现新技术和新设备降价，或者供应商进行业务拓展，或者竞争对手出现危机等机会，酒店就可以抓住这些机遇，以实现垂直整合策略，重组酒店价值链以确保原料供应。当然，酒店也可以增加购买原材料的数量，加大投资，彻底解决设备陈旧、服务欠缺等薄弱环节，变被动为主动，再巧借外部机会的东风，不断优化整合内外部资源，一举奠定竞争优势。第四，如果酒店成本管理出现问题，比如出现原材料短缺、产能不足、设备陈旧、规模狭小等问题，将导致成本居高不下，酒店就可以采取收缩防御战略，使来自成本方面的威胁得以规避。

（二）提高存货管理效率，整合优化价值链

金陵饭店应在现有成本控制的基础上，加强供应商合作，将繁杂的上游手续有效简化从而降低源头成本，将存货管理信息化从而提高存货管理效率和节约存货成本。只有在价值链分析方面做得比竞争对手更加出色，才能使酒店的战略管理高人一筹，而且战略在指导实际成本管控过程中也会更有针对性和适用性，其取得的效果也会更好，从而为企业在竞争中取得更加有利的地位。因此高星级酒店应积极引入价值链分析方法，想方设法取得竞争对手的成本数据，同时加强对酒店自身数据的统计分析，为酒店战略成本管理提供可靠、准确和完善的基础数据。将竞争对手和自家企业的价值链和成本动因进行对照剖析，如果两者目标市场相同、产品或服务类似、竞争策略也大致一样、市场环境也相差不大，那就应该强调和注重内部因素分析。在进行战略成本管理前，审视和深度分析酒店经营所处的社会经济环境，采用多种方法和途径，全面搜集上下游企业和所处行业的相关信息以及企业内外环境等多种信息，并予以加工整理，同时注意及时更新，以保证相关信息的全面、准确和及时有效，为企业灵活务实的成本控制策略服务。酒店管理者还应该站在顾客的角度思考问题，深入全面剖析成本变化的各种诱因，不断优化价值链成本管理，提升经营战略的深度。

（三）提高全员成本控制意识，加强成本管理与业务战略的深度融合

成本管理是酒店日常经营永恒的主题，涉及酒店业务的各个环节。金陵饭店不仅要加强对增值业务的成本管控，以增强酒店服务接待能力、积累相关经验、改善和提升服务档次和质量为宗旨，对成本管理体系进行大胆改革和完善；还要加强全体员工的成本控制意识，在员工考核奖惩制度中增加成本考核的内容，目的是把员工也纳入成本管理活动中，使他们融入并积极参与成本管控，改变被动接受管理的局面，并辅之以责权利平衡的制度安排，使他们能够共享成本管理的好处和成果，也必须对管控失败承担相应的责任，以更好地建立和健全战略成本管理体系。另外，如果能够实现成本管理与业务战略的深度融合，以成本管理为抓手，推进和提升战略管理的深度和广度，使得战略管理能够统领成本管理，就可以极大地提升成本管理的效果。因此，如果高星级酒店要构建战略成本管理体系，首先要对酒店经营过程的成本控制环节进行整理区分，找出关键性的环节，然后在考虑其他竞争对手经营战略的基础上，比较和寻求与竞争对手关键环节和成本控制方法的差异化，通过创新找到新的具有比较优势的成本管理控制办法，最后应用到企业的经营管理过程，并根据实施效果不断调整和完善。●