国有企业委托承包运营改革及其机制保障策略探讨

2022-09-28廖华明

企业改革与管理 2022年17期

廖华明

（云南云创智慧科技有限公司，云南昆明 650200）

一、国有企业经营中存在的问题

随着改革开放的不断深化和社会经济的快速发展，国有企业取得了一定的成绩，但是，随着市场竞争的不断加剧，国有企业在生产经营中仍然存在着以下问题：盈利能力不强，部分企业存在亏损现象；工作效率较低，决策链条较长；创新能力不足，偏重于风险控制；机构庞大，内部流程较为复杂；职工薪酬与企业效益未实现强相关，导致劳动积极性未能充分发挥；劳动者收入提升仅以职务提升为主，重上不重业务现象明显，对领导负责，不对结果负责；投资较为粗放，投资结果与个人无关，浪费巨大等。面对国有企业存在的上述问题，国家也不断推出改革举措，推动国有企业实现高质量发展。

二、委托承包运营改革的主要内容

国家在本轮国有企业改革中积极探索混合所有制改革，采取了多种模式的混改试点，其中，一项重要内容就是委托承包运营改革。该改革模式重在解决客观上无法将所有权进行转移的特大型全国性国有企业的改革问题，基本思路是参考农村家庭联产承包责任制，探索将所有权与经营权相分离，在不改变国有资产属性的前提下，将企业一定时期内的经营权交由第三方进行承包运营，第三方承包者在业务范围内进行市场化经营，交够国企的，余下自己的，将国有的生产要素与民营的机制相结合。

（一）承包方的选择

1.针对体量小的情况：主要采用个体承包的方式进行，通常情况以原国企员工或合作方为主。此类情况更多是以特定较小区域或单一业务为承包对象，利用其灵活的生产方式，家庭小作坊式的复用效率，发挥劳动者的劳动优势，通过在特定领域及区域的优势，较为迅速的提升经营效益。

此种类型的缺点主要是由于自身经济实力及能力的限制很难扩大经营范围、投资无法跟进、管理存在局限等情况。

2.针对体量大的情况：主要采用公司化承包经营。国有企业所在领域往往是关乎民生或国家经济社会的核心行业，行业领域需较大的资金投入和长时间的科技投入，投入规模大，回收周期长，导致对于承包方实力要求较大。公司化承包在解决资金投入、抗风险能力强、管理规范等问题的同时，还可以利用其现代公司制度建立投资人与经营层分离的治理方式，更加灵活的适应市场变化，做大企业规模。

其缺点是资本的天性决定资本方从自身利益最大化出发只顾小家不顾大家，经营者由于是任期制短期行为较为明显，承包过程中职工安排难、文化冲突大，随着体量的扩大及长时间经营带来的资产界面不清晰也为后续中止合作埋下隐患。

（二）委托经营的要点

委托承包经营只要是以利润为标的的改革模式，建立以财务为核心、以市场为导向、以利润为中心的现代企业制度是关键。

财务管理机制改革，建立三张表（资产负债表、现金流量表、利润表）的管理思路，以“收入-成本=利润”入手进行总体布局。

解决成本要素的合理配置，成本项分为固定成本和可变成本。企业固定成本主要由固定资产折旧成本、财务成本、维护成本等项目组成，可变成本主要由人工成本、营销成本、办公及税务等成本组成。

1.固定成本之固定资产折旧，企业固定资产折旧随着资产到期会自然减少，因此新增资产折旧对财务报表的影响成为唯一决定因素，把握两个关键点至关重要：一是原固定资产折旧减少值大于新增资产折旧增加值，要求控制投资规模；二是新增资产折旧增加值-原固定资产折旧值小于新增资产带来收入增量*X（X为其他成本对收入的贡献比例），要求投资能够直接带来收入，增量收入要完全覆盖投资折旧增加、维护成本、新增人工成本及新增营销成本。

控制点：投资收益可量化，投资成本单项可控，投资收益要有制度保障。

2.固定成本之财务成本，财务成本中由于历史原因造成的项目基本是不可改变，只能通过新增现金流加以解决。承包方可根据财务利息进行对比后调整。在新增财务成本中主要以付现成本决定，应遵循“付得慢、收得快、存得住”为原则，建立一套更加完整的财务管理制度。“付得慢”要求对于付款周期及条件要尽量拉长，可修改原因合同及新合同设立刚性周期条件，尽可能达到在不影响供应链的情况下延期的目的；“收得快”通过提高应收款比例，采用将后付改为预付，下调坏账等方法；“存得住”建立周期的资金使用计划，保证资金储备科学、合理，并合理规划现金储备的收益，确保闲置资金的收益大于财务成本利息。

3.固定成本之维护成本，维护成本是大部分国有企业的刚性成本，其体量往往较大。建立维护成本的管理体系，对维护成本进行逐项逐条分析，围绕绝对值较大的单项进行攻关，通过人员复用、管理提升、创新手段加以控制。例如，某国有企业维护成本中电费支付高达其总体成本的15%，经分析得出其在非工作时间为保障临时订单及时生产需求，设备待机耗电高达总体耗电量的25%，造成了极大浪费。为此，维护部门开发智能控制系统，通过分时、分类及动态激活的启动方式，在不影响生产的情况下节约总体电费15%。财务指标的背后是管理者的经营思路，也是科技创新的具体体现。

4.可变成本之人工本和营销成本，成本减少通常被认为是提高企业利润的最有效手段，所以导致经营者将降低成本作为管理的刚性要求，但越是这样做效果越是事与愿违。成本开支应分为可直接带来收入成本和不直接带来收入成本，对于直接带来收入或提高收入转化率的成本是随着收入的增加而强相关的；两类成本不是决定不变，在建立与收入强相关性后两者可以转化，例如人工成本的开支，当建立与收入强相关的绩效考核或分享模式则可变得更有利于企业发展。

不直接带来收入的成本直接带来收入的成本策略刚性控制柔性调节

（三）承包运营的机制保障

国有企业最为明显的短板是激励机制不充分，无法调动生产者的劳动积极性，混改后应充分发挥五大激励机制的作用。

1.股权激励机制

可以通过有限责任公司或合伙企业的方式组件承包单位，将员工及实际经营者作为公司股东，一方面，确保实际经营团队在公司日常经营中的重要作用，将人作为核心生产要素；另一方面，让经营团队及员工获得公司发展的红利，也承担经营的风险，达成企业是我家的团队。前提是做到产权清晰、股权清晰、责权利清晰。

2.绩效考核机制

建立以利润为导向的分配机制，遵循效益优先、多劳多得、上不封顶的原则，将国有体系内的固定薪酬+奖金考核，优化为“固定薪酬+岗位绩效+利润分工+资本分红-负向考核”相结合的考核模式，增加除固定薪酬外的各类收入，将让员工干变成员工自己愿意干。

年度考核由于周期长，员工感受不明显。可以根据行业、岗位和工种的不同，增加以周、月和季度为周期的短期激励，短期激励要与长期目标相一致，将马拉松变成接力赛，结合好短期与长期之间的关系。

3.创新机制

创新是解决生产要素再组合再重构的重要手段，企业的发展离不开机制创新、技术创新、业务创新及产品创新，每类创新都有一定的不确定性，唯一确定的就是不创新很难活下去。因此建立鼓励创新的机制是首要的，将创新的投入成本控制在一定的范围内，将创新的责任落实到每个人身上，针对不同的领域建立配套的绩效考核模型。

（四）组织机构重构

1.精简机构

新的市场要求需要建立新的组织架构，国有企业因其经营管理者是资产的代理人，并为资产的所有人，管理是以风险控制为主，确保国有资产的保值增值，使得在机构设计上出现管理环环相扣，企业负担较重。

导致直接从事生产及销售的核心机构与管控机构比例严重倒挂，同时衍生出企业内部沟通成本居高不下，因此，首先要解决机构精简问题，将资金充实到直接产生效益的单位部门中。

图1 问责机制关系图

2.支撑服务体系

国有企业基本采用三角形管理模式，自上而下进行管理，优点是全国一盘棋，管理一直性较强。短板是管理链条长、基本属于从上往下的管理，不能及时反映市场变化，官本位较重。而执行过程中又存在多头管理，基层人员少，千头线一根针。

图2 三角形管理模式

国有企业需要将新的组织架构设计逻辑转化为雨伞结构，打掉中间环节，将末端单元变为经营主体，充分发挥其主观能动性。同时通过管理赋能、支撑赋能、能力输送等强制手段，建立与末端单元的实际联系。当末端单元产生活动后转动起来，就会带动整体有一个向上的动力，促进整体的发展。而这个向上的动力就是市场的需求与能力适配后的能力。