企业立体对标管理的体系构建与实施应用研究——以火力发电企业为例

张淑君 徐 玲 宋济洋

（1.中国华电集团有限公司河北分公司，河北 石家庄 050000；2.河北华电石家庄裕华热电有限公司，河北 石家庄 050000；3.河北华瑞能源集团有限公司，河北 石家庄 050000）

对标管理一般是指企业以行业内外的一流企业作为标杆，从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆、不断追求优秀业绩的良性循环过程。

一、立体对标管理的流程规范

开展对标管理，首先要理清楚为什么要对标、要达到什么目的，然后确定对什么、与谁对、怎么对、怎么改、怎样持续、怎样领先等；同时，发电企业管理过程错综复杂，每一个环节都要目标明确、措施得当，以寻标—建标—追标—创标的流程贯穿整个管理过程。具体如下。

寻标，即根据自身短板，寻找标杆，可为标杆企业、标杆机组、标杆指标或先进管理方式等。寻标过程要紧紧围绕本单位实际情况，统筹考虑可比内容，最终确定能够比对、可以赶超的目标主体。

追标，即根据对标体系，找准与标杆的差距，从运行参数、生产过程、管理模式等方面，制定有效改进措施，定期分析、及时纠偏、不断优化，逐步缩小与标杆的差距。

创标，即根据追标过程各时段、各节点的实际对标情况，及时总结优秀经验、摒弃弊端，巩固成果、推广应用，最终超越标杆、创立新标杆。

二、立体对标管理的体系构建

按照“机制驱动、先进引领、持续改善、全面提升”的工作思路，首先制定管理办法、确立指标体系，成立组织机构、明确责任与分工，将对标管理融入日常并形成长效机制。以火电企业为例，具体做法如下。

（一）创建三维指标体系

以对标先进为引领，创建“三维”对标指标体系，将区域对标横向拓展到行业，纵向深入到基层企业（见图1）。

图1 三维对标指标体系

一类体系为企业对标评价考核指标体系，按照与上级公司考核指标体系保持一致的原则设置。即根据区域实际将集团公司考核指标体系进行提炼细化、实地修正，将区域内所有独立法人单位全部纳入对标范围；各项指标落实到相应责任部门，并根据企业类型将各项指标分解到基层单位，统一制定对标指标统计表、对标计算与评价方法；同时要求基层企业相应建立本单位对标指标体系，进一步细化指标分类、落实责任，实现从集团到区域、从区域到企业的分级管理模式。

二类体系为区域内发电企业基础生产指标对标体系，按照区域主要生产指标管控原则设置。即按照发电类型分别确定对标指标，与设计值、历史最优值、同类标杆值等先进目标进行比较，找出差距、优化过程管控，改善差距较大指标，通过生产基础指标的优化达到节能降耗、提质增效的目的，为一类体系指标提供基础支撑。

三类体系为行业内主要生产经营指标对标体系，按照同区域参与对标的发电集团对标需求原则设置。即将“三同”（同类型、同级别、同区域）机组和企业相关指标进行对比，通过差距查找问题，以更高更宽角度审查企业生产经营管理成果，从而促进一类体系指标进一步优化。

（二）组建三级管理体系

区域公司成立对标管理领导小组和办公室，明确归口管理部门、相关责任部门；基层企业作为对标管理工作的实施主体，全面落实集团和区域公司对标管理要求，进一步细化本单位对标工作，具体步骤到岗位、到个人。按照领导小组——办公室——实施主体由上而下的层级关系，形成上下对应的三级管理体系（见图2）。

图2 三级对标管理体系

（三）设置三方考核体系

按照有布置、有落实、有检查、有成效的闭环管理工作要求，建立对标评价考核机制，把对标管理纳入企业绩效考核，分别对年度、月度、专项工作三方面（见图3）进行评价，依照评价结果奖优罚劣，激发企业创新创效积极性。

在国民政府的鼎力扶持之下，中国农业合作组织及合作金融事业在短短两三年之内，就迅速恢复并超过了抗战时期水平，由此可见政府行政力量的强大。虽然至1949年，中国农业合作事业已形成完备体系，并且普及全国，国民政府构建完善合作金融体系的梦想至少从表象看已初步实现。但，皮之不存，毛将焉附，这一合作体系随着国民政府败退台湾也迅速垮塌，从中国大陆完全消失。

图3 三方对标考核体系

年度考核是对各企业一类指标体系年度综合对标结果进行评估排序，先进者奖励加分、落后者惩罚扣分，最终在工资总额中兑现。

月度考核是对电量、煤耗、厂用电率、电费回收等关键指标的过程管控进行评价，根据各项指标每月完成情况，与既定的约束条件（如计划、同期、三同、标杆等）进行比较，得出评价结果给予奖惩；每月发布过程考核通报，年终一并在工资总额中兑现。

专项考核是对关键指标（如发电量、弃风率）的强化监督，在月度考核的同时设立更高标准，制定专项考核办法，进一步加大奖惩力度，达到激发员工主动创优争先的目的。

三、立体对标管理体系的实施应用

集团对标结果明确区域公司在集团内的定位，区域对标结果明确基层企业在同区域内的定位。

（一）坚持以上率下，突出“顶层对标”统领作用

区域公司领导高度重视对标工作，亲自抓、亲自管，年初制定总方案、提出年度总目标，每月召开全区域月度例会，向企业主要负责人通报对标情况，同时找出存在的问题、指明改进方向，形成对标工作高压态势。基层企业领导时刻关注本单位排名情况，及时发现本单位的短板、及时组织整改，带领企业向先进靠拢。

（二）坚持先进引领，发挥“对标分析”的指导作用

每月广泛收集对标数据，对一类、二类、三类指标体系中各项完成情况进行筛选、梳理、分析，形成区域公司专题对标简报，及时发布到各企业。

1.一类体系分析。以集团公司区域对标结果为起点，首先由对标归口管理部门查找区域与集团内先进区域差距较大的指标，按职责分工落实到责任部门。各责任部门分析所辖指标完成情况，分析产生差距的原因，找到落后指标的责任单位和落后企业的关键指标，分析原因、提出优化建议或改进措施。

2.二类体系分析。基层企业每月广泛收集对标信息，根据不同的统计期选出二类体系生产基础指标的历史最优值、同类标杆值、年度计划值等比照对象，对比当期完成情况找到差距、判断差距是否在合理范围，对差距较大的指标重点分析原因，提出下一步整改措施。

3.三类体系分析。对标归口管理部门每月对接同区域主要发电集团，对各家企业、各台机组的主要生产经营数据进行梳理、筛选，形成三类体系对标表，供基层企业横向对比自身指标，从更宽、更高的视角审查本单位存在的差距，分析原因、制定措施，从而完成不断整改、持续优化的管理过程。

（三）坚持问题导向，落实“对标整改”的实施成效

将对标工作与计划管理、经济活动分析等紧密结合，充分利用对标成果，上下联动形成对标管理常态化。

1.计划管理用对标。按照集团公司年度指标计划对标要求，区域下达的所有年度指标计划必须优于集团，月度计划要参照近两三年的当期最好水平下达。基层企业每月对计划执行情况进行深入分析，向标杆看齐、查找短板，制定整改措施，责任逐级落实到管理人员、生产一线、操作人员，从源头抓起，确保指标通过对标实现进一步优化。

2.经济分析用对标。科学运用对标方法开展经济活动分析，实施预算为龙头、业务做支撑的业财融合分析模式。以年度预算、月度预算为标杆，查找影响经济效益的主要矛盾，落实责任到业务部门；业务部门对标相关指标完成情况，查找问题、分析原因，指出基层企业存在的问题并提出建议；基层企业分别从数据上、管理上查找短板，借鉴先进经验、集中整改。层级分明的经济活动分析有效促进了企业效益的提升。

3.解决难题用对标。电量、煤价、煤耗、厂用电率是发电效益的决定因素，通过对标找到关键指标，成立专项攻关小组，集中查找问题，从主观、客观上逐项分析原因，特别是主观因素更是重点剖析，采取有效措施，落实责任、限期整改。

四、结语

发电企业立体对标管理机制的构建实现了对标管理工作的全覆盖，区域公司作为中坚力量，率领基层企业从源头创先争优，突破了“对数、对表”瓶颈，克服了对标工作“上热、中温、下凉”的传导问题，完成了自我改善、自我修复，促进了管理、技术、效益和服务等各方面的有效提升，为企业提质增效提供了强有力的保障，对增强企业整体竞争力起到了积极的促进作用。