浅析业财融合下的财务转型

吴瑾昀

(中国石油化工股份有限公司广州分公司 财务资产部，广东 广州 510726)

在日新月异的大经济环境下，企业面临的竞争日趋激烈，传统的财会管理模式已不能满足企业飞速发展的需求。新时代下迫切需要通过业财融合管理，让财务人员转变传统思维模式，走进并了解业务层面，提高自身财务管理能力，在业务前端发挥信息资源效用最大化，为企业创造更多价值，从而推动财务转型管理的蜕变。

1 财务转型概述

财务转型，指的是企业在复杂多变的经济环境中，为适应生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，以强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控为目标的经济行为(MBA智库百科)。当前经济环境下新兴的业财融合管理，就是推动企业业务经营与财务管理相融合，这就要求财务转型以实现业财融合。

(1)财务转型是业财融合管理下的一种经济行为。业财融合的推动实现，财务转型是关键。业财融合管理贯穿于采购、生产、销售各个经营活动，每个经营活动都与财务活动中的投资、筹资、经营、分配紧密相连，通过财务管理引导业务经营活动，将信息流、业务流、资金流整合一体。

(2)财务转型的核心是财务人员的转型。过去财务主要是以事后的计量、核算、监督为主，以既成事实的财务结果分析经营活动，再进行事后的调整和指导经营活动的开展。进入新经济时代，企业发展要立于不败之地，就要求财务管理移至前端，参与企业经营活动全过程，利用数据信息化手段进行高效处理，对集成的数据信息进行预测、分析、总结，为企业战略管理、价值创造、风险防范提供有效的保障支撑。不论是事后数据的堆砌，还是全过程的参与引导，都需要通过人的价值实现。因此，高素质的复合型人才更能适应企业发展的需求，财务人员应全面进行转型升级。

(3)财务转型的最本质目标是强化企业经营全过程的决策支撑和价值管控，为企业创造更高的价值。业财融合管理下，加强了业务与财务的沟通，业务的经验加上财务分析手段，使得数据信息更加可靠，企业以此做出更科学的决策，并取得更高的经济效益。

2 财务转型的必要性

企业业务发展多元化对财务人员处理复杂的经济业务能力提出了挑战。业务与财务专注领域不再是相互独立的，而更应该相互交融在一起。不论是外部环境还是内在需求，最终都要求企业推动业财融合管理模式，财务转型势在必行。

2.1 全球经济形势带来企业发展竞争压力

经济全球化、人工智能化、大数据时代等一系列的大变革，都让当今世界经济形势变得复杂，变革步伐变得更加紧凑，许多发达国家因此出现了以财务转型为核心内容的企业转型浪潮。随着西方发达国家新兴管理模式传入中国，国家经济发展从规模增长转向高质量经济发展，2018年国务院政府工作报告也将高质量发展要求正式纳入，要求把握世界新一轮科技革命和产业变革大势，深入实施创新驱动发展战略，不断增强经济创新力和竞争力。企业面临的风险层出不穷，优胜劣汰竞争加剧，政治、经济、社会、文化、自然各种环境都给企业发展带来极大挑战。

2.2 实施业财融合管理模式有助于推动企业发展

企业说到底就是人，管理说到底就是借力。企业的管理水平决定了企业的发展趋势，尽管企业面临的风险挑战越来越多，但传统的企业管理模式特别是传统的财务管理模式还是占据主导地位，新兴的业财融合管理模式呼声愈来愈大。实施业财融合，可以对资源进行有效的合理配置，可以提高企业的财务管理能力，可以规避风险，创造最大化价值。业财融合给业务与财务的结合创造了良好契机，从而提高每一个岗位的工作能力水平，使得企业整体水平随之提高。

2.3 传统财务管理模式面临多重挑战

传统的财务会计就是计量、核算与事后的监督，通过财务报告向报告使用者反映受托履职情况和提供对决策有用的信息。但这些都是在经济业务发生后才反映，仅仅关注于记录下来的财务数据，对数据进行表面的变动分析，而没有更深入地关注数据的本身来源和造成变动的原因。如今的经济形势已让各国都紧跟潮流步伐，开启业财融合管理模式，更关注企业经营绩效目标，但这些需要从财务职能转型、财务管控模式转型、财务人员转型以及财务数据化转型等全方位着手。

3 目前企业推进财务转型存在的问题

由上可见，财务转型推动业财融合管理模式转变，业财融合是企业提高管理水平、实现价值最大化的保障。从整体上看，企业推动业财融合管理模式转变阻碍较多，其中最大的拦路虎就是财务转型，主要存在问题如下。

3.1 财务人员传统思维模式固化

过去总是说，会计越老越吃香，因为他们有着丰富的经验，但这些都只局限在会计做账上。企业财务人员老龄化加剧，也导致了大多数的财务人员停留在会计就是记账的传统思维模式，并且较难扭转。尽管在中大型企业及国有企业已经逐步将财务记账、报告移交财务共享管理，但业务不懂财务，共享依赖财务，财务、业务及共享处在磨合期，传统会计工作不能完全移交，财务人员不能留出更富余的时间去接受财务转型的变化。同时，财务人员经营管理意识不强，对自身转型定位不明确，也无法转变固有的传统的思维模式，没有自我提升的动力。

3.2 业务目标与财务目标不统一

不同规模、不同行业的企业都有一个共通点，业务努力完成业务目标，财务努力完成财务目标。业务为了完成业务目标，只考虑业务量，不计成本得失，不计风险大小。而所有的业务最终都通过经济行为表现，这使得财务必须全程参与企业经营，对各项经济活动进行管控，对风险进行评估并做好防范，发挥价值引领作用。在财务完成目标过程中，不可避免地会与业务部门的目标造成冲突，双方都站在各自的立场上思考问题，激化矛盾的同时也降低了企业经营效率。

3.3 业务信息与财务信息各自“独领风骚”

财务的数据来源于业务，并加上职业判断，对业务数据进行加工处理。业务往往提供给财务的数据已经是数据结果，而数据形成过程需要业务提供更多的信息支撑。这无形中给业务带来财务跨界管理，也额外给业务增加不同程度的工作量，使得业务配合的积极性不高。财务在业务中获取信息碰壁后，也容易退而求其次，财务高质量的管理大打折扣。业务信息与财务信息形成了数据孤岛，无法相互依托。

3.4 复合型的高素质人才稀缺

人才是第一资源，是赢得国际竞争主动权的战略资源。老龄化的财务人员思维固化，年轻化的财务人员经验不足，都给财务转型增加了阻力。不论新人旧人，都需要不断的自我提升，在完成日常工作的基础上，还要积极地融入业务中，了解业务层面的知识。同时，要加强专业水平能力，提高财务分析管理能力，做到对业务有了解、对财务真专业、对政策有预判，实现信息资源效用最大化。大多数财务人员还是局限于专业领域的研究，综合能力较为薄弱，这样在财务分析管理上做出的判断极大影响企业经营活动的引导作用及管理效果。

3.5 内部制度体系不够完善

无规矩不成方圆。内部制度可以让企业各个部门在开展业务中规范行为，财务要在企业中发挥价值引领的效用最大化，其中一个重点就是风险防范。当前，多数企业不重视内部制度管理，业务内部制度与财务内部制度相分离，缺少责任联动性，业务开展未考虑财务内控，财务内控脱离业务实际，当企业出现损失后，也仅仅是考核造成损失的其中一方。

4 在企业中推进财务转型的建议

企业要适应生存发展，就需要转变为业财融合管理模式，业财融合管理模式的实现就是推动财务转型。针对以上财务转型存在的问题，财务人员需要走出惯性思维，将业务和财务目标统一起来，与业务积极沟通，并不断提升综合能力，为企业高质量发展打造坚实堡垒。

4.1 加强宣传，助力财务人员走出惯性思维

马克思主义哲学中说到，人需要在客观规律和客观条件基础上，正确充分地发挥其主观能动性。也就是说意识决定行动，大多数财务人员的固化思维决定了他们对财务转型的抗拒与不理解。那么就需要加强宣传，通过网络、刊物、橱窗展示、宣讲等多种宣传手段，普及业财融合的理念以及财务转型的重要性，使财务人员建立全局观意识和价值观理念，走出惯性思维，走向创新变革的财务管理思维模式。只有转变观念，财务人员才会真正从行动上接受财务转型。

4.2 加强沟通协调，统一奋斗目标

财务主动走入业务中，与业务加强沟通交流，了解业务开展，汲取业务经验，再加上财务专业方法，将业务目标与财务目标有机地结合在一起。例如餐饮行业，业务对市场行情更加敏感，对供应商信息更加了解，可以通过经验采购到让客户满意的食材，并取得相应的原始凭据，他们关注的重点就是他们的业务目标。但站在财务角度，财务比业务了解企业整体经营情况和资金运作情况，如果了解了业务的运作，那就可以在其基础上进行资金结构分析、成本控制、纳税筹划，并通过对政策进行预判，在业务开展前给予切实有用的价值引导及风险防范预警。因此，财务可以通过主动参与项目管理、参与业务培训、经验交流座谈会等各种形式融入业务中，成为业务最佳的合作伙伴，发挥“1+1>2”的效用，使得业务目标与财务目标相辅相成，最终达成统一，实现企业价值最大化。

4.3 搭建信息平台，实现一体化管理

在大数据时代，人工智能化，应更善于利用互联网将信息进行一体化管理。财务机械化的核算工作应移交给低成本运作的财务共享管理，业务开展也应从线下转移到线上，这样更有助于信息的获取及共享。众多大型企业都已经利用信息化手段，搭建了全面预算系统、ERP系统、资金集中管理信息系统、合同系统、资产分类评价管理信息系统、共享服务系统等信息平台，将财务流、业务流、资金流汇集融合在一起，确保数据口径一致，提高综合分析结果的精准性，助力企业高质量发展。例如国家电投，通过建设财务数据中心和财务共享应用中心搭建计划与财务管理体系，实现计划统筹与价值管理的转变；中石化集团为促进业财融合，推动“战略型集约化财务管控”体系建设，财务领域信息系统由分散建设模式转变为“财务域”集约化建设模式，实现“财务域”业务标准化、流程标准化、数据标准化。

4.4 人才强企，提高财务人员综合能力

提高财务人员的综合能力是财务转型的关键。一是新招引的年轻人员应同时具备扎实的专业功底、管理分析能力、沟通能力和掌握信息化的能力，并先走入业务基层，了解业务流程，再回到财务岗位上，用财务专业方法对业务运作进行价值引领。二是对原有的财务人员不再是财务培训，而是重点在业务与财务的培训，将业务专业培训与财务专业培训常态化，通过培训，普及业务流程、经营管理，提高财务分析能力。三是利用绩效挂钩，吸引更多的人才服务于企业，鼓励更多的财务人员有自我提升的动力，为企业发挥最大的人才价值。

4.5 完善制度管理，优化企业管理环境

制度化管理有利于企业效率的提升，因此，应完善内部制度管理，优化企业管理环境。一是加强重视内部制度的管理，全面梳理各个层面的规章制度，查漏补缺，确保每一个岗位工作和每一项业务内容的开展都有制度可依。二是完善内部制度内容，明确职责分工的同时，也将业务与财务责任联动起来。不是所有的业务损失由业务承担，也是不是所有的财务损失由财务承担，业财融合下的管理，业务与财务是紧密联系在一起的。三是强化内控的执行力。有完善的制度体系，如果没有很好的执行力，那么再完美的制度体系也是一个摆设品。只有严格执行内控制度，将内控制度上升为风险管理制度，那财务就能做好风险把关口的角色。

5 结论

综上所述，新兴的业财融合管理是企业高质量发展的必然趋势，财务转型是实现业财融合的关键。将业财融合理念纳入企业文化，将财务转型作为首要任务，转变思维，融入业务中去，回到财务中来，运用专业的知识结构，利用智能高科技手段，在完善的制度体系中，对人力资源信息进行合理配置，为企业创造更多的价值，促进企业高质量发展！