网络经济时代地市级报业集团人力资源管理创新研究

2022-09-20王研

中国市场 2022年26期

王研

(烟台市福山区网络信息服务中心，山东烟台 265500)

随着互联网经济的飞速发展和我国文化体制改革的深入，地市级党报纷纷实施媒介融合战略，由传统事业单位摇身一变成为现代传媒集团。这不仅为传统报业注入了新的发展活力，也对内部人力资源管理提出了更高的要求和标准。本文结合我国部分地市级报业集团人力资源管理改革的实践，探讨报业集团建立现代企业人力资源管理体系的新路径。

1 网络经济时代报业集团人力资源管理创新的必要性

互联网经济时代，网络技术以多样化的方式进入到各行各业当中，为行业的创新发展提供了更多的可能性，也使得各行各业进入蜕变阵痛期，一旦行业没有突破瓶颈便可能面临消亡，传统报业会受到巨大的冲击。其一，受众逐渐减少。《中国互联网发展报告(2021)》数据显示，截至2020年年底，我国的网民规模达9.89亿人，特别是移动互联网用户总数超过16亿，利用智能手机获取信息的方便性、快捷性和全面性是报纸无法企及的，这极大地挤占了报纸的受众，使得报纸行业的发行量、订阅量逐年减少。其二，广告类营收减少。过去地市级党报的营收主要来自订阅报刊和广告营收，随着报纸受众的减少，其广告对于客户的吸引力不断下降，而报业集团为了保持原有的营收，会不断提升广告位的单价和扩大报纸中的广告面积，从而导致恶性循环。其三，都市类报纸停刊。据不完全统计，仅2020年，全国就有《遵义晚报》《东莞时报》等近30多家都市类报纸宣布停刊或调整出版周期，而导致都市类报纸黯然退场的最主要原因正是借助互联网发展起来的新媒体平台。

如果说上述冲击是显性的，那么互联网经济发展给传统报业发展带来的人才流失，则是隐形的致命攻击。一方面，抢先踏上互联网经济风口的新媒体平台和新媒体公司，凭借自身在网络时代的主体性地位，尽享行业红利，其所能提供的行业发展前景、优厚的薪酬福利待遇、自我价值实现，对于报业从业人员而言具有极强的吸引力；另一方面，传统报业通过集团化改造，原有的事业编制取消，其最大的吸引力消失。报业集团要在新媒体发展浪潮中涅槃重生，就必须充分发挥人事管理机制“稳定器”和“平衡阀”的作用，实施人力资源管理变革。如南方都市报顺势而为，通过体制改革、管理优化、渠道拓展，利润连续3年大幅增长，新媒体收入占比达到2/3，实现了由传统报业向现代传媒集团的完美蜕变。

2 地市级报业集团人力资源管理存在的问题

2.1 用人方面：体制结构有待优化

地市级报业集团为国有基础之上的有限商业化运作，其系统内仍保留有一定事业单位人事管理的特征。其一，在管理体制上，实行集权制的媒介领导制，更侧重对事务的管理，没有突出人的主体地位，这种管理模式很难与追求时效性、快捷性和平等对话的新媒体发展方向相适应。其二，在管理理念上，报业人才作为一种最重要的资源，没有得到应有的重视。人力资源的开发和利用是一个长期的过程，需要有系统性、整体性的规划，这往往需要以十年为单位，才能见到成效，而集团的管理者为了在短时间内增大营收、拓展渠道，往往忽视了人力资源的开发。

报业集团在建设现代化企业之初，由于缺乏人力资源管理理念，其弊端逐渐在人员结构上有所呈现。其一，人才队伍知识结构单一。采编人员占到报业集团人数的一半以上，大部分人员均“科班出身”，专业以新闻传媒、汉语言文学为主，受到过系统的专业教育，整体素质较高，但群体中个体知识结构的单一性和相似性，在当前媒体融合的大背景下便成为人才队伍建设的短板。其二，新媒体技术性人才不足。同样是传统媒体，同样面对媒体融合大趋势，地市级报业集团与电视媒体集团相比，在短视频剪辑、社交媒体平台运营等方面有明显差距。人工智能、市场营销、大数据等专业人才更是屈指可数。其三，综合管理型人才不足。由于报业集团是以事业单位为框架转型而来，因而其市场化运营的能力相对不足，“重采编轻经营”的观念短时间内难以转变，直接阻碍了报业集团引进先进的经营管理理念。

2.2 引人方面：人才引进难、留人难

在报业的黄金年代，新闻从业者被认为是“金饭碗”，发挥着“议程设置者”“舆论监督者”的作用，而当前新闻从业者则常常自嘲为“新闻民工”“知识劳工”，职业认同感的下降使得报业集团陷入人才引进难且流失快的困境，长期处于“失血”状态。其一，高端人才难以引进。在互联网经济时代，新媒体的膨胀式发展严重压缩了报业的生存空间，其社会影响力和认可度逐渐降低。一方面报业集团全面取消了编制，其稳定性和社会地位下降；另一方面报业集团的薪酬待遇与新媒体平台差距甚远，社会各界对其普遍唱衰，对于高端人才吸引力较低。其二，骨干力量流失。新媒体的强势挖角、传统媒体精英的个体突围、传媒人的集体焦虑，使得报业集团在人才争夺上显得有些底气不足，不仅在人才招引上处于劣势地位，其自身的骨干力量也正在逐渐流失。尤其是骨干力量多是家庭支柱，而报业集团近年来薪酬待遇涨幅不大，与飞涨的物价形成鲜明对比，新媒体平台优渥的薪酬、宽松的职场环境、更好的发展空间，对报业骨干力量具有很强的吸引力。

2.3 留人方面：绩效考核激励作用不强

绩效考核是人力资源管理链条上的关键一环，其直接影响到员工的薪酬待遇。为了应对互联网经济的发展，地市级报业集团纷纷对其考核机制进行改革，但也凸显出一些问题：一是考核制度滞后，地市级报业集团已经从原来单一运营报纸发展到涉足教育、会展、文化、购物等多个方向，部分副业的收入甚至已经远远超过主业收入。然而其内部的考核体制却没有大的变化，多是在传统事业单位考核制度的基础上生搬硬套了一些现代企业管理制度，与集团互联网发展战略脱节，无法达到预期的效果；二是考核目标不明确，考核的根本目的是充分调动员工的积极性，为集团创造更大的经济价值和社会效益，部分地市级报业集团考核由于缺乏科学性和整体性，在制定考核细则时过分注重细节而忽视结果，影响了员工的创造性和积极性；三是考核指标选取不当，这是目前大部分地市级报业集团普遍存在的问题，包括指标不够全面、可衡量性差等，容易引起员工的群体性不满，使得考核不仅没有起到激励作用，反而产生反向效果。

薪酬是企业留人的关键所在，而现阶段地市级报业集团的薪酬激励功能未能完全发挥，往往呈现出过于保守和过于激进两种类型。保守派沿用传统薪资体系，其采用的薪酬结构、分配制度、薪酬类型无法适应地市级党报的互联网发展战略。激进派则是完全以绩效为导向，这种薪酬体系确实可以在短时间内激发员工的积极性，随着记者年龄的增长，稿件数量下降致使薪资不增反降，影响其工作积极性，且这种考核体系下难以孕育新闻精品。

2.4 人员培育：晋升培育机制不畅通

“晋升渠道有限，发展空间不足”是当前地市级报业集团工作人员离职的重要原因。在传统报业中，员工类型主要有采编人员、管理人员两种，职工晋升的渠道也是两种，走行政管理路线，进入行政管理层，或走采编通道，成为首编首记。而随着传统报业的集团化发展，集团内涌现出新媒体运营人员、新媒体技术人员、视频主播等多种类型的员工，原有的两种晋升渠道明显无法满足职工晋升的需要，这也就导致许多报业集团的新媒体从业者选择跳槽，报业集团沦为新媒体平台的实习生培养工厂。

当前地市级报业集团人才“青黄不接”的原因除了人才的流失，还有人才培养机制不健全。集团方面：对人才培养的重视度不足，没有投入相应的资金、人力和物力，举办的培训多是流于表面，无法满足员工的成长需求；员工方面：在巨大的业绩压力下，很难有时间和精力投入培训，疲于应付。

3 地市级报业集团人力资源管理创新路径

面对互联网经济发展的大趋势，地市级报业集团要从观念制度、人才招引、绩效考核、用人机制四个方面进行系统的改革创新。

3.1 观念制度创新：树立现代化管理理念

人力资源管理规划是企业结合市场环境和自身发展状况对人员开发结构的综合部署，在企业人力资源管理中有着重要的作用。一是树立市场化的人力资源管理观念，这种观念的树立需要由上而下进行革新，管理层要真正意识到人力资源管理对于报业集团长远可持续发展的重要意义，跳出事业单位传统管理体制的框架束缚，按照现代企业制度的基本原则进行深化改革，实现采编、经营和技术三大子系统人力资源的协同配合；二是对集团人力资源发展进行中长期规划，结合集团未来发展战略，为未来人力资源的削减、招引留出足够的空间，将集团的发展和员工个人发展有效融合，尊重员工的个人发展需求，增强员工的忠诚度；三是形成平等互动的企业氛围，实施扁平化的组织运作结构，由内而外改变报业集团惯有的“精英化、权威化、说教化”的企业文化，形成开放、包容、平等的企业氛围，适应互联网时代的文化基因和发展趋势。

3.2 人才招引创新：形成跨界多元的人才结构

根据木桶原理，决定木桶容量的是最短的木板。地市级报业集团要在利用好大量精英式采编人才的基础上，加快招引人才，打造数据、采编、设计、运营相互合作的复合型团队。一是创新人才引进模式，当前市场上的新媒体人才十分紧缺，要充分借鉴市场化的人才引进机制，采取“一岗一薪”，提升岗位吸引力。对于部分紧缺人才，可以通过业务外包、团队聘用、短期租用、股权合作等方式引进人才；二是畅通招聘渠道，由集团统一对招聘渠道进行整合共享，对于需要集团统一招聘的定期报送人才需求计划，对于个别特殊岗位，通过内推、引荐的方式，由下属单位自行招聘；三是重视校园招聘。通过与本地高校合作共建的模式，定向培养所需新媒体技术人才，通过合作培养、提前签约的方式，以较低成本招聘满足集团发展需要的人才。

3.3 绩效考核创新：探索长期激励的薪酬绩效体系

传统绩效考核的目的是根据工作业绩确定职工薪酬，现代绩效考核体系则是在这一基础上，不断提高员工的能力，推动绩效持续改进。一是建立全媒体绩效考核体系，制定与互联网发展战略相匹配的考核机制，完善并细化新媒体岗位的考核激励办法，建立基于平衡计分卡的全媒体绩效考核体系；二是对标外部市场改革薪酬，提升员工的整体薪资待遇，坚持员工薪酬与贡献相匹配，在各个事业部、子公司之间，可以根据营收情况，采取差异化的薪酬机制，探索制定个性化的激励办法；三是探索长期激励机制，借鉴互联网行业激励机制，对于集团内的新增业务，借鉴试行员工持股、共享分红等方式，引入股权激励；鼓励员工内部创业，以团队为单位共创项目，经过集团评比、审批，给予一定的资金和政策扶持；善用软性激励，充分利用集团优势，向政府争取国家“千人计划”、省市劳模等人才优惠政策和荣誉，在硬性报酬之外为员工提供荣誉、社会认同感、良好的工作氛围。

3.4 用人机制创新：充分激发现有人才效能

远水难解近渴，地市级报业集团要尽快在互联网经济中实现突围，就必须最大限度地激发现有人才效能。其一，完善集团内部晋升渠道。通过整体人力资源发展规划将集团发展与员工个人发展结合起来，增设营销、技术等多种类别的渠道，变“双晋升渠道”为“多晋升渠道”，尤其是注意将下属单位的员工晋升渠道纳入集团大盘子里，给予充分的重视。其二，全员竞聘上岗。凡是集团内中层以上职位，都实施竞聘计划，鼓励中青年积极竞聘，增强管理层的压力和活力。有计划地在集团内部开展岗位轮换、部门交流，多方争取选派集团内优秀员工到外挂职锻炼，为集团发展储备优秀后备干部。其三，建立多级培训体系。所处的子公司、部门、年龄阶段、岗位不同，必然导致集团内部员工培训需求也不同，除统一的岗前培训外，采用团队式、小范围、分批次的培训方式，根据员工需求设置培训主题、培训内容、培训方式不同的专题培训，让员工真正学到技能的同时，感受到自己被集团重视。其四，形成培育梯队。以“老带新、干中学”的方式，在集团内部开展“一对一”传帮带式的“青蓝培训计划”，让有丰富经验的导师和具有活跃思维的后备人才相互碰撞，提升培训水平和实操能力，让双方都得到快速提升。