三力融合，分段推进

文/王欢欢

内部讲师是企业传道授业解惑的重要群体，是企业培养建设企业文化的生力军。随着越来越多的企业重视人才的培养，内部讲师应运而生。但是在内部讲师队伍建设和管理中存在内部讲师缺乏积极性、激励不足等问题。内部讲师资源如何挖掘？如何激励内部讲师更多参与支持培训工作？在企业内部讲师建设与管理过程中，这些都是培训管理者比较关心的话题。

内部讲师建设误区

内部讲师在支持业务快速发展，员工能力提升，以及对战略的有效支撑方面发挥很大作用，他们精通业务，熟悉公司文化，能够将产品、业务、经验与技能，通过自身的经验进行生动有效的复制，再传授给学员。因此，优秀的企业非常重视内部讲师队伍的建设。但是在实践中，我们发现，一些企业在培养内部讲师时，容易进入几个误区。

误区一：企业必须要有内部讲师

虽然近几年，企业越来越青睐于自己培养内部讲师，但是笔者还是建议，不是所有企业都适合自己来做这个项目。在决定是否开始前，可以参考几个指标：1.企业拥有独特的核心竞争力，对员工的学习力要求较高；2.企业内部培训的需求量大；3.拥有比较成熟的企业文化，且文化的传播对业务发展具有重要性；4.员工离职率较高，对企业文化依存低；5.培训预算相对较为充足。满足以上几点，企业便可接下来着手培养内部讲师了

误区二：外来的和尚好念经

讲多企业倾向于从外面请职业讲师做培训，不可否认，外部的职业讲师具备很多优势，他们很有感染力和应变力。不过，内部讲师有外部讲师不具备的优势，就是课程内容的匹配度。职业讲师的课程往往更广泛，可以延伸到各个行业，缺乏针对性和实用性，只能解决普遍问题，不能解决企业的个性问题。而内部讲师对于企业实际情况更了解，可以进行“量体裁衣”式的培训，更有针对性解决企业实际问题。

误区三：有内部讲师就可一劳永逸

企业内部讲师建设在初建阶段、成熟稳定阶段存在的问题不同，有不同的需要注意的关键点。有些企业在内部讲师队伍建设过程中，未能结合企业实际情况和所处阶段，一味套用其他企业的做法或按照同一策略和方法一刀切，未能做到分段推进，根据阶段采取不同方式。因此，内训师也应像企业员工一样，需要不断成长，不断更新知识。在内部讲师团队中形成激励制度，让能者上庸者下。

三力融合选拔内部讲师

企业培训有三种方式：走出去，请进来和自己做，这三种方式各有利弊。比如，企业在外面请一个培训老师来上课，不管是哪类业务，都无法确定能与企业有多少匹配度。企业有时是需要外部的培训把先进的思想带进来，但换个角度看，内部讲师更容易了解企业内部的需求和业务。内部讲师如果得到专业的培养，也一样可以把课程讲好。所以企业想要做有效培训，还是要以内部为主，外部为辅，即企业要有强烈的内驱力。

其次，企业要对内部讲师具有拉动力。列明内部讲师任职资格、职责、选拔流程等，建立内部讲师分级分类管理，如设置初级、中级、高级、特级讲师，具体结合企业的情况来定。规定讲师晋级方式，不同层级讲师要求和激励措施等。管理及骨干人员授课，即规定公司高管担任特约讲师，管理人员、技术骨干等须讲授课程。与绩效考核、薪酬管理挂钩。考核结果可考虑有加分，月度、年度绩效考核结果给予加分，与薪酬涨幅关联。其四，优先晋升机会、与职称管理等相结合。优先晋升机会等，在职称评审时候设置为加分项目。

最重要的一点，企业还要对内部讲师进行强有力的推动力，包括以下几点：

●软件支持

内部讲师队伍并非为建设而建设，是因为有需求有需要才产生的。公司培训需求的挖掘分析是很重要的,课程体系、培训计划等工作做到位将会产生助力。一方面，要有深入挖掘的比较贴近实际的培训需求分析，设置合理的培训计划和课程体系；另一方面，企业要为内部讲师提供必要的培训，如课程开发和呈现技巧、授课技巧、PPT 制作、咨询和辅导技巧、组织经验萃取、绩效改进、专业知识和技术培训等，可取得相应的证书；同时，公司高层、内部讲师所在部门的领导应给予讲师们更多的鼓励和支持，合理安排好内部讲师的工作和时间，保证内部讲师课程开发和授课时间等。多管齐下，内部讲师课程开发、授课的效果才会更好，才能获得学员更广泛的认可，也会更加有成就感，激发内部讲师的积极性和动力。

●硬件支持

《麦肯锡方法》中提到不要去重新发明轮子。课程开发和培训授课是有创造性的工作。企业可以通过共享学习资料、讲义材料等供内部讲师参考，通过知识管理、提供一些必要的素材等，减少内部讲师搜集素材等的时间；为内部讲师提供电脑、U盘、话筒、录音笔、荧光笔、话筒、水杯等，如可以申请纪念品，可以将印上讲师名字的纪念品发给讲师；为内部讲师发放参考和学习书籍，书籍上有高管亲笔签字感谢信等也是很好的鼓励方式；在公司条件允许的情况下，可以为内部讲师配备一台定制化的电脑等。这些既是工具，也是荣誉激励。

●发展支持

对于内部讲师给予更多培训学习机会，如提供参加公司内部课程、外部公开课等学习机会。除公司组织内部讲师集训外，内部讲师可优先外出学习、观摩、进行标杆学习交流等。学习内容除常规的课程开发与授课技巧外，还应包括技术类、专业类、思维方式类、前沿类等内容，既可以有助于内部讲师开拓视野，掌握最新的理论和技术等，也有助于内部讲师更好地开发课程、传承经验等。

●氛围支持

约翰•杜威（John Dewey）的《民主与教育》中指出：“人们由于彼此有共同点而聚为社群；社群中的人因为能相互沟通而有共同之处。能使人们聚集成社群或社会的，一定是共同的目标、信仰、希望和知识，即相同的思维与判断，也就是社会学家所说的志趣相投。”通过建立企业内部讲师社群，搭建交流平台，帮助促进内部讲师进行更多的沟通交流，相互学习，共同进步成长。设置内部讲师交流周，组建同一课题开发小组等，组织内部讲师观摩其他讲师的课程，在课程结束后探讨交流，定期/不定期地组织内部讲师活动。

●荣誉支持

通过举行仪式及宣传、成果推广及出版等方式，促进内部讲师获得和增强个人、团体成就感。比如可以通过仪式及宣传的形式给予讲师以荣誉。公司发文、举行内部讲师聘任仪式，由公司高管亲自为内部讲师颁发证书。并可通过公司外网、内网、海报、微信公众号、公司交流群等多种途径多频次宣传，以文字、视频媒体等多种方式呈现，采用以赛促学、以赛促成长等多种形式，譬如京东大学供应链学院发起的“良师计划”项目，通过京ME 直播赛、TV点播赛、线下面授赛三大竞技项目，共同角逐京东内训师代言人大奖。譬如还可以在遇有成员单位、集团内兄弟单位、面向外部客户等授课机会时优先推荐公司内部讲师。

还可以组织内部讲师组成课题研发小组开发课程，形成手册、书籍等,在全公司范围内推广时注明内部讲师名字。如内部讲师撰写论文、札记等文章，优先联系报刊、杂志社、新媒体发表，其课件、文章等也可以做成合集出版推广。如能形成书籍并出版那必然是更大的鼓舞，是对内部讲师价值的充分肯定，会增强内部讲师的自豪感及荣誉感。

分段推进内部讲师成长

当企业明确了建立内部讲师的决心，并对内部讲师的激励有了明文规定后，就要着手打造不同梯队的内部讲师，以应对不同层面的学员。

第一阶段，打造讲师团队

通常情况下，打造讲师群体要比单个明星讲师更好一些。因为高处不胜寒,不乏讲师有授课意愿但是比较低调的。回到社群管理话题，让内部讲师找到组织，有一批志同道合的人，而不是一两个人，对于内部讲师建设和管理，效果会更好些。开始打造阶段可以是点波及到面，譬如由公司高管们陆续在公司范围之内集中授课，也可以直接是面,如各个业务部门或者几个业务部门同时由内部讲师进行授课。如果是由点到面，建议不要间隔太久，以便尽量降低单个讲师、先行者的孤单感及顾虑感。

第二阶段，优先课程、激励及宣传方式

初步建设阶段，可优先考虑从新员工入职培训、政策制度宣贯、工作程序流程介绍、业务产品知识、安全质量培训等国家政策及标准体系有明确要求的项目(生产型企业、工程企业等对安全培训都有明确要求)、外训课程内部分享、训会结合(某些会议时约定每次有人员进行分享一定时长)等着手。

第三阶段：稳定成熟

在宣传推广策略方面，以稳健、展示成果为主。重心更多是内部讲师晋级管理、讲师发展通道、优秀讲师评选、课题研发、结果呈现、知识挖掘及公司内部案例编写、书籍出版等。

有条件的可以做成可选项福利菜单。前期要策划好可操作、可执行的福利菜单。按照内部讲师级别等，福利菜单设置不同。在公司能力范围内能想到和给到的资源及激励尽量考虑到，选择可行的。如内部讲师可自行选择换休/外出学习机会/报销书费/领取U 盘/内部讲义制作等。

在内部讲师队伍建设和管理几个阶段中，如果公司对于内部讲师没有物质激励，怎么办？激励方法有很多，主要看哪些方法在企业内能够行得通、适用于所在企业的文化等。关于企业内部讲师激励，需打开思路：有物质激励当然更好，没有物质激励考虑有没有可能让内部讲师买书籍资料等、允许报销书费；可优先让内部讲师们外出学习报销培训费；还可以发笔记本电脑给讲师使用，亦可以考虑和考勤相关，如可换成调休、教师节放假或者内部讲师可以提前下班等。激励讲师的方法很多，关键是要选适用于企业和内部讲师的。

企业内部讲师队伍建设和管理有助于企业学习型组织建设等，非一朝一夕可以完成，是一项系统工程。

在企业内部挖掘和培养优秀的，或有经验的员工担任内部讲师，实际上就是对企业内部人力资源的充分开发和利用。对于优秀的员工来说，承担内部讲师的任务，对其职业生涯无疑是一种新的挑战和尝试。通过培训授课，内部讲师可以大大提升个人在演讲、表达、控制局面和应对突发事件等方面的综合实力。而在开发课程过程中，也有利于自身知识和技能的进一步巩固和拓展。与此同时，授课效果受到学员和企业的肯定，也会给其带来成就感，有利于激励优秀员工继续留在企业，攀登其职业生涯的另一个高峰。