做对“减法”，提质增效（下）

文/何欣

上期我们从员工的角度分析了降本增效的五个策略，那么这期我们就从组织的角度去谈谈另外七个策略。

●工序流程的精简

合并同一工作链条上的中间环节，减少无用环节。过去，组织流程过于烦冗，每个岗位都安置了相应的人手，比如销售、派单、跟踪、送货，通常要由四个人分别负责；现在，扁平化管理得到越来越多企业的认可，企业可以将一些相似环节进行合并，由一个人或一类人负责。在企业资源极度匮乏的极端情况下，这类岗位可以直接合并，其他功能或外包，或暂停。比如，销售、派单、跟踪、送货由一人负责，收款、客服也由一人负责，在资源紧张的时候，可以只安排一个员工从头跟到尾，做好必要的培训保障。某公司人力资源部原先有两名员工，一个负责招聘、培训，另一个负责薪酬、绩效、员工发展，后来业务量下降，公司直接将上述功能合并到一个岗位，将选、育、用、留四个环节直接打通，那么多出的一个人就可以去做业务支援或新公司人才筹备等，新公司就可以少招一个人。

降本主要包括两方面，一方面是指降低资金成本，另一方面是指降低时间成本。有一个软件开发用语叫“shift left（左移）”，就是使工作在一级层面解决，减少二、三级工序，进而节约时间成本。企业内部的审批流称为“商流”，一件事情张总批完刘总批，刘总批完李总批，员工纷纷“彩虹屁”，这类环境无助于企业管理效率的提高。适度的扁平化、减少审批流程、精简办事单位，有助于员工更好地推动工作。某民营企业每两年从9 月份开始，从总裁到副总裁、各个部门，历时3 个月对公司制度进行梳理优化，公司要求只准减字、只准精练、只准清晰，确保在员工容易犯错的地方设置相应的制度；在启动制度修订会时，力争达到85%的制度信息化，文字总数相对两年前减少20%。这类过程，就是优化“商流”的过程。

●业务板块的聚焦

砍掉不必要的业务板块，主抓高产出的核心业务板块。这主要在于管理者对市场的判断，首先需要思考自身的战略导向，想清楚“初心”。

从2020 年至今，我们看到很多企业在赛道选择上出了问题，进而影响了组织的存续，比如某房地产企业，跨主业大举进入金融、汽车、互联网行业，所谓“买买买、大大大、好好好”，以为不管什么样的方向，人和组织能力都是可以通过购买来完成的。殊不知，一旦战略选择错误，就算组织能力强大，也只是消耗大量的组织资源而无所收获。

“选择”其实是一种人性的自我斗争，在做选择时所产生的恐惧与贪婪，最终都会映照到组织能力上面，切莫总是妄图蚂蚁吃大象。对企业经营者来说，最重要的就是找准定位。长城汽车曾提出自身经营战略是“聚焦，聚焦，再聚焦”，以聚焦创建品牌。聚焦的作用，就在于把有限的资源用在自己有优势的领域中。中国汽车的自主品牌企业相对外部品牌还不够强大，没有太多资源可供挥霍浪费，那就更要把好钢全部用在刀刃上，专注于某一个细分市场，做精、做细，做细致的市场调研和产品企划；只有通过聚焦抢占品类资源，成为某一品类的专家品牌，才可能使组织能力得到充分发挥。杰克•韦尔奇提到通用电气的“数一数二策略”，其实也是一种典型的业务聚焦（见表3）。

轻资产化的转型也是业务模式的聚焦。万达集团曾经历过一次“由重到轻”的资产转型。所谓重资产就是万达投资建设项目，自己经营管理，租金归万达所有。而转型后，万达对于新建项目只负责选址、设计、建造、招商和管理，使用自有的品牌和信息化系统管理，所产生的租金收益则由万达与投资方按一定比例分成。这一转型就是基于万达对房地产高利润时代退去的判断，想要降本增效，继续保持迅速扩大的步伐，转型“轻资产”势在必行。而从收入上来看，轻资产也有着很好的利润回报—两个轻资产店的利润相当于一个重资产店。

●高效的开源节流

砍掉不必要的支出，保持业务稳健增长，同时杜绝浪费。从宏观上来说，优化企业内部资源配置，缩减无增值活动的开支；从微观上来说，“勿以善小而不为”，比如提倡双面打印、夏天空调保持在26℃、随手关灯等等。2021年11 月16 日，万科发出了一份关于“节衣缩食”的倡议，提出要转变黄金时代的惯性思维，对不产生价值的动作和开支做减法、花小钱办大事，要求管理层以身作则、勤俭节约、杜绝浪费，比如按“费用最优原则”合理规划差旅出行。同时，避免内部交往过度接待，拒绝不必要的接送、宴请或伴手礼等，杜绝一线单位逢年过节给总部馈赠礼品或特产；要求员工“眼睛向下、身子下沉”，了解业务痛点、难点，助力一线解决问题；不能只关注“我做了”的执行层面，更要聚焦“结果如何”，对质量成果负责。这一倡议，无疑是为了熬过行业阵痛期，迎接未来的春天。

可惜的是，很多管理者总是在业务扩张的同时，讲究“富贵若不还乡，如同衣锦夜行”。秦二世接班之后，在始皇帝大兴土木、民力衰竭的基础上继续强行汲取民力、兴建宫殿陵墓，导致民怨沸腾，百姓不堪重负揭竿而起；隋炀帝根基未稳兴建大运河、三征高句丽，虽然成就斐然，但耗尽民力，落得“吾之大好人头，谁可取之”的结局。汉明帝、明成祖也修河，但他们体恤民力，不过度消耗。而胡亥、杨广在无视民力的基础上大兴土木，本质上就是搞“面子工程”。他们耗尽民力，成为王朝灭亡的催化剂。2021 年，媒体爆出某民企在做大之后，连酒店接待都要按职级划分官僚档次、细到吃喝玩乐的喜好品相都要做研究，这就是一个现代胡亥、杨广。可见，“降本增效”策略真正的难点是考验每一个指挥官的管理品质。

表3 业务聚焦式投入的思维模式

●业务的合理外包

企业如有合作伙伴或上下游单位，可以将部分非主干功能转移至外部合作，或考虑减员至合作伙伴，或让部分功能独立出去，让减掉的成员成为供应链生态中的一环，降低用人开支。提升生产力就用自动化，改变生产关系就用外包。管理者把握住自身组织能力的优势，考虑哪些可以自动化，哪些可以外包—要么改变生产力，要么改变生产关系。河北保定某机械厂就在2020 年初大胆地进行了一番改革，除了生产技术研发岗位保留高薪聘用核心人才之外，像售后维修团队这样每月开支巨大的团队一律砍掉。半年后，该工厂的运转非但没有受到任何影响，订单反而遍及全国范围。低成本、高效率的售后维修服务模式，让该厂半年节省了20 多万的支出。这家企业的做法实际上就是将“忙时忙死、闲时闲死”的团队合理外包，甚至鼓励内部售后团队独立出去创业，采取阿米巴经营方式，重构企业优势资源，聚焦核心能力，节省资金成本。

但需要注意一点，外包出去的必须是非核心业务，比如后台、机械性业务；同时还要注意知识成本的保护，生产、销售、研发、人力资源等外包行为无所谓对错，企业类型或所处发展阶段不同，就要做出适合自身的决策，始终把关键组织能力把握在自己手上。如果企业极度轻资产，将业务整体外包，则必须强调长期合作、抑制机会主义行为的产生，降低外部组织不受控所带来的欺诈与人才流失的可能。

●全民营销的推广

在新媒体时代，面对面、点对点的传统营销模式被称为“步兵”；而点对面、面对面的社会化营销模式则被称为“空军”。每个人都能成为产品及品牌的传播者，“团结一切可以团结的力量”使社会化营销成为一种趋势。知乎上有人通过对家族、邻里、学校、工作、年龄等因素的分析，认为一个人一生能结识2000人左右。当然，如果一个人的微信朋友圈上限为5000 人的话，即使打对折也会远高于这个数值，这还只是第一次传播。大众传播的力量有助于增强组织的营销能力。特别是一些实体行业在“营销成本过高”的压力之下，基于人际关系链的全民营销就显得尤为重要。套用一句营销用语：当今时代，无论你以何种方式谋生，都是在销售。

当然，企业在推动全民营销的时候，还需要注意对原有老客户的深度挖掘，不能捡了芝麻丢了西瓜；同时，可以考虑循序渐进，先从本公司员工开始，由“全员营销”逐渐过渡到“全民营销”；不要忽略自身销售渠道、销售队伍的建设，即便“外场”能力再强大，如果“内场”在技能、态度方面跟不上，也一样没有办法完成有效的营销能力建设。

●收益的降短增长

降低员工的短期收益，侧重面向未来的中长期激励建设。这相当于员工用时间成本来交换未来的高收益，开始的时候一些企业可能会出现现金流吃紧的情况，因此必须做好员工未来的权益维护。某企业一位副总月薪5 万，他在微信群里号召员工集体降薪50%，还要搞接龙，硬拉着全员一起上，结果响应者寥寥，最后这位副总被总裁约谈警告，这就叫一厢情愿。福建泉州某陶瓷企业2020 年遇到订单危机，公司业务大幅下滑，不少老员工主动提出降薪或延迟工资发放，有的甚至打算借钱给公司，愿意和公司共渡难关，公司管理团队主动提出由高管带头，并对延迟发放的工资计息，同时增强员工培训，在困难时推动传帮带，帮助员工成长，这就是一种双赢的行为。

表4 企业降本增效的十二大策略

在绑定公司核心人才方面，这个策略也较为适用。可以通过期权和股权激励的策略，对收益较高的中高层管理干部实施长远捆绑式发展计划，如华为分五年期兑现的TUP 计划、万科的高管股权回购计划等。管理是有交易成本的，而且必须是对等的利益交换，一定要在行动前让员工明了自己放弃当下会在未来换来哪些利益。

●数字化转型落地

数字化转型，推动业务流程O2O 式运转，是企业降本增效的一大利器。比如一些传统企业的增强现实(AR)、虚拟现实（VR）远程营销系统，可以大量节约销售现场的人工，同时吸引更多意向客户来到现场，大大提高了成交率。一些金融、电信企业的远程客户服务系统引入智能语音，用人工智能代替人工座席，可以省去大量人工成本。三维家创始人蔡志森用某家居企业的案例形象阐释了数字化转型对企业降本增效的影响：数字化转型前，该企业在1 亿元营收的情况下需要40 名拆单人员，而在数字化转型后，企业仅需9 名拆单人员，就实现了6 亿元的营收，拆单人力成本降低了75%，拆单效率则提升了50%。某房企则希望每天早晨公司管理层可以通过手机系统看见前一天本企业产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，上百位地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据知道自己的业绩与考核指标还有多大差距—这些数据是对公司各项业务的梳理与提纯。

数字化转型涉及企业对自身业务情况、财务成本、人员组织、创新研发等各方面的规划与需求，由专业管理者评估现有数字化基础，包括现有IT 架构、硬件软件、数据存储、IT 人才储备等多个方面，进而判断是继续优化关键流程，还是全面开展数字化转型。当然，要更好地迎接未来，企业该花在信息化上面的成本还是要花，否则迟早会被客户淘汰。总之一句话，降本增效不是降低信息化的本、增加信息化的效，而是通过信息化降低整个公司运转的成本、增加整个公司运转的效率。信息化是一家企业的软实力，是由公司战略、业务以及组织的发展前景所决定的。企业在梳理和提取各类信息的过程中，既能让产能进一步翻倍，也能让经营者看清组织的成长性。这套准备动作，必须在企业大规模裂变之前就着手去做。

新冠肺炎疫情使不确定性变为常态，企业要想提升发展质效，不仅要在“质”上下功夫，更要在“效”上求突破，变中求稳，做对减法，降成本，提效率，增价值。