逆势闯关，硬核推进“减”与“简”

文/孙晓平

新冠肺炎疫情深刻改变了世界，也令一些企业尤其是中小企业面临巨大的生存危机。困境当前，企业的核心目标是什么？毋庸置疑，首先当然是活下来，确保在危急时刻不被淘汰；其次是为未来蓄势，在活下来的基础上做出长远规划。想要实现这两个目标，企业要牢记两个字：减，简。有三个动作可以帮助企业打赢生存之战：一是业务瘦身、组织精简，二是人员优化，三是精准激励。这三个动作能够帮助企业降低成本，减少现金流支出，其本质就是通过做减法使组织更为精干、简洁，使人尽其才、才尽其用，组织能效更高。

去肥增瘦：开展业务瘦身和组织精简

2021 年，“去肥增瘦”一词成为企业讨论业务优化的高频词。在企业处于危机当中时，业务瘦身和组织精简是最直接、有效的挽救措施。阿里巴巴集团初创时，在世界各地设立了很多办事处，直到2000 年遭遇危机，账面上只剩1000 万美金，如果半年内不能获得新的融资，公司就会面临生存问题。生死关头，马云找到关明生，关明生当即提出三个战略，第一个叫回到中国，即把国外多余的办事处业务砍掉；第二个叫回到沿海，公司业务进一步聚焦沿海地区；第三个叫回到中心，将公司总部迁回杭州。此后，马云在短短一个多月里关闭一些办事处并进行裁员，精简之后员工由300 多人变成100 多人。这是最直接的业务瘦身和组织精简。

●业务关停并转

2021 年底，美的对外宣布，公司将有序收缩、减少非核心业务，包括暂停非经营性的投资。危机下，企业应该关停并转非核心业务，腾出资源聚焦于主业的发展。那么，哪些业务可以划到非核心业务的范畴？一种是那些跟公司战略没有直接关系、自身缺乏核心竞争力的业务；一种是运作效率比较低的业务；还有一种，就是未来很长一段时间内增长空间非常有限的业务。这些不能尽快带来利润甚至会成为负担的业务，当企业经营处于低谷的时候，就应该果断放弃。

业务瘦身的本质，就是把非核心业务所占用的资源抽离出来，聚焦到主业，夯实主业的基础，实现业务的有效增长。

●提升前中后台转速

首先我们要厘清一个问题：在组织架构中，前中后台的本质是什么。

前台，通常来说是收入或利润中心，对前台的定位是该赚的钱要赚，同时还要追求赚得高效、赚得持久。要想赚得高效，就要像前面所说的那样，把非核心业务砍掉，让核心业务能够更高效地增长；赚得长久，是从长远来讲要考虑企业的持续生存和发展。2020 年新冠肺炎疫情刚刚出现的时候，整个房地产行业都进行了较大的调整，比如碧桂园，将原来29 个区域重新撤销合并，精简成14 个大区。在此过程中，30 多位高管发生了职位变动。同时，公司又公开竞聘了大量岗位。新城控股也把原先的住宅开发14 个大区、商业开发4 个大区，全部整合起来进行重组，变成10 个大区。对于房地产行业来讲，前端的区域就是直接带来结果的，相当于前台，通过大规模的组织精简，集中所有的优势兵力，对现有的优势区域进行深耕。

至于中台，通常来说大部分中台是成本中心，其定位是该省的钱要省，但也要做好平衡。中台的价值可以归纳为三方面：第一，资源共享，形成规模效应，提高效率；第二，专业精深，更好地赋能给前端；第三，提高前端经营体对于组织的黏性。如果前端对于组织没有什么依赖性，所有东西都存在于自己的闭环当中，从产品的设计、研发，到生产、交付、销售，通通都是自己搞定，那么组织对于前端来说就没有任何价值。所以，中台的搭建对前端具有一定的风控和约束作用。当然，建立中台虽然有很多好处，但也有一定的弊端，如果中台部门对于前台的响应速度不够，就会导致前台部门无法灵活高效地应对市场和客户的变化。所以，企业一定得考虑组织的现状，无论是建中台，还是拆中台，要权衡是否利大于弊，然后再采取进一步行动。

后台通常是费用中心，其定位是该花的钱要花，但是一定要花出价值。字节跳动在2021 年12 月7号宣布正式裁撤人才发展中心，官方理由是“从组织精干的角度，不光要去审视，也要去复盘和反思这个职能本身到底有没有价值、如何才能发挥它的价值，要对着职能做去肥增瘦”。

对前中后台的区分是从横向分工的角度做出的，在组织结构中其实还有一个精简的角度，那就是纵向的管理层级。一个公司到底设置多少层级合适，这要取决于管理者的管理幅度。一般一个管理者至少要带五个人，一些业务有重复性的岗位，一个团队十几个人也是可以的；如果工作比较有多样性，那么一个管理者至少要管五到八个人才是合理的。管理的幅度太小，就意味着管理层级有浪费，没法直接发挥管理者更大的价值。

识别关键岗位，优化人员结构

优化人员结构涉及两个方面，一是对关键岗位的理解和识别，二是对优秀人才的盘点。

●对关键岗位的理解和识别

在一个企业当中，哪些岗位是关键岗位？如何对其加以判断和识别？不同企业基于自己所在的行业特征以及企业的发展战略，对关键岗位的划分是不一样的。实践中，识别关键岗位有两种方法，一种是相对偏于定性的逻辑推演，另一种是偏于定量的评估。

在思考公司里的关键岗位人员是谁、关键岗位有哪些时，可以按照以下思路去做：公司的客户是谁；怎么在这些客户身上挣钱，挣钱的逻辑什么；这样的逻辑需要内部有什么样的价值创造核心流程；这些流程一旦执行起来，里面关键的角色是哪些。按照这样的思路推导，就能得出公司内部的关键岗位有哪些。上述方法是偏于定性的逻辑推演法。

如何用定量的评估方法识别关键岗位呢？首先，可以通过四个要素对关键岗位进行评估分析：战略影响力—对战略实现影响度越高的岗位，关键程度越高；绩效的变动性—岗位上一个绩优的员工和一个表现一般的员工，他们俩对于公司的贡献差距到底有多大？绩效变动性越高的岗位，成为关键岗位的可能性越高；培养的困难度—岗位上的人员从新手到成熟，培养周期有多长？如果一个新人两个月就能将技能熟练掌握，那他对于公司的关键性不高，因为他的可替代性比较强；人才的稀缺性—稀缺度越高的岗位，越是关键岗位。

从这四个维度做一个定量的评估，分数越高，代表岗位的关键程度越高。

●优秀人才的盘点

一般来讲，人才盘点主要盘点人才的业绩、能力和潜力三方面。需要强调的是，人才盘点一定要基于未来，而不是基于过去。如果企业在未来会有一些战略或者打法上的调整，那么就可能需要不同类型的人才，这时候就需要盘点哪些人更符合企业未来的需要；即便他当下的业绩没有那么突出，但他的潜力不错，这样的人也可以留用。

对于优秀人才的盘点和结构的优化，还需要注意两点。

首先，有些企业会选择在低谷期主动进行人员结构优化，因为在整个行业都处于低迷阶段的时候，很多企业可能会减员，一些优秀人员会离开，这时候有实力的企业就可以精简自己企业里一些表现不佳的人员，将别的企业流出的优秀人才吸引过来，以便在行业恢复后具备更强的战斗力。

其次，裁员时必须做到“好好说再见”，特别是因为公司的原因无奈辞退员工的时候。一方面要更好地维护企业的雇主品牌，另一方面也要让留下的人员看到，公司是有人情味的。

精准投放激励资源

精准激励包括三方面：第一，企业在逆势下，激励导向要发生哪些变化；第二，激励方式和手段可以进行哪些调整；第三，激励的力度如何拿捏。

●激励的导向

危机下，企业激励的导向主要集中在三个方面：降本增效、现金流、为未来蓄势。

首先，企业可以内部推动降本增效的项目，让各个部门去思考如何降低本部门的成本支出、提高效率并出台相应的政策，用最终节约下来的利润设置专项激励。这些举措不光是在当下给企业带来一些直接的效益，还有更重要的两方面价值，一是在组织当中形成降本增效的意识，集思广益，总会想到一些办法；另一个是在降本增效的过程中固化好的做法、好的流程和机制，而这些在未来都能够持续为企业带来价值。

其次，大力推动回款和正向现金流。可以采取回款与提成结算挂钩、设置回款利息等方法，推动业务人员尽快回笼应收款。

最后，在大环境不好的时候，企业一定要坚持长期战略，保持正确的组织能力导向。可以设计一些激励方案，比如新产品研发激励、大客户拓展、管理变革激励等。

●激励的方式

激励方式有很多种，设置专项激励是其中之一。除此之外，还可以考虑对一些想长期保留的人给予股权激励，用未来的钱来弥补当下的激励不足。同时，取消一些没有明显激励效果、可发可不发的福利补贴，把这部分钱省下来，用在一些关键岗位、关键人身上。

●激励的力度

企业处于困境中时，更需要加大对关键岗位和优秀人才的激励力度—如果不这么做，这些人可能就会离开，离开之后很有可能会被竞争对手抄底，对企业非常不利。

其实，逆势对企业来说是一个优化人员结构的好时机，企业可以把一些长期不动的管理岗位拿出来做竞聘，尽量聘用一些有潜力的年轻后备人才。年轻人一旦竞聘到关键岗位，会有很多奇思妙想，有利于企业创新，同时其人力成本也相对较低。

另外，这里还会涉及一个敏感话题：在逆势下，企业要不要给员工降薪？我认为，宁可裁员也不要降薪。2002 年，华为因为行业泡沫危机比较严重，公司利润大幅缩减，曾出现高管联名降薪事件。但实际上，任正非后来在谈到华为高管主动降薪时曾说过，当时的主要目的不是节约工资，而是要让员工，特别是高层管理人员感受到寒冬，要有危机感。如果企业确实只有通过降薪才能渡过难关，那么有几点问题要注意：第一，不能强制全体员工降薪，而是要通过宣贯、沟通和文化推动，让部分人自愿降薪，与公司共克时艰；第二，降薪一定要自上而下实行，管理层带头，因为员工本身生活压力和危机感就比较重，强制降薪或者自下而上降薪，会对员工和公司间的信任造成巨大的损害。