企业战略变革路径选择：基于168个上市公司的经验证据

甘家武，王 益，王晓明

(1.云南财经大学 国际工商学院，云南 昆明 650211;2.云南财经大学 财务处，云南 昆明 650211)

一、引言和文献综述

党的十九届五中全会明确提出，产业基础高级化是“十四五”时期经济社会发展的主要目标之一。但是当前我国产业基础偏向于重化工业、房地产和基础设施等，产业链结构明显偏重，整体处于全球价值链的中低端。随着中国加入区域全面经济伙伴关系协定(Regional Comprehensive Economic Partnership，RCEP)，处于产业链低端的劳动力密集型企业和资源密集型企业将要面临成本更低的东南亚国家的冲击，服务业中发展水平不高的细分领域，将会面临RCEP成员国中的发达国家领先企业的高维度竞争。企业作为最基本、最重要的市场主体，是推动产业基础高级化的微观基础。实现产业基础高级化，既需要国家的制度安排和政策导向，更需要发挥企业自身的主观能动性。企业能否通过战略变革推动微观层面的产业转型升级，是实现国家宏观层面的产业基础高级化发展目标的关键，是中国加入RCEP倒逼企业实现产业转型升级促进产业基础迈向价值链上游的关键。战略变革被认为是企业实现转型升级的有效途径，是应对外部环境的动态性与不确定性的一种重要手段(Ginsberg,1988)[1]，研究企业战略变革的路径意义重大(谢康等，2016)[2]。

目前学术界主要从以下两个方面展开分析：第一，企业内部情景。企业内部特征对于企业战略变革产生重要影响，企业CEO与高管团队共同影响着企业的战略选择。其中，CEO作为企业主要决策者，承担战略选择后果的主要责任，但CEO的判断与个人偏好也受到高管团队的制约和影响(钟熙等，2019)[3]。在企业内部情境对企业战略变革影响的研究中，Murray(1989)[4]通过对财富500强食品油企业进行实证分析得出高层管理团队掌握着企业战略决策和实施的关键性资源，关键性资源塑造企业战略变革行动，为企业战略转型提供物资保障；杨林和芮明杰(2010)[5]通过综合论述高阶理论和代理理论得到高管特征与企业战略变革存在显著的相关关系；Herrmann和Nadkarni(2014)[6]通过人格特质的五因素模型揭示了CEO人格特征在管理战略变革中的双重作用(启动战略变革和决定战略变革实施的绩效效应)；连燕玲等(2014)[7]通过分析冗余资源在组织与环境之间的关系,发现权力主体所拥有的冗余资源越多，在业绩期望落差出现时实施战略调整的可能性会越大。第二，企业外部环境。企业作为经济发展的重要载体，必然不能独立于环境之外。外部环境会塑造企业战略是战略管理领域的共识之一(万赫等，2021)[8]，环境中不确定事件和突发变化日益增多，无疑增加了企业的经营压力，影响了战略目标的实现，甚至危及组织的功能和存续(韵江等，2021)[9]。在企业外部环境对企业战略变革影响的研究中，学者们考察了技术迭代(Driver和Gillespie，1992)[10]、媒体负面报道(Bednar等，2013)[11]、货币政策(Yang等，2015)[12]、经济政策不确定性(万赫等，2021)[8]、行业复杂性(张明等，2020)[13]等对企业战略变革的影响。其中，Driver和Gillespie(1992)[10]通过研究出版商内部页面构成与新技术的出现导致组织出现变化的关系，认为新的信息技术会使得企业战略发生转变；Bednar等(2013)[11]通过对250家企业进行四年的纵向分析，认为媒体负面报道影响战略变革；Yang等(2015)[12]通过对2004—2013年中国A股制造业上市公司进行实证分析，认为相比于紧缩的货币政策，宽松的货币政策会导致更大的战略变化；万赫等(2021)[8]通过对2010—2017年中国A股上市公司进行实证分析，认为经济政策的不确定性会促进企业战略变革；张明(2020)[13]通过对2008—2014年制造业企业进行实证分析，发现行业复杂性是企业高程度战略变革的关键条件。

回归以往文献，可以发现现有文献存在以下不足：(1)现有文献停留在企业内部情境和企业外部环境中的单一维度，企业战略变革是一个复杂的工程，单一维度尽管能得到影响战略变革的部分因素，但是难以揭示企业进行战略变革的复杂因果关系；(2)在衡量企业战略变革这一指标时，现有文献直接用6个指标(下文会给出)进行算术平均，使用这种方式会使得每个指标都有相同的权重，难以揭示企业战略变革综合指标的内部关系；(3)传统研究企业战略变革，大多都是采用回归分析法(陈伟宏等，2018)[14]，这种研究方法基于自变量相互独立、单向线性的关系，在控制其他因素的情况下，分析自变量对于因变量的边际“净效应”，忽略了多个相关因素的联合效应，尽管可以解释2～3个变量对结果变量的交互作用，但对多个变量交互作用的分析就比较困难(池毛毛等，2017)[15]，因此回归分析在揭示多个要素相互依赖与共同作用时存在较大的局限性。基于此，本文的边际贡献在于：(1)同时考虑企业内外部因素对企业战略变革的作用，丰富了对企业战略的研究视角；(2)以因子分析得到的方差贡献率作为权重来计算企业战略变革的结果比单纯使用算术平均值更合理，拓展了计算综合指标的方法；(3)本文使用fsQCA来检验单个条件或条件组态是否能够满足企业战略变革的必要性或充分性，为后来者的继续研究奠定基础。

二、研究设计

(一)因子分析与模糊集定性比较分析(fsQCA)

1.因子分析

因子分析采用几个潜在的不能观察的随机因子去描述多个随机变量之间的协方差关系。它根据相关性把变量分组，使得组内变量相关性较高，组间变量相关性较低，它最重要的作用就是利用因子的方差贡献率来实现降维，它会为每一个初始的变量计算出方差贡献率，从而在可接受的范围内选择合适数量的因子。

因子模型。假设P维随机向量X=(x1，x2，x3，…，xp)，T的期望为U=(u1，u2，u3，…，up)，协方差矩阵∑，假定X线性依赖于少数几个不可观测的随机变量f1，f2，…，fm(m

(1)

本文使用因子分析得到的方差贡献率作为企业战略变革的权重，这样不仅能够更好地得出企业战略变革的结果，还能够揭示企业战略变革这一综合指标的内部关系。

2. 模糊集定性比较分析

定性比较分析(Qualitative Comparative Analysis，QCA)在 20 世纪 80 年代由 Ragin(1987)提出。目前，QCA分析方法分为三类：清晰集定性比较分析法(crisp-set Qualitative Comparative Analysis，csQCA)、多值集定性比较分析法(multi-value Qualitative Comparative Analysis，mvQCA)和模糊集定性比较分析法(fuzzy-set Qualitative Comparative Analysis，fsQCA)。csQCA处理二分类的问题，它的使用条件过于苛刻从而限制其更大范围的使用；mvQCA是对csQCA的延伸，处理多分类问题，它可以减少使用二分法带来的大量信息的流失，但也存在一定信息流失；fsQCA通过对连续数据进行数据校准，能够使得信息尽可能地减少流失。QCA方法通过集合关系而不是相关关系来推断条件和结果之间的因果关系。研究者可以通过跨案例比较，找出不同条件的匹配模式与结果之间的逻辑关系，即条件变量的哪些组态可以导致结果变量的出现(谭海波等，2019)[16]。QCA分析方法的优势在于：(1)它通过识别不同的前因条件来揭示导致企业战略变革的复杂因果关系；(2)QCA能够克服传统研究范式中定性与定量这两种方法的缺点。基于以上，QCA逐渐从一种技术手段变成了一种全新的社会科学研究思想，并被社会科学领域的学者们广泛采用(连燕玲等，2014)[7]。QCA的基本思路是将前因条件(causal conditions)和结果(outcome)校准为集合，通过计算集合间的子集关系，从而确定各条件及其组合对结果的必要性和充分性，通过一致性和覆盖率来评估集合与集合之间关系的强弱。fsQCA一致性和覆盖率计算方式如下：

(2)

(3)

其中，X(结果变量的隶属集合)作为Y(条件变量的隶属集合)的子集的一致性是它们的交集占X的比例。若一致性指标大于0.8，则认为X(单个条件或条件组合)是Y的充分条件；若一致性指标大于0.9，则认为X是Y的必要条件。

考虑到管理实践发生的条件之间存在相互依赖性(杜运周和贾良定，2017)[17]，战略变革本身在战略层面上的动态性和复杂性(Hinings 和 Greenwood，1988；蓝海林等，2019)[18-19]以及检验过程中定性数据和定量数据相结合的特征，本文采用fsQCA的研究方法来探究产生高程度战略变革的组态路径。

(二)变量设计、数据来源与数据校准

1.变量设计

企业战略变革。由于企业战略变革体现在关键战略资源的配置是否发生了改变，因此万赫等(2020)[8]、马宁等(2021)[20]主流学者主要从以下6个指标来刻画企业战略变革：(1)广告强度(广告支出/营业收入)；(2)研发强度(研发支出/营业收入)；(3)非生产性支出比率(非生产性支出/营业收入)；(4)固定资产更新率(固定资产净值/固定资产总值)；(5)存货收入比；(6)财务杠杆系数(负债/股东权益)。考虑到管理费用、销售费用、财务费用等三项费用占非生产性支出的比重较大，因此文章采用三项费用占营业收入的比例代替非生产性支出。在构建企业战略变革综合指标时，连燕玲等(2014)[7]、张明等(2020)[13]学者取6个指标标准化之后的算术平均值作为企业战略变革的结果，即默认6个指标对战略变革的贡献是一样的。考虑到上述6个指标对企业战略变革的贡献程度不一致以及6个指标之间存在一定程度的线性关系，文章通过因子分析计算因子贡献率，并以此为权重，计算出加权平均值衡量企业战略变革。

高管特征。刻画高管特征的变量，一般有高管性别、高管任期、高管年龄、高管学历等。理论上，高管的特征与企业战略变革存在显著关系。例如，杨林和芮明杰(2010)[5]的研究证明了高管特征与企业战略变革之间的逻辑关系。叶秋彤和李雅婷(2021)[21]通过对2005—2018年A股上市公司的研究发现，高管性别对企业战略变革决策没有显著的差异，而高管任期和高管年龄与企业战略变革存在显著的负相关关系，高管学历与企业战略变革存在显著的正相关关系。因此，本文仅从高管任期、高管年龄、高管学历三个方面来刻画高管特征。高管任期是以高管从开始到该企业任职与高管结束任职的时间差；高管年龄方面，为防止出现异方差，以高管年龄的对数作为高管年龄的替代；高管学历方面，文章将高管学历进行赋值，博士赋值为4，硕士赋值为3，本科赋值为2，本科以下学历赋值为1。

获利能力。企业获利能力即企业的收益能力。连燕玲等(2012)[22]认为企业获利能力主要表现在企业盈利能力、资产运营水平和后续发展能力等方面。每股收益通常被用来反映企业的经营成果，衡量普通股的获利水平及投资风险，是投资者等信息使用者据以评价企业盈利能力、预测企业成长潜力进而做出相关经济决策的重要财务指标之一。因此，本文以基础每股收益来衡量企业的获利能力，并对其进行归一化处理。

冗余资源。冗余资源是组织在生产给定水平的产出时，超出最低必需的投入所产生的资源存积，反映了企业内部是否有足够的资源支撑企业实施战略变革。当企业实际拥有的资源超出正常开展经营活动所需的资源时，企业便拥有了可用于缓冲内部和外部压力的冗余资源(Liu等，2017)[23]。Chang等(2012)[24]、宋铁波等(2017、2019)[25-26]使用未沉淀冗余(流动资产/流动负债)、沉淀冗余(管理费用与销售费用之和/销售收入)以及潜在冗余(所有者权益总额/负债总额)3个财务指标来衡量冗余资源。本文参考宋铁波等(2017)的做法，将3个财务指标标准化之后取均值来表示冗余资源。

企业社会责任。企业积极履行社会责任可以提高其在社会上的声誉，改善经营环境，提高市场竞争力，进而提高企业绩效[27]。因此，企业在实施战略变革时，除了要考量自身财务和经营状况外，也要考量其对社会造成的影响。由于ESG(Environmental、Social、Governance)反映了一家公司在环境、社会责任和公司治理三方面的表现，是一种体现企业社会责任的投资理念，因此本文借鉴万江平等(2021)[27]的做法，以ESG指标来衡量企业社会责任。

行业复杂性。环境复杂性用来描述环境的竞争特性，行业竞争者数量越多，环境复杂性也就越高(lang等，2012)[28]。行业竞争激烈会激化公司的战略变革，迫使公司寻求突破，实施差异化战略。差异化战略一旦实施成功，就会形成难以被模仿和超越的优势，使企业掌握新的经营增长点(贺小刚等，2015)[29]，因此行业竞争程度会对企业战略产生重要影响。本文借鉴主流学者的做法(连燕玲等，2014)[7]，使用同行业竞争者数量的自然对数来反映行业的复杂性。

下面图1为本文的研究框架图。

图1 研究框架图

2.数据来源

本文的研究对象为2019年沪深A股上市公司，为构建fsQCA原始数据，对所获得的数据进行了如下筛选：(1)剔除存在大量缺失值的企业；(2)剔除高管任期不足一年的企业；(3)剔除研发支出为负的企业；(4)剔除ST企业。文章数据均来源于Wind数据库和Tushare数据库，涵盖47个行业，最终得到168家企业。其中，电子设备行业有22家，占13.09%；化学行业有18家，占10.71%；汽车行业有18家，占10.71%；IT行业有17家，占10.12%；其他行业共93家，共占比55.37%。

3.数据校准

fsQCA以集合为基础，因此需要对原始数据进行数据校准。常用的校准方法有直接赋值、直接校准法和间接校准法。直接校准法运用了统计模型，是最为常用的校准方法。因此，本文大部分条件变量采用直接校准法(四分位数校准)：完全隶属(75%)、交叉点(50%)、完全不隶属(25%)。表1报告了各条件变量的数据校准点。

表2报告了各个变量的描述性统计结果。从表2可知：企业战略变革的均值为0.235，标准差为0.178，说明企业间的战略变革程度存在较大差异；高管的三维(任期、年龄和学历)特征存在较大差异，说明企业间聘用的高管存在较大差异；企业获利能力的均值为0.297，标准差为0.077，说明企业间的获利能力存在较大差异；冗余资源的均值为0.021，标准差为0.058，说明企业间可支配的冗余资源存在较大差异；企业社会责任的均值为0.46，标准差为0.176，说明企业间履行社会责任的程度存在较大差异；行业复杂性的均值为2.812，标准差为1.039，说明企业间所面临的竞争程度有较大差异。综上，企业在不同的维度上存在显著异质性。企业前因条件的不同会导致企业发生战略变革的程度不一致，这也说明如何进行路径选择对于企业产生高程度的战略变革有着积极的意义。

表1 完全隶属点、交叉点以及完全不隶属点

表2 描述性统计结果

三、实证结果与分析

(一)结果变量的因子分析

本文使用SPSS23.0软件进行因子分析，将用来描述企业战略改革的6个维度(广告强度、研发强度、三项费用比率、固定资产更新率、存货周转率、财务杠杆系数)作为因子。在做因子分析之前需要进行巴特利特球度检验，用于判断变量是否适合进行因子分析。表3报告了巴特利特球度检验结果。从表3显著性水平(远远小于0.05)可知，用于衡量企业战略变革的指标存在显著的相关性，因此，对6个维度进行因子分析是合适的。6个维度的方差贡献率分别为30.482%、20.312%、16.021%、13.971%、13.349%、5.865%，并以此为权重，对6个维度进行加权平均得到最终的结果变量。

表3 巴特利特球度检验结果

(二)单变量必要性分析

在进行模糊集真值表分析之前，需要进行必要性分析。衡量是否为必要条件有两个重要指标，即一致性和覆盖率。一般而言，当单个条件的一致性值大于0.9时，则可以说该条件变量是结果变量的必要条件。表4报告了单个条件必要性的分析结果。由表4可知，所有条件变量的一致性值都小于0.9。因此说明不存在产生高程度战略变革的必要条件。当不存在必要条件时，就需要考虑组态效应对高程度战略变革的影响。

表4 单个条件必要性分析结果

(三)组态分析

在利用fsQCA3.0进行组态分析时，需要对关键指标进行设置，本文采用默认设置(原始一致性阈值为0.8，PRI一致性阈值为0.75，案例频数阈值为1)。fsQCA3.0会基于不同的简化假设产生三种解：复杂解、中间解和简单解。段忠贤和吴鹏(2021)[30]的研究将中间解和简单解进行嵌套对比来识别条件，即将既出现在简单解中也出现在中间解中的变量视为核心条件，将只出现在中间解中的变量视为边缘条件。表5报告了高程度企业战略变革的组态结果。

表5 高程度的企业战略变革组态

从表5可知，存在5条产生高程度战略变革的路径，分别如下：

(1)稳中求变型。在组态路径1(高管年龄*获利能力*冗余资源*～企业社会责任*行业复杂性)中，以高管学历、获利能力、冗余资源和行业复杂性为核心条件，以企业社会责任缺失为边缘条件可以使企业产生高程度的战略变革。表面上看这似乎是一个矛盾组态，这类企业打破了传统上的认知，即年龄较大的管理者倾向于保守决策，战略变革的意愿较低；年轻的高管团队更倾向于实施战略变革，将更倾向于承担风险，试图通过一些大的战略行动来提升企业绩效(孙海法等，2006)[31]。仔细分析该组态内在逻辑可以发现：该类企业有着较高的获利能力，这为应对战略变革带来的风险提供了经济支撑；同时，这类企业面临着严峻的社会环境，迫使企业做出相应的改变。该组态存在良好的获利能力，且企业发生较高程度的战略变革，因此将这类组态命名为稳中求变型。

(2)高管助推型。在组态路径2(高管任期*～高管年龄*～高管学历*～获利能力*冗余资源*行业复杂性)中，以高管年龄缺失、高管学历缺失、获利能力缺失、冗余资源、行业复杂性为核心条件，以高管任期为边缘条件可以使企业产生高程度的战略变革。通过前文可知，冗余资源对于企业而言，企业可以利用它的优势，发挥冗余资源“缓冲器”的作用，降低战略变革的成本和风险，最终促使企业更积极地实施战略变革来响应内外环境变化，它也可能成为企业发展的绊脚石，通过诱发企业“不思进取”的组织惰性(赵亚普等，2014)[32]，降低企业的风险容忍度(Wiseman和Bromiley,1996)[33]，最终抑制企业针对内外环境变化采取的战略变革响应行为(傅皓天等，2018)[34]，显然该类企业能够实现较高程度的战略变革是因为充分发挥冗余资源的积极作用，利用冗余资源给予企业在策略调整等过程中的资源支持。这类企业不同于稳中求变型企业，高管任期在这类企业的战略变革中发挥了辅助作用。高管任期越长，高管团队成员间的沟通与磨合越多，会更有利于减少内部冲突和维持高管团队的稳定，这也为战略变革的产生奠定了基础，因此将该组态命名为高管助推型。

(3)长期视角型。在组态路径3(高管任期*高管年龄*～高管学历*冗余资源*企业社会责任*行业复杂性)中，以高管任期、高管年龄、冗余资源、企业社会责任、行业复杂性为核心条件，高管学历缺失为边缘条件可以使企业产生高程度的战略变革。企业想要长期发展，仅仅靠提升企业效益是不够的，还应该积极履行自己的社会责任，虽然承担社会责任可能会导致企业的短期利润下降，但通过承担社会责任可以改善与周围利益相关者的关系，为企业的长久发展提供一个有利的环境(赵国宇和魏帅军，2021)[35]。这是由于从长期来看，企业披露社会责任有助于提高企业的声誉、增加企业价值、降低资本成本。这类企业不同于稳中求变型和高管助推型，它在面临复杂的环境时依然会将本企业所需承担的社会责任放在重要位置，表明企业在长期价值和短期利益的博弈中选择了前者，这类企业更加注重远大的战略目标，在进行战略变革时会以长期的视角来审视该企业的战略转型，因此将该组态命名为长期视角型。

(4)高管主导型。在组态路径4(高管任期*高管年龄*高管学历*冗余资源*～企业社会责任*行业复杂性)中，以高管任期、高管年龄、高管学历、冗余资源和行业复杂性为核心条件，企业社会责任缺失为边缘条件可以使企业产生高程度的战略变革。组态3和组态4相比，两者的核心区别是组态3将企业社会责任作为核心条件而不关心高管学历，组态4将高管学历作为企业战略变革的核心条件，忽视企业社会责任。对于企业选择什么样的战略变革路径则需要企业根据实际情况，扬长避短。事实上，高管学历与战略变革存在正相关关系，受教育程度越高的高管团队越倾向于实施战略变革，这是因为教育水平改变了高管团队成员的认知能力，从而影响了战略变革行为。组态4将高管的三个重要特征都当成核心条件，即高管特征在该类企业战略变革中发挥了重要作用。高管在复杂的行业环境中利用冗余资源来推动企业进行战略变革。这与韵江等(2021)[9]在CEO过度自信与战略变革的研究中得出CEO过度自信能直接影响战略变革有异曲同工之妙，因此将该组态路径命名为高管助推型。

(5)资源丰富型。在组态路径5(～高管任期*～高管年龄*高管学历*获利能力*冗余资源*企业社会责任*行业复杂性)中，以高管学历、获利能力、冗余资源和行业复杂性为核心条件，高管任期缺失、高管年龄缺失和企业社会责任为边缘条件可以使企业产生高程度的战略变革。它似乎是组态3和组态4的结合，同时发挥高管学历和积极承担社会责任的优势。除此之外，企业也存在较高的获利能力以及有效利用企业冗余资源的能力。与组态3和组态4不同的是，它不关心高管任期以及高管年龄。这类企业在复杂的环境中进行战略变革的依据是，不仅有获利能力作为支撑，还有丰富的冗余资源作为保障，因此将该组态命名为资源丰富型。

综上所述，在以上高程度战略变革的5条路径中，冗余资源和行业复杂性是核心条件，对企业战略变革发挥关键作用，这也说明企业在面临严峻的外部环境以及拥有较多的冗余资源时会极大地促进企业进行战略变革。这是因为冗余资源越多，不仅能营造出企业经营状况良好的表象，而且还可以为企业尝试风险性战略决策并防患其潜在的致命后果提供“缓冲”(Bourgeois,1981)[36]，因此，冗余资源越多，企业承担风险的意愿越强(Cyert和March,1963)[37]；当企业面临着严峻的市场竞争时，企业依旧用以往的方式来应对环境带来的挑战或许不是一个明智的选择，企业应该重视环境与企业战略之间的逻辑关系，积极地搜寻外部环境中的机会(Lin,2014)[38]，促使战略转型升级，使得企业在市场竞争中更具有优势。

(四)稳健性分析

fsQCA分析方法是以集合论为基础，张明和杜运周(2019)[39]认为以集合论为基础的稳健性检验应该不同于统计论中的稳健性检验，并且总结了5种针对集合论的稳健性检验方法：调整校准阈值、改变案例频数、变动一致性门槛值、增加其他条件、补充或剔除案例。理论上而言，提高一致性阈值后，纳入最小化分析的真值表行数(组态数量)将减少，案例数量也会减少，因而难以实现最大化的简化组态，最终得到的新组态会是调整之前组态的子集(Schneider和Wagemann，2012)[40]。基于这一思想，本文通过调整一致性门槛值(将0.8调整为0.82)的方式来进行稳健性检验。表6报告了稳健性检验结果，稳健性检验结果表明：新组态路径1与原组态路径1的区别是新组态路径1多了高管学历缺失这一条件，可认为新组态路径1是

表6 稳健性检验结果

原组态路径1的子集；新组态路径2和3分别对应原组态路径4和路径2。因此也可将新组态路径2和路径3看成是原组态路径4和路径2的子集。由于新组态可以看成是原组态的的子集，因此本文的结果具有良好的稳健性。

四、研究结论与启示

(一)研究结论

在全球经济环境不确定性日益增大的背景下(陈丽蓉等，2021)[42]，企业面临的挑战与风险日益加剧，如何提升企业的竞争力，促进企业战略变革成为企业关注的重心，企业战略变革逐渐成为企业持续发展经营过程中的常态。通过上述分析，可以得出以下结论：

(1)在单变量的必要性分析中，不存在产生高程度战略变革的必要条件，这也从侧面反映了单个条件不足以让企业产生战略变革。因此，高程度的战略变革是多个条件通过复杂组合的结果。

(2)通过fsQCA分析方法发现5条路径能够产生高程度战略变革，分别为稳中求变型、高管助推型、长期视角型、高管主导型和资源丰富型。每个企业想要长期发展，都应根据企业自身的实际发展情况，选择合适的路径进行战略变革。

(3)研究还发现冗余资源和行业复杂性都是作为5条路径的核心条件，这充分说明了企业所在行业环境越复杂，企业内部就存在越多的冗余资源，从而增加企业进行战略变革的概率，有效利用这两个条件，对产生高程度的战略变革有着重要作用。

(二)启示

(1)高管特征的异质性引发高程度战略变革路径的异质性。在组态路径1中，高管年龄作为核心条件，突破传统认知，认为年轻的高管比年龄较大的高管更具有战略变革的意愿，在企业拥有较高的获利能力时，年龄较大的高管也会进行战略变革，促使企业可持续发展。在组态路径3中，将高管任期和高管年龄作为核心条件，高管在考虑自身长远发展的同时，也会考虑积极履行社会责任以保障企业长远发展。在组态路径4中，将高管的全部三维特征作为核心条件，高管能充分发挥冗余资源的正向作用来推动企业战略变革。在组态路径5中，将高管学历作为核心条件，此类型的高管更倾向于战略型高管，对外积极履行社会责任，对内优化资源配置以促使企业健康、可持续发展。在组态路径2中，高管任期是以边缘条件的方式作用于战略变革。因此需要根据企业自身实际情况，选择合适类型的高管，从而帮助企业成功转型，推动企业可持续发展。

(2)企业社会责任也是企业进行高程度战略变革的重要因素。组态路径3将企业社会责任作为企业战略变革的核心条件，组态路径5将企业社会责任作为边缘条件，剩余组态路径不关心社会责任或者社会责任缺失。现代企业对社会生活的方方方面面都产生了较大的影响，因此企业在考虑经济方面时还应该考虑其社会责任，承担较多社会责任的企业更倾向于战略变革。

(3)创新赋能企业高质量发展。冗余资源和行业复杂性都是高程度战略变革的核心条件。一方面，企业在面临较高的行业复杂性时，表明企业向市场供给的产品同质化较为严重，企业需要战略变革，通过创新向市场提供差异化服务；另一方面，企业存在较多的冗余资源，表明企业对资源的合理分配还有待进一步提升，企业同样需要战略变革，通过创新来提升内部效率。