漳州核电战略成本管理研究

黄政宇

(中核国电漳州能源有限公司， 福建 漳州 363300)

战略思维是指从全局、整体、长远的角度思考战略管理的思维方式，战略思维具有全局性、前瞻性、创造性和系统性等特征，能克服传统思维定势，优化传统思维方式。企业战略思维就是利用企业自身有效资源，在充满竞争的市场环境中，实现价值创造，企业战略思维主要为以资源为本的战略思维、以竞争为本的战略思维和以顾客为本的战略思维，综合运用上述战略思维制定企业战略。

战略成本管理实质是寻求成本优势，即实施成本领先战略，主要方法为价值链分析法、战略定位分析法及战略成本动因分析法。价值链分析法是通过分析和评价价值链活动从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。战略定位分析法就是通过对企业战略环境分析，确定采取的竞争策略，明确成本管理重点和方向，建立与之相适应的差异化战略、生命周期战略、整合战略等成本管理方法。战略成本动因分析就是从战略高度分析引起成本发生的原因，分为战术层次的具体生产作业相关成本动因(物耗、作业量等)和战略层次上的成本动因(规模、技术多样性、模式等)，又分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。

核电传统成本管理是节约型管理，局限在单纯降低成本上，是以核电概算目标计划为基础的过程管理，结合以往核电建设经验无法避免概算目标调整；传统成本管理仅提高了成本管理效率，企业无法获得边际效益，不能实现成本对冲；传统成本管理环境相对封闭，成本管理时间、范围、维度和方法上需要拓宽和创新；传统成本管理没有将核电战略思维与规划、核电技术改进、施工技术进步、管理及模式创新作为成本管理重要因素，没有纳入核电成本管理体系；传统核电成本管理没有打破行业垄断，无法形成充分、有效的竞争市场环境，导致市场信息不透明，行业价格虚高；最主要的是核电传统成本管理体系不是在成本领先战略规划和生命周期战略思想指导下开展的。

1 核电战略成本管理意义

核电战略成本管理是将战略管理与成本管理有机结合，是传统成本管理对未来激烈市场竞争作出的适应性变革，用战略的视角从成本的源头识别成本驱动因素，对核电价值链和成本动因进行分析，通过成本领先战略思维和方法降低核电建设成本，以低于同行核电建设成本赢得竞争优势，有利于核电竞争优势的形成和竞争力的创造。

核电作为高科技能源产业，其安全性和先进性是核电发展的首要政治任务并越来越受政府和行业的关注，核电的经济性相对重视不足，核电是关系国计民生的电力产品，经济性是电力能源市场竞争中关键评判指标，核电建设成本高低直接决定了其经济性并成为制约核电可持续发展的重要因素之一，因此必须从传统核电成本管理上升至核电战略成本管理层面进行分析研究。

2 核电战略成本管理必要性

漳州核电采用“华龙一号”技术，先进性及安全性上均满足三代核电要求，但经济性方面存在不足，漳州核电成本管理必须进行战略性、前瞻性的系统规划，必须以战略成本视角分析项目投资决策、管理模式、招标采购、施工等阶段的成本驱动因素并对核电产业价值链进行战略成本分析研究，积极运用战略思维和战略成本管理方法降低核电建设成本，达到整个核电产业价值链增值目的，实现企业可持续发展的战略目标。

在国家“双碳”战略目标和绿色低碳发展目标驱动型下，多形式的新能源产业技术革新及管理创新发展迅速，未来将涌现出更多低成本、经济性更强的电力产品，漳州核电面临的电力市场竞争环境越来越激烈，市场机制下核电战略成本管理是适应绿色低碳新能源发展形势的时代要求，在核电传统成本管理中必须深层次植入战略成本思维和战略成本管理方法，持之以恒地有效开展核电战略成本管理，让成本领先战略和差异化竞争策略在漳州核电落地生根，未来战略成本管理将会是成本管控的核心，同时通过战略成本创新驱动为漳州核电未来赢得竞争优势。

3 漳州核电战略成本管理研究与应用

3.1 漳州核电战略成本管理策略

漳州核电战略成本管理实施成本领先战略和差异化竞争策略，成本领先战略为漳州核电高质量快速发展赋能，差异化竞争策略体现漳州核电独具特色的市场竞争优势，成本领先战略和差异化竞争策略将成为漳州核电成本管理的核心，将是未来漳州核电的核心竞争力。

漳州核电要赢得竞争优势和成本优势，必须始终坚持竞争优势思想和成本控制理念，竞争思想和成本理念是实施成本领先战略的动因和动力，牢固树立战略成本思维和全过程成本管控机制，为成本领先战略实施提供坚实的基础和保障。差异化竞争策略主要考虑多种形式能源开发、“核蓄一体化”联营、群落式运营、生态式运营等电力产品差异化，建设模式创新、技术创新、设计优化、施工优化等管理创新差异化，配售电服务、储能、核电长下游产业链联动等产业服务差异化。通过成本领先战略和差异化竞争策略快速占领电力市场份额，以获得较高投资收益，提高企业的边际效益，实现成本对冲。

漳州核电战略成本管理要从产业规模、产业链整合、技术创新、管理优化、运营优化等战略角度进行系统规划，做好微观战术层次(人、材、机等物料成本)和宏观战略层次(技术创新、规模集聚、管理创新等)上的成本动因分析，在投资规模、经营范围、技术创造、产品多样性上深挖结构性成本动因，在项目管理、资源整合、设计改进、经验反馈、开发与运营上深挖执行性成本动因，通过提升结构性成本动因和执行性成本动因的能动性，优化他们之间的组合以推进战略成本创新驱动，从而降低漳州核电上下游产业价值链的总成本，真正实现核电产业价值链增值。

3.2 漳州核电战略成本管理应用案例

漳州能源为首个综合性能源命名的核电公司，首次提出“以核助辅，以辅促核”的战略指导方针，争取到“华龙融合后”项目首堆，国家“核蓄一体化”开发和联营示范项目，国家能源局首个力推的“核蓄风光游”项目开发模式，创新提出“国之华龙、兼容并蓄、处处风光、无限生态”的绿色低碳经营发展模式。

3.2.1 “核蓄一体化”联营模式

为应对未来核电参与电网调峰新常态，保证核电机组带基荷安全运行，漳州核电前瞻性的占领抽蓄能源发展新高地，战略性抓住机遇，适时提出“核蓄一体化”战略，探索新的开发和经营模式，实施“核蓄一体化”联合调峰运行模式，核蓄联营可扬长避短、互相补偿，核电负荷因子能够保障的同时，满足电力负荷峰谷差日渐增大的实际需求，改善输出电力品质，增加财务收益；抽水蓄能电站可免费获得抽水电能，极大提高蓄能电站的经济效益，抽水蓄能电站优异的调峰填谷和储能作用可在联营体内部得到充分体现，盘活核电超发电量效益。

“核蓄一体化”联营模式作为漳州核电的创新亮点，为集团公司在闽产业开辟了新的业务领域，探索了新的核电经营和发展管理模式，提高未来核电经济效益，树立项目开发的新标杆，同时也是战略成本管理在漳州核电落地的经典案例。

3.2.2 构建百万千瓦级核电投资技经模型

分析研究百万千瓦级核电机组造价平均水平用于漳州核电对标，及时开展造价咨询分析和总投资的经济性分析工作，从项目可研估算、敏感性分析和核电标杆电价倒算项目总投资，对工程造价组成中可核减部分进行分析，形成百万千瓦级核电机组成本控制目标，将漳州核电造价水平控制在行业平均水平以下。

通过财务评价指标主要分析项目盈利、偿债及风险能力，对财务净现值(FNPV)、投资回收期((Pt))、财务内部收益率(FNPV(FIRR))、盈亏平衡点(BEP(Q))及偿债能力评价等评价指标进行综合分析。依据建成投资、负荷因子、售电价格、核燃料价格主要因素为变量对内部收益率进行敏感性分析。

对技经模型(如下表)从年利用小时数、工程投资、核燃料价格、贷款利率、内部收益率、还贷年限和建设工期七个因素方面进行电价分析，并分析出含税电价和工程造价水平对应变化情况：含税电价每变化××元，建成价变化大致为××亿元，而总投资变化约为××亿元，随着含税电价从××元(核电标杆)变化至××元，建成价下降××亿元，总投资下降××亿元。

序号费用名称外币金额(万美元)国内金额(万元)工程费设备费安装费其他费工程费设备费安装费其他费各项占基础价%单位投资人民币元/KW外币元/KW一工程费用××××××××××××××××××××××(一)前期准备工作××××××××××××××××××××××(二)核岛工程××××××××××××××××××××××(三)常规岛工程××××××××××××××××××××××(四)BOP工程××××××××××××××××××××××工程费合计××××××××××××××××××××××二工程其他费××××××××××××××××××××××三首炉核燃料费(2/3)××××××××××××××××××××××四基本预备费××××××××××××××××××××××五国内设备增值税扣减××××××××××××××××××××××工程基础价××××××××××××××××××××××各类费用单位投资(元/KW)××××××××××××××××××××××各类费用占基础价的(%)××××××××××××××××××××××六价差预备费××××××××××××××××××××××工程固定价××××××××××××××××××××××七建设期财务费用××××××××××××××××××××××工程建成价××××××××××××××××××××××八进口环节增值税××××××××××××××××××××××九国内设备与材料增值税××××××××××××××××××××××十调试期间用、发电收入增值税××××××××××××××××××××××十一铺底流动资金××××××××××××××××××××××十二项目计划总资金××××××××××××××××××××××

3.2.3 优化混凝土供应模式

混凝土作为核电建造主材需求量大，混凝土供应模式须前期规划和建设，漳州核电前瞻性对混凝土供应模式及经济性进行分析论证，两台华龙机组砼需求量约100万立方，根据以往核电混凝土概算水平(××元/m3)测算混凝土费用约××亿元，根据以往经验乙供混凝土综合单价均突破概算水平，为此对甲、乙供两种模式进行经济性分析和对比论证，根据混凝土配合比和造价信息价，测算甲供砼综合单价为××元/m3，甲供较乙供可节省投资约××亿(单台机组)，6台机组可节省投资约××亿，甲供较乙供约有效降低砼成本17%，且甲供在质量、安全、进度控制方面均优于乙供。漳州混凝土用碎石采取甲供模式，通过市场化竞争碎石价格较同行电厂降低约××元/吨，2台机组碎石需求大约××万吨，可有效降低建设成本××万元左右。

3.2.4 优化工程监理模式

漳州核电实施“小业主、大监理”模式以弥补业主管理不足短板，以往监理隶属工程总承包商，无法独立发挥监理作用，漳州核电前期策划将监理模式进行调整优化，直接与监理单独签订监理合同，实现监理独立，真正发挥监理在 “四大控制”中的作用，确保监理成为项目费用控制的主要抓手，监理负责合同预付款、进度款、现场签证、建安工程量、设计变更/优化、合同变更、索赔资料和竣工结算的审查、工程费用风险控制分析和各类造价资料的收集整理工作。通过优化工程监理模式，真正发挥监理在费用控制中的作用，有效降低漳州核电建设成本。

3.2.5 “两阶段”招标采购模式创新

研究科学有效的招标采购模式，可有效控制建设成本，核电前期业主专业人员少、外部接口多、协调工作量大，对于自管工程采取科学有效的采购模式将起到事半功倍效果，为此漳州核电创新实行设计方案优化+设计采购施工总承包“两阶段”采购模式，此模式可在前期成本控制中发挥关键作用，将前期征地、可研等工作纳入招标范围，有效转嫁项目建设和投资风险，对招标采购方案进行专门设计，一阶段招标充分发挥设计的主导作用，最大限度优化方案设计，提高经济性，二阶段招标以一阶段优化的设计方案为输入条件，允许以联合体形式投标并开展总承包管理，促使投标方充分竞争、强强联合，以设计为先导，指导技术创新、管理创新，“两阶段”采购模式一次性解决了设计与施工脱节问题以及工程建设风险，实现了经济、高效、可控的管理目标。

3.2.6 优化项目进度计划管控模式

系统策划并建立严格、规范的项目一体化进度计划管理体系，组织项目各参建单位成立计划联合管控机构，共同发布项目一体化进度计划，建立定期的年度、季度、月度、周计划例会制度，全面开展一体化进度计划的报告、检查、审定、考核、纠偏等工作，实施一体化办公，保证各级进度计划有序、高效落实，统筹梳理并匹配设计、采购、土建、安装、调试等环节和领域协调优化和工作接口，一体化进度管控组织机构统一业主、总包和各参建单位的思想和步调，真正实现项目“一个中枢、一个计划、一个声音”，有效缩短管理链条，提高计划管控效率，及时优化项目工期以降低核电建设成本。

3.2.7 创新土建安装施工管理模式

在确保建设工程安全质量前提下，漳州核电创新采用主设备先行引入、模块化施工、平行施工等管理创新方法。主设备先行引入开创国内“开顶法”施工先例，主要优化安全壳混凝土施工和钢衬里底板及筒身施工，促使土建及安装平行和交叉施工，提前将核岛蒸发器、压力容器、主泵泵壳等主设备、材料先行引入，安装工程实现提前施工，可整体向前平移安装工期，缩短项目总工期。模块化施工是将关键路径上的钢衬里模块化、内部不锈钢模块化、非承重墙楼板模块化、管道模块化、房间模块化等，在施工场外将施工工艺、施工工序标准化等，可分场地协作，减少人力集聚及现场施工区工作量，目的是积极主动改进施工方法及进度，提高整体施工功效，合理优化和缩短施工工期，在保障施工、调试质量同时以促进度和降成本，以此进一步降低核电建设成本。

4 结束语

核电战略成本管理须在战略规划指引下经过不断创新和管理效率提升，未来战略成本管理将在核电建设中占有极其重要的地位，以成本驱动因素来指导核电战略成本管理将是核电建设和运营管理的新方向。

坚持成本领先战略，建立差异化竞争成本控制文化，加强技术创新，管理创新，资源整合，以增强核电可持续发展的生命力，核电战略成本管理必须重视电力市场、产业未来发展及地方经济形势研究，向上下游产业链进行延伸，要战略性考虑前后端产业整合和重组，研究创新建设模式、运营模式、商业模式、盈利模式及金融模式，以实现核电上下游产业链重构和价值链的增值，实现共生共赢。