地市级公立医院建立运营助理机制的探索——以湖北省某地市级三级医院为例

郑 晨，王华丽，刘亚孔

(三峡大学第一临床医学院/宜昌市中心人民医院，湖北 宜昌 443003)

国内大型公立医院在运营助理方面起步较早的，以华西医院为代表。华西医院自2004年起便设立运营助理，从临床选派人员，职责集中在经营分析、病床使用、设备使用、成本控制和院级工作贯彻等方面，运营助理主要职能就是对医院经营能力和经济效益指标进行分析，并提供给决策层参考。此后国内各大医院开始尝试多种形式的运营助理模式，主要包括：南方方医科大学引进管理专业应届生作为运营助理；河南省人民医院从财务部选拔骨干兼任运营助理；武汉大学中南医院以财务人员为主组建运营助理团队；上海新华医院以财务部骨干为班底，作为兼任的运营助理，后期通过全院招募、利用“组团式”模式弥补运营助理专业背景单一问题。上述各大医院的尝试，在西方医院管理中一般被称为参谋或参谋组织，在海外华人医院中则被称为是幕僚或幕僚单位。

随着《关于加强公立医院运营管理的指导意见(国卫财务发〔2020〕27号)》文件的出台，使得医疗机构特别是三级公立医院纷纷开始践行精细化运营管理道路，这也是基于公立医院高质量发展的必然要求和医院内部管理内涵提升的迫切需要。在医院运营管理中一个重要的角色是运营管理员，也叫运营助理或者专科助理，负责医院运营管理战略的上传下达与贯彻落实。运营助理需要平衡与协调医院战略目标与科室利益之间关系，并设计最优方案以达到共赢，这对其管理知识背景与协调能力提出了挑战。运营助理需要具备医疗、经济、市场、财务、统计、医保等综合管理知识，需要掌握先进的管理工具和方法，并具备较强的管理实践能力，其还需要与科主任、护士长及其他医务人员近距离沟通，其作为医院和各科室的桥梁和纽带重要性不言而喻。因此如何建立有效的运营助理机制、培养优秀的运营助理团队，对运营管理工作的开展至关紧要。

本文以湖北省某地级市三级公立医院为例进行分析，在国家的指导意见出台之前，该医院已在运营管理组织架构、运营管理员设立等方面进行了比较成熟的探索。

1 地市级公立医院运营助理机制主要做法

梳理国内各个医院运营助理试点经验可以发现，较多医院的运营助理都是依托财务部门、以财务骨干为班底、兼任形式居多；其工作职责都是彼时各个医院关注的战略重点，基本都会包含科室经营分析。这是相对比较好实施的一种路径，医院可以在探索运营助理机制有所实效后再进一步深入展开。其原因一方面是地市级公立医院按照事业单位管理，增设内设机构大多需要报批，且审批较为缓慢；另一方面医院运营管理属于新兴业务，医院大多处于观望和摸索中，暂未设立单独的运营管理部门。此外，医院传统的行政和财务人员中高学历和专业管理人员并不多，而临床医疗人员少有意愿从事管理工作，因此运营助理的来源主要是财务部门。

湖北省某地市级三级公立医院(以下简称YCZX医院)在运营助理方面的实施路径，也是一种以财务为基础的融合型模式。该院于2017年初从财务部剥离部分职责，在全省地市州医院中率先成立独立的运营管理部门，然后选拔一线财务人员补充队伍，以控制不合理医疗费用为切入点，推行运营助理机制，这正是一条大多数医院的经验路径。因此在组建运营助理团队时，主要是要考虑人员构成、职责范围、岗位胜任能力、工作机制和培训考核等等。

从顶层设计上，构建医院运营管理体系；在组织架构内，运营管理部门直接对院长负责、由总会计师直属，下设运营助理，运营助理同时对运营管理部门和临床主任负责。从人员结构上，运营助理是在财务人员为主的基础上引入医疗管理人员，形成复合型运营管理团队；研究生学历过半，以90后为主，即学历高、年轻化。从岗位职责上，运营助理既承担医院层级运营管理任务，又承担临床科室层级运营助理职责：院级运营管理工作集中在绩效管理、运营分析、资源配置和专项工作四大块；科级运营管理工作围绕专科运营简报、DRG病组分析、设备效益和运营沟通等展开。从胜任能力上，需求具备财务、信息、质量、管理、办公和沟通等六大能力，熟悉各类管理工具的运用。从工作机制上，运营助理各项工作机制进一步建立，目前院级层面形成运营分析机制和运营沟通会机制，科级层面形成运营简报机制、临床调研机制、运营例会机制和工作周报机制，见表1。

表1 YCZX医院运营助理科级工作表单

2 地市级公立医院运营助理机制主要成效

YCZX医院在运营助理工作上锐意创新，除了摸索出适合地市级医院自身发展需要的运营助理工作模式，取得不少突破。在工作成效上，运营助理在各个阶段对运营管理的助推作用明显。

为顺应医改要求，运营助理初期的工作重点在于控制不合理医疗费用增长。医院摒弃传统的、粗放的医疗费用管控观念，实施以DRGs病组管理为工具的科学控费和精准控费。通过同一DRGs病组在不同年度、不同科室和不同医师组之间的横纵向比较，通过在时间消耗、费用消耗和CMI值等关键指标上对标对表，分析、发现不合理的医疗行为，从而进行干预和管控，引导医务人员规范医疗行为、促进医德医风建设，降低不合理的医疗费用、减轻患者经济负担。运营助理运用PDCA等质量管理工具，首先将数据分析细化到每个科室、每个医疗组和每个病组，然后组团到临床科室进行培训和沟通，再联合相关职能科室制定医院控费措施、落实改进、监测结果，确保形成闭环管理。YCZX医院住院患者人均费用2017-2019年连续3年呈现负增长，DRG指标中，在CMI值持续上升的情况下，费用消耗指数和时间消耗指数在全省位于较低水平。

在初期目标和顶层设计完善的基础上，运营助理中期进一步围绕运营分析深耕，全面开展院级与科级、综合与专项的各类运营分析。探索建立科室运营简报机制，帮助临床科室提升成本意识、合理配置人员，优化病种结构、提高资源效率，进而提升专科经营能力。参考三级公立医院绩效考核方法，创新性的制作基于综合指标体系的“运营简报”，从运行效率、成本效益、医疗能力及设备效益4个维度展开分析(见表2)，按季度发送给临床科室，并一对一沟通解读，为临床深度解析运营数据背后的意义。

表2 YCZX医院运营简报指标框架

进入后疫情时期，运营助理的工作又聚焦到激励业务恢复与改革绩效分配，并跟随大数据潮流延伸到精细化运营与智能化运营。为充分发挥绩效“指挥棒”作用，做到精细化管理，运营助理调研现行绩效方案中各类痛点堵点、运用科学工具分析论证，结合战略目标与现存问题，设计各类考核指标和核心人才奖励指标，以满足高质量发展的需要。在大数据时代，运营助理将医疗业务数据作为关键要素，致力于打造出医院的大数据运营管理体系，凸显数据对提高管理效率的乘数作用：一是厘清数据关系，串联各业务系统，打破信息孤岛，形成数据闭环；二是提高数据质量，以流程梳理为抓手，确保数据真实、准确和有效；三是构建信息系统，自主构建院内智慧运营信息系统，形成可视化运营平台。

3 地市级公立医院运营助理机制存在的问题

结合YCZX医院近年来开展运营管理工作的现状，建立运营助理机制仍存在不少问题，这也是不少医院面对的困局。

3.1 未明确运营助理的职责边界

在YCZX医院，运营管理部门作为从财务科独立出来的新兴部门，最初职责只有绩效核算，而后新增控费工作为抓手，部门职责近年来逐渐调整和扩充，这是一种自下而上的经验积累，而非自上而下的战略规划。运管管理的范畴较大，因此运营助理承担的工作范围可狭义可广义，完全受医院本身对其的战略定位。现状常常是，运营助理该做什么、不该做什么，并没有很明确的界限；而运营管理工作的内涵，又决定了运营助理大部分工作都属于部门交叉、组织协调型的复合型工作。然后医院各职能科室按传统“平起平坐”，运营管理部门在医院行政组织中并未被赋予更高的管理权力。这就一方面导致运营助理在开展工作中，时有受阻和停滞、不被认可和难以决策；另一方面导致运营助理完成的各类运营分析，未发挥在辅助决策或者解决问题方面的真正价值。不少项目依靠运营助理难以推动执行，未能看到成效，也影响运营助理开展工作的积极性。

3.2 缺乏科学评价机制

大多数医院对运营助理的评价模式主要是运营管理部门评价日常工作、临床科室评价满意度。不少医院在进行经验总结时，也将经济效果和社会效益归功于实施运营助理机制的成果。医院或者临床科室运营指标的改善是否能直接代表运营助理的成绩存在不一定，其主要原因是运营助理缺乏一套科学评价机制。岗位评价需要与岗位胜任能力的要求对应，而运营助理到底需要哪些方面的人才、哪些方面的技能还尚未形成一个普适化的定义。目前公立医院职能部门的效能考核、人员定编定岗和人员效能考核也比较滞后，运营助理更是一个新兴岗位，标准化和可量化的岗位胜任模型都尚未形成，更是难以评价考核。

3.3 未建立培训与晋升渠道

在大部分医院，运营部门都要求运营助理过半时间待在临床、熟悉临床，因为运营管理不能脱离业务，长期到现场观察、了解临床业务和问题，才能实现业财融合、发挥运营决策有效性。而运营管理工作的高要求和高难度，又需要运营助理是全方位、高质量的人才，否则直接制约运营管理工作的进程和效果。从运营助理的来源看，从财务部门选拔或者从应届生招聘的，存在不懂医疗、知识面不全和管理能力不足的困境；而从其他职能部门抽调、临床科室兼职的运营助理，又存在精力不足、协同不够的问题。既懂临床，又懂专业，能力又高的运营助理从何而来？除了经验积累，更需要全面的培训打造。不少医院对行管人员的培训不够重视，运营助理的培训体系也尚未建立；缺乏晋升渠道，运营助理的“义务”大于“权力”，也会导致运营助理缺少提升能力和拉动工作的动因。

4 地市级公立医院运营助理机制建议

4.1 找准运营助理的使命与岗位价值

不少医院如今在成立运营管理部门时，行政级别会设置高一级，或者通过运营管理委员会等组织授权，便于运营助理有更多的岗位权力以推动工作。不仅运管部门有一个明晰的组织愿景、价值观和战略地图，发挥管理文化的引领作用，让运营助理不偏航。而且运营助理本身要牢记使命，时刻以有始有终地解决问题为导向，创新工作机制、利用团队智慧，借助头脑风暴、项目制和PDCA等工具，创造运营助理的岗位价值。

在医院运营管理的组织框架设计中，还应进一步明确运营助理的职责边界，从制度上予以政策支持和保障。一方面是与职能科室的职责边界。建议通过明确的制度或者方案来界定职责范围，以保证涉及和医院其他职能科室的交叉工作，既不重复又协同推进。另一方面是与临床科室的职责边界。运营助理作为专科经营助理，对临床科室负有协助管理的职责，需要争取科室利益最大化、获得科室主任认可；同时作为院级运营管理的推手，也负有落实政策、监督管理的职责，并保证院级资源配置最优化，这两个角色间如何平衡需要在实践中不断总结。

4.2 实施科学合理评价与考核

运营助理评价的关键产出因素至少应包括：负责的临床科室院内绩效考核结果，直接提出的运营项目执行情况或改善成果，工作技能考核，运营管理部门和临床科室的双重满意度评价等，评价应该尽量选取可量化、多维度的客观指标，完善体系。

落实运营助理考核结果运用这个堵点。即使建立起运营助理评价机制，然而在医院行政后勤科室真正实施岗位绩效考核前，运营助理面临吃大锅饭、分工不均衡的现状，考核结果若不与绩效、评先和晋升挂钩，考核机制就是一纸文书。应进一步完善考核机制，为科室与运营助理之间搭建沟通与交流的平台，实现反映问题无阻、处理问题及时的互助网络。

4.3 建立运营助理培训与晋升渠道

目前来看，一是希望运营助理队伍扩大后，能够基于专业领域逐渐形成科学化、规范化的能力体系和培训体系，让运营助理快速成长；二是建立畅通的院外院内培训通道，让运营助理不断获取外部最新的运管理念和经验，并在院内熟悉各个部门的工作，做有深度有广度的运管人。培训内容应涵盖“运营管理与学科发展”“医院运行与管理流程”“学科建设与资源配置”“专题沙龙”“纪律教育与政治规矩”“情景式教学”等。三是通过完善培训和晋升机制，吸引临床和其他部门更多的复合型人才充实运营助理队伍，将运营管理的内涵拓展到全方位、深层次。

综上而言，国内多数医院在开展运营管理工作的初期，也在同步尝试推行运营助理机制。因为运营管理范畴较广，运营助理的职责也有所区别。作为地市级大型三级公立医院，YCZX医院在2017年起从财务部门选拔运营助理，以绩效核算、控费管理为抓手，是比较常见运营助理模式。聚焦医院各时期的战略重点和运营问题，运营助理的职责扩展到绩效核算、运营分析、资源配置和专项工作四大块，在取得各项工作成效时，也形成了负有自身特色的运营助理体系。如何找准使命和价值，如何划分职责边界，如何实施评价与考核，如何建立培训与晋升渠道，这些困惑依然存在，但也亟待突围。高质量发展成为公立医院发展的关键词，也让公立医院运营助理机遇与挑战并存，随着运营助理队伍的不断壮大，势必让公立医院运营助理有更好的发展前景，其作用能进一步彰显。