收稿日期职能型组织结构视角下“五育融合”的困境与出路

□郭 冰

当前关于“五育”的官方说法有两种：一种说法是“培养德智体美劳全面发展的社会主义建设者和接班人”，[1]这是2018 年习近平总书记在全国教育大会上的讲话中明确提出的，该说法把德智体美劳作为全面发展的五个要素，就相当于把学生在“五育”上的发展作为教育目的；另一种说法是“促进德育、智育、体育、美育和劳动教育的有机融合”，即在“五育”并举说法的基础上发展而来的“五育并举，融合育人”，这种说法将“五育”视为教育中的不同子系统和实现教育目的的手段。

从学理上来说，“五育融合”很重要，也有学者对“五育融合”究竟是目的还是手段展开了探讨。[2]但在现实中，这种表述仅仅被中小学视为一种要求、指令，与目的、手段无关。受当前中小学组织结构的制约，“五育融合”在实践中面临着无法对接等问题。

一、中小学推进“五育融合”时面临的困境

无论我们是把“五育融合”视为学生全面发展的目标，还是将其视为实现全面发展的手段和途径，都需要在学校中把“五育融合”落到实处。但中小学在推进“五育融合”时，首先面临的问题往往是，由谁来负责、由哪个部门来推进。

（一）试图找到与“五育融合”对接的部门

A 学校计划开展一次有关“五育融合”的活动，但校长觉得自己实在无暇设计活动，几位副校长和主任也认为自己设计不了，因为平时工作没涉及那么多方面、没考虑过“五育融合”的问题。最后，校长只能把这次活动委托给了一直负责承接本校教师培训任务的教育公司。

类似的现象在中小学中并不少见，学校常常试图找到一个部门来对接“五育融合”的推进工作。从A 学校校长的做法可见，他知道自己对“五育融合”活动应该负全责，但在实施中自己却顾不到，于是想找一个可以对接的部门。然而，学校各个部门平时只负责自己部门的事务，仅涉及“五育”中的部分，至少他们认为如此，因此，很难直接在学校中找到与“五育融合”对接的部门。

实际上，很多学校在被问及学校中“五育融合”的相关事宜由谁负责时，绝大部分学校都说是德育处。原因要么是，在“五育”中德育为先，要么是搞活动还得是德育处，其他部门更不好做。而德育处主任或分管德育的副校长则表示，明明部门做不了那么多，但还是被安排给了自己部门。只要找不到明确的负责部门的工作，往往都被安排给了德育部门。

还有一些学校提出，要融合教育、教学、课程、科研等多个部门成立“五育融合”中心，发挥统筹、组织、协调、指导、监督和评价等功能，以推进“五育融合”。[3]既然无法在学校的原有组织机构中找到与“五育融合”对接的部门，就成立一个新部门来对接。在一定程度上，这体现了学校对“五育融合”的重视，但新部门以何种方式运行，它与其他部门之间的关系又如何，也是很难明确的。

（二）把“五育融合”当成任务而没有真正理解

A 学校在后续与教育公司联系的过程中，无法清晰地阐明此次活动的目的或对内容的规划，其想法仅仅是活动丰富多彩，有一些环节能够让学校教师参加，让学校教师能够理解“五育”并举、“五育融合”的理念，了解学校当前在“五育”上（而非“五育”并举或“五育融合”）的做法。进一步沟通后得知，校长只是希望有5 年以下工作经验的班主任参与此次活动，学生和家长均不参加。如此，此次活动大致就成了对学校青年班主任（或者更接近于新手班主任）进行的“五育融合”培训。

A 学校的做法在一定程度上反映出了当前中小学教育实践中较为常见的做法——仅仅是为了开展一次与“五育融合”有关的活动，至于活动的目的、内容并没有太多的思考。他们更多地是把“五育融合”当作一种政策要求来对待，而非从教育的本质和目的角度去理解。或者可以说，“五育融合”更多地被视为一种任务，被机械地执行。当然，A 学校校长也知道“五育融合”对于教师来说很重要，希望通过让青年班主任参加活动而增加对“五育融合”的理解，但校长本身、几位副校长和主任对“五育融合”的理解就有偏颇。

教育理论界一直在对“五育融合”的内涵与实践框架进行探讨，认为“五育融合”是一种育人理念、育人假设，也是一种育人实践。[4]但在真正的育人实践中，教育实践工作者们对“五育融合”的理解还很不够，中小学在对待“五育融合”的问题上还是一种任务取向、职能划分取向。在执行时，也常常是以相互独立的“五育”存在，而轻融合。实际上，这一问题在我们曾经倡导“三育”“四育”时，也同样存在。

中小学之所以倾向于把“五育融合”视为一个任务，还要找一个可以与“五育融合”对接的部门，在一定程度上与我国中小学长期以来一直采取职能型的组织结构有关。

二、当前学校组织结构对“五育融合”的影响

“五育融合”在学校中的落实要通过教师来实现，但其实现不仅与每位教师对“五育融合”的理解有关，更与学校的组织结构有关。当前，我国中小学的组织结构大体上可分为沿用传统组织结构和逐步扁平化的组织结构两类。

（一）传统组织结构对“五育融合”的影响

我国中小学的传统组织结构是校长领导下的“三处一室”组织管理结构，即教育、教学、后勤及管理职能分别由四个相对独立的部门来承担。“三处一室”是典型的职能型组织结构，无论是最初的直线职能型组织结构，还是后来的矩阵型组织结构，①均如此。在这种组织结构中，教师处于学校组织结构的底端位置，需要接受各职能部门的任务安排。每个职能部门承担学校的部分职责，而非整体职责。这种组织结构突出分工，强调下级对上一级负责。[5]学校的各项事务也通过分解到各职能部门来实现。

在沿用传统组织结构的中小学校中，当“五育融合”被大力倡导时，学校很自然地就会去想应该把这一任务交给哪个职能部门。在“三处一室”结构中（见图1），各职能部门通常只围绕“五育”中的一部分开展工作，学校很难找到一个合适的部门对接“五育融合”。各部门单打独斗，“五育”很难融合。教师能否在教育教学中落实“五育融合”，在很大程度上就依赖于学校职能部门之间的分工合作。

图1 “三处一室”结构

在中小学实践中，“五育融合”大抵上可以分为两类，一类是学科课程中的融合，包括学科课程内的融合和学科课程之间的融合；另一类是学生活动中的融合，包括综合实践活动和其他学生活动。而无论是哪一类，要么采取一“育”引领、诸“育”融合的方式，要么采取不同“育”之间的交叉、融合。一“育”引领、诸“育”融合的方式，只要交给其主管部门即可完成，通常会顺利一些。不同“育”之间的融合，则依赖于不同职能部门之间的分工合作。如果是学科课程之间的融合，通常由课程教学中心等负责教研，由课程开发的教学部门来负责实施，让不同的教研组和课程开发部门展开合作；但如果是其他的涉及不同“育”之间融合的学生活动，通常只会交给德育部门来负责。

也许有人会说，如果教学部门与德育部门能够密切合作就好了。其实，在我国中小学的传统组织机构变迁中，围绕教学与德育这两处由几位副校长分管，教学部门和德育部门之间的关系先后经历了单轨管理、教育教学双轨管理、教育教学“一手抓”（回归单轨）的转变。甚至还有学校，在实行过一段时间的教育教学一手抓后，又改回教育教学双轨管理，其理由是更方便、更易于学校工作的开展。更有甚者，学校中各部门的岗位职责设定与在这个岗位上的人有关，他具备哪些能力就将其岗位职责确定在哪些方面，即因人设岗。

在我国出生缺陷中先天性心脏病较为常见，同时具有较高的致死率，近年来该疾病的发生率逐年增加。据有关资料表明，胎儿先天性心脏病的引发因素与孕期吸烟、饮酒存在相关性，同时与有机物暴露和感染性疾病有着直接关系，由此可见非遗传因素会严重影响胎儿先天性疾病的发生[1]。但是由于居民生活方式和环境存在着诸多差异，非遗传因素对先天性心脏病的影响也有显著的地域性[2]。为此，本文要研究孕前及孕早期非遗传因素对胎儿先天性心脏病（CHD）的影响，现将研究结果报道如下。

可以说，传统的学校组织结构，重职能、重管理，不重视专业性和教育性，既无法直接与“五育融合”对接，又难以通过各部门的深度合作来推进“五育融合”。

（二）逐步扁平化的组织结构对“五育融合”的影响

2000 年以来，为了使学校不同部门之间的信息更快地传递，更好地调节教育、教学以及管理等职能部门的关系，越来越多的学校将管理重心下移、纵向结构层次减少，组织结构向扁平式发展。在学校组织结构扁平化的进程中，大部分学校将年级组的地位提升，使年级组的负责人成为中层干部。年级组逐渐成为学校的中间层，成为校长—年级组—教师（学生）这一管理模式的中间环节，兼顾教育教学职能。而教育教学之外的其他职能，如课程开发、设备采购等，则划归到不同的为教育教学提供支撑、服务的部门来履行。也有一些学校在变革中选择相对保守的方式，采取了过渡的做法，把年级组作为与教学处、德育处等处室平行的组织，之后再逐步改革。从表面上看，在扁平化的组织结构中，年级组的专业职能凸显出来，功能逐步向教育本质回归，教育、教学将不再是截然分开的两部分。如此，“五育融合”的推进将会集中在年级组，理应会更加顺利。

但实际上，年级组仍难以独自承担起“五育融合”的重任，效果如何更多地取决于其他部门为教育教学提供的支撑与服务。在学校组织变革的过程中，由于种种原因（更多地还是出于管理方便的考虑），虽然教育教学职能合一，但除了年级组，学校依然将承担相同职能的业务及人员组合在一起设置部门和职务，即仍以职能型组织结构为主，每个部门承担部分职责。而且随着规模的不断扩大，很多学校的年级组（部）规模较大，甚至占用一个独立的校区，大有发展成为一个小学校的趋势，其内部的组织结构很可能又回到传统的职能型组织结构。

综上所述，尽管我国中小学的组织结构正在从科层制逐步向扁平化的专业型组织转型，专业职能在组织结构中的重视程度不断提升，教育教学的专业性日益凸显，但职能型的组织划分方式依然制约着我国中小学的组织结构，阻碍着“五育融合”的实现。

三、学校组织结构视角下“五育融合”的出路

新中国成立以来，我国中小学校的组织结构经历了直线职能型组织结构、矩阵型组织结构、扁平化组织结构三个重要的阶段，从科层制逐步向扁平化转型，也逐步呈现出向专业型组织转型的趋势。[6]但从组织结构变革的脉络来看，推动变革的主要动力是管理学的发展以及对提升工作效率的追求。作为一种正式组织，出于运行、管理等方面的考虑，可能无法完全避免职能型组织结构的存在。但我们可以基于对学校组织结构的思考，努力突破职能型组织结构的局限，形成一种能够与“五育融合”这一育人理念相匹配的学校管理机制，让“五育”及“五育”之间真实且有效地发挥作用。[7]这需要我们在教育逻辑和关系思维的指导下，不断深化学校组织结构的变革。

（一）遵循教育逻辑进行职能划分

学校是一种教育组织，在运行过程中理应对教育逻辑有更多的考量与遵循。如果说科学化的管理方式是学校良好运转的基础，那么基于教育的专业性思考、遵循教育逻辑办学则是学校教育质量的保证。既然无法避免职能型组织结构，那么在学校职能部门的设置上，可以更多地遵循教育逻辑。学校通常以便于工作为依据划分职能，从而成立相应的部门，但这种便于工作考虑更多的是如何与上级对接、如何给下级分工，这是管理逻辑和工作逻辑。但学校中教育教学活动的设计与开展遵循的其实是教育逻辑，更多情况下是学生发展及促进学生发展的规律。

学校在划分各部门职能时，应该更多地依据专业职能划分，即更多地考虑如何划分才有利于各项教育教学活动完整而充分地开展、有利于学生发展，而不是仅仅根据管理职能的不同来划分。这样，就可以在一定程度上减少对多部门合作的需求，以及因合作不畅而带来的弊端，更有利于教育目的的实现。

（二）推动全员育人理念在学校落地

首先，学校要重视全体教职员工的专业发展，并努力为其创造条件。专业发展不仅是年轻教师的事，从校长到教师，都需要加深对教育本质与目的的理解和对全员育人理念的理解。学校还要致力于提升每一位教师的育人能力，例如，在设计育人能力提升的相关培训时，要覆盖到全体教职员工，而不是仅仅针对某个学科、某个部门。同时，在此基础上让全体教师对“五育融合”有更深入的理解，而不是仅仅将其当作工作和任务来完成。

其次，引导每位教师在考虑自身职责时，不要简单地仅从自己的岗位职责出发考虑，而忽视教育要素之间的关联，要从教育的整体性、关系性出发，理解自己的价值所在。同时，在条件许可的范围内，让更多的教师具备从全学科和全人教育的视角来看教育的能力。这样，“五育融合”与我无关或自己的工作仅涉及某育的想法便会大大减少。

最后，全员育人的实现，还需要一定的组织制度予以保障。在组织结构的设置中，除了在职能划分时不能采取“一刀切”的方式过度分割，还要通过必要的制度保障来加强不同部门之间的联系与合作。在学校组织结构的变革中，学校要为增进部门之间的联系、教师之间的联系、学科之间的联系创造便利条件。

（三）支持专业型组织平台的建立

毋庸置疑，“五育融合”的实现离不开教师对“五育融合”的深入理解，但这种理解不是仅仅通过听几次讲座、参加过几场培训就能解决的。学校可以通过成立专业型组织平台来促进教师对“五育”及其在教育中融合的深度理解。

“五育”之间是密切联系的，教育教学活动达到的育人效果也是“五育”相互关联、相互协调的结果。教育教学活动的有效性绝不能依靠各育“单兵作战”，而是由“五育”之间的相互关系及其和谐程度共同决定的。[8]这种融合不是简单地把各育叠加，而是在于各育内容之间的交融、渗透和整合。同时，它也不意味着每节课、每次活动都需要融合“五育”，而是要在恰当的时机自然地融合起来。[9]因此，在实践中，我们不能忽视“五育”的不同和相对独立性，但更需要在此基础上，深入剖析“五育”的内在共性与关联，尤其各育的教育属性，以促进“五育”在教育实践中的真正融合。这种融合不是刻意而为，但也的确需要关注、研究与实践，学校有必要为此创造一定的条件。

为了更好地推进“五育融合”，在学校组织结构向扁平化的专业型组织转型的过程中，应该为建立更多的专业型、学术型组织平台创造条件。但这绝不意味着要成立专门的“五育融合”中心或其他几育的融合平台之类的结构，而是要以教育实践中的问题为主要出发点，致力于专业地解决教育难题，以推进学生全面发展。这种平台可以是非实体的，也应该在一定范围内支持教师参与多个平台，一切以专业研究与实践的开展便利为标准。这需要在组织结构的设置中留有一定的余地，给教师更多的选择空间和发展空间。

注释：

①最初，“三处一室”中，只有教务处下设教研组，是一种直线职能型组织结构。自1988 年和1995 年颁布的 《中学德育大纲（试行）》 和《中学德育大纲》 中规定“年级组应定期组织年级教师分析研究本年级学生的政治思想品德状况”起，年级组就正式作为学校基层德育管理组织而存在，通常隶属于政教处。然而，年级组从产生之日起，名义上属于德育管理机构，在操作中则更多地侧重于事务性管理，甚至同时受几个部门管理，这就构成了矩阵型组织结构。