流花16-2油田群开发项目进度对标管理应用与实践

邓卫东 吴颖媛 闫琛 舒仕勇

(1.中海石油(中国)有限公司深圳分公司，广东 深圳 518000；2.北京高泰深海技术有限公司，北京 102209)

0 引言

20世纪70年代末，由美国施乐公司首创的对标管理方法得到企业的广泛认可和应用。通过梳理和分析相关研究可知，在世界500强企业中，很多企业通过开展对标管理提高项目管理效能，并取得了显著成效。通过对标管理，一方面，可以实现企业内部的纵向比较，明确项目管理的改进方向；另一方面，可以实现企业外部的横向比较，提升企业的市场竞争力。

1 对标管理概述

对标管理是指通过收集国内外同行业数据，采用绩效比较的方法，客观、公正、合理地评估企业绩效水平，找出企业与行业优秀企业的管理差距及主要原因，促进企业改进和优化现有项目管理体系。通过积累组织过程资产，提升企业的整体项目管理水平。

目前，对标管理的常用模型是PMI推出的组织级项目管理成熟度模型(OPM3)和科兹纳(Kerzner)5级项目成熟度模型。两者的对比分析见表1。

表1 OPM3与Kerzner5级项目成熟度模型主要内容

(续)

2 对标管理类型

根据对标的范围或对象，对标管理可以分为内部对标、竞争对手对标、行业外部对标、程序对标四大类。具体分析如下。

2.1 内部对标

以企业内部相同项目属性的项目组织模式、范围、进度、成本、质量、安全、环境、职业健康、成本、采购策略、风险管控、政府许可、团队绩效、业主满意度为指标进行对标。通过企业内部项目之间的横向比较，明确项目管理的方法和标准。该方法是最简单的对标管理方式，优点是对标信息量大且组织过程资产能够得到广泛应用，缺点是容易忽视其他企业的项目数据。

2.2 竞争对手对标

该方法以行业内主要竞争对手的类似项目为研究对象进行对标管理。但是，在与竞争对手对标时，由于涉及数据的敏感性，无法将成本指标纳入对标范围。此外，由于政府许可的差异性，政府许可和合规性通常也不纳入对标范畴。

2.3 行业外部对标

与行业外不同属性的项目对标，能够体现出在统一组织、统一体制、统一基础条件下的项目管理横向水平差距。例如，油田开发项目可以与模块建造、船舶建造、勘探设计项目进行对标。

2.4 程序对标

有些企业虽然所处行业不同，但业务功能或程序相同，因而也适用程序对标。该方法的实施难度较大，应根据对标内容进行灵活调整，如海洋工程项目与IT开发项目的自组织管理，海洋工程项目与IT项目的集成管理、配置管理等专项对标。

3 流花16-2 油田群开发项目进度对标管理实践

3.1 项目背景

流花16-2 油田群开发项目(以下简称“流花项目”)是国家科技重大专项——油气田与煤层气开发专项示范工程项目，包括流花16-2 油田/流花20-2 油田联合开发项目和流花21-2 油田开发项目。

流花项目以行业领先企业在项目管理中的组织设计、过程绩效、安全、质量、进度、风险、团队整合等最佳业绩为对标指标，通过收集大量资料和数据，对标杆项目绩效数据进行评价分析，明确差距和原因，并在此基础上制定相应改进措施。

3.2 项目进度对标管理的必要性

深海油田开发项目具有投资大、范围广、周期紧、相关方众多、技术工艺复杂等特点，项目进度管理难度较大。其中，安全管理、风险评估、过程管控等是项目进度管理的重点。基于此，流花项目进度对标管理采用与竞争对手项目对标的方式开展，旨在找出自身优势与不足，提升项目进度管理水平。

3.3 制订项目进度对标管理计划

流花项目进度对标管理计划包括启动阶段、调研阶段、数据收集阶段等5个阶段，具体内容见表2。

表2 流花项目进度对标管理计划

3.4 确定项目进度对标管理基准

对标基准的选择直接影响对标结果的正确性和有效性。项目进度对标管理基准的筛选维度主要包括水深范围、开发条件、投资规模、开发区域、开发/生产时间、开发模式、产量等。

3.4.1 筛选基准数据

流花项目从峰值产量、内部收益率、工程开发历时、工程进度偏差、井口数量5个维度筛选对标基准数据，具体内容见表3。

表3 流花项目进度基准数据

3.4.2 建立评估模型

基于水深范围、项目阶段、开发条件三个维度，从导出的数据中选取434个项目样本作为基准数据，分析同模式油气田样本数据和全模式油气田样本数据，见表4和表5。

表4 同模式油气田样本数据

表5 全模式油气田样本数据

3.5 对标结果分析

在流花项目实施过程中，通过整合项目关键成员、组建一体化项目团队、优化采购策略等措施实现了项目提前交付。已投产的流花16-2油田和流花20-2油田项目均实现了提前投产的进度目标。流花项目与同类项目建设周期对比如图1所示。

图1 流花项目与同类项目建设周期对比

由图1可以看出，流花项目进度处于行业平均水平34个月之下。由此可见，流花项目的进度管控水平在国际同类项目中处于领先地位。

4 应用成果

(1)激发了项目成员的积极性。通过对标结果分析，明确了该项目进度管理水平在国际同行处于领先地位，增强了项目团队的信心。同时，有助于总结良好实践，积累项目组织过程资产。此外，通过开展对标管理培训，促进项目管理向国际化、标准化、规范化转变，有效提升了企业的整体管理水平和绩效。

(2)提供了有针对性的项目进度管理方法和思路。为了在国际市场竞争中生存发展，企业必须创新管理方法，而项目对标是提升企业项目管理水平的有效途径之一。

(3)实现了项目的资源整合。通过项目进度对标分析，企业在项目进度计划编制、人员配备、工期估算、绩效评估等方面参照对标数据进行了整合和改进，实现了资源的高效配置。

5 结语

综上所述，与国际同行开展项目进度对标管理，不仅能够明确企业自身的优势和不足，而且能够帮助企业提高资源配置能力和市场竞争能力，为企业开拓国际市场打下坚实的基础。