极限工期下医院建设项目总承包商高效协同管理研究*

王二龙 黄凡 曾为 蒋黎晅 陈江红

(1.中建三局集团有限公司，湖北 武汉 430064；2.南京工业大学经济与管理学院，江苏 南京 211816)

0 引言

在新冠肺炎疫情防控背景下，为了完善我国重大疫情防控机制，提高我国公共卫生管理水平，全国各大城市都在加快医疗基础设施建设速度。例如，武汉于2020年7月启动了“四区两院”项目，其中，“四区”项目平均建筑面积超过20万m2，床位达1000张，平均建设工期不超过500天。由此可见，在极短时间内实现快速交付，即极限工期下的复杂工程建设，给总承包商的组织协调带来巨大挑战。

在极限工期目标下，总承包商无法对项目工期进行压缩，导致项目管理难度升级。基于此，本文基于极限工期下医院建设项目总承包商协同管理现状，结合项目协同管理相关理论，构建极限工期下医院建设项目高效协同管理框架，分析高效协同管理实施路径，旨在提高极限工期下医院建设项目协同效率。

1 极限工期下医院建设项目协同管理现状

1.1 利益相关方众多，协调管理复杂

医院建设项目涉及众多学科领域，是民用建筑中最复杂、最特殊的建筑类型。医院建设项目相关利益方主要包括政府部门、医院院方、总承包商、施工单位、监理单位等。不同的利益相关方对于项目的建设目标理解不一致，往往存在信息不对称、沟通不畅等问题，而这些问题正是项目利益相关方产生摩擦和冲突的主要原因。因此，总承包商如何有效解决上述问题，建立良好的医院建设项目协调管理体系，是目前医院建设项目管理的难点之一。

1.2 涉及专业众多，分包协调困难

医院建设项目不仅涉及土建、机电、装饰等专业，而且涉及专业性强、技术要求高的净化、防辐射、纯水、物流等医疗专项工程，并存在大量的交叉施工作业。若无法有效划分和管理各专业、各分包之间的施工界面，将影响设计、采购、施工等诸多环节的进度和质量。在工期大幅缩减的情况下，总承包商应减少工作面闲置，提高各分包商的协同效率。因此，如何有效处理各专业之间的界面划分以及施工安排也是医院建设项目面临的管理难题。

1.3 综合性管理人才缺失，专业管理能力较差

医院建设项目不仅包括复杂的医疗专业工程施工，还包括门诊部、急诊部、手术部、实验室等众多功能单元，其三级工艺流程包括功能单元平面布局、科室房间平面布置以及房间内部末端点位排布等，对于设计和施工的要求极高。如何在有限的时间内高效处理医疗功能问题、医疗流程问题、医疗设计问题、医疗管理问题、医疗设备采购问题等，成为医院建设项目协调管理的难题。

2 极限工期下医院建设项目高效协同管理框架构建

2.1 极限工期下医院建设项目协同管理思想

协同管理方法是指基于协同论思想，综合运用管理方法促使系统内部各子系统或要素按照协同方式进行整合，通过相互作用、合作和协同实现系统的一致性和互补性，使系统整体作用大于各要素作用力之和的系统管理方法[1]。根据协同对象的不同，协同管理可以分为目标协同、组织协同、信息协同、任务协同等。

2.1.1 目标协同

极限工期下医院建设项目的目标协同涉及超短工期、质量、成本、安全等多个目标的协同管理，各项目协同管理的内容、水平直接或间接影响整体目标的实现。因此，需要以工期牵引各项目目标，建立相关的协同管理机制，保证各阶段、各利益相关方的目标高度一致。通过对各影响因素的变化进行动态调整，从而实现项目的整体目标。

2.1.2 组织协同

项目各相关方利益诉求不同，对项目目标的影响程度也不同，因此，需要综合平衡各利益相关方的利益诉求。其中，政府部门关注医院能否尽快投入使用；医院院方关注医院质量能否满足各科室功能需求；总承包商关注能否按期完成项目建设目标。

2.1.3 信息协同

信息协同包括医院建设项目信息能够在各参建方之间有效传递和共享、搭建统一的信息协同管理平台、提高信息传递的准确性与及时性等。

2.1.4 任务协同

任务协同涉及医院项目建造的全过程协同管理，包括解决各分包界面问题、资源的统筹管理以及计划管理等。

2.2 极限工期下医院建设项目高效协同管理框架模型

协同管理是指对复杂系统进行时间、空间和功能结构的重组。复杂适应系统(CAS)理论认为，适应性造就复杂性，系统由适应性主体产生。在主体不断地与环境及其他主体相互作用后，适应性促使主体变换规则、改变自身的行为方式及结构，从而促进整个系统的不断演变，形成复杂的动态模式。不同于一般复杂系统，复杂适应系统具有明显的层次性，且个体具有适应性、主动性和并发性。

极限工期下医院建设项目是一种典型的复杂适应性系统。医院项目的适应性主体为各参建方，因此，需要在参建方不同层级间建立协同机制并进行信息交互。本文将极限工期下医院建设项目协同管理框架分为4个层次：内部协同管理层、外部协同管理层、措施保障层以及计划牵引层。内部协同管理层是指总承包方内部的协同管理，这是实现项目高效协同的关键；外部协同管理层是指各参建方之间的协同管理，其中，总承包方商是外部协同管理的核心，对各分包单位实行统一的指挥、计划、协调和管理；措施保障层是项目协同管理的重要保障，是实现项目各项目标的重要途径；计划牵引层是项目高效协同管理的引擎，位于框架模型的最外层。

针对极限工期下医院建设项目目标要求高、工期压力大等特点，采用末位计划体系(LPS)保障该项目协同管理措施的落实，进而驱动组织内外部的高效协同、信息传递，使得相关方在总承包商的组织协调下按照共同的项目目标推进各项工作。极限工期下医院建设项目协同管理框架模型如图1所示。

图1 极限工期下医院建设项目协同管理框架模型

3 极限工期下医院建设项目高效协同管理实施路径

3.1 总承包商内部组织的高效协同管理

3.1.1 项目组织架构动态调整

在项目建设初期，职能部门的任务明确，各部门之间的沟通协作较少，以“弱运行主体，强职能部门”为特点的直线职能式组织结构更有利于集中有限资源解决项目初期存在的突出问题和共性问题。该组织结构的优势主要体现在两个方面：一是实行纵向垂直领导，业务人员工作时受到的外部因素干扰较少，工作效率更高；二是通过对职能部门内同一专业技能人员的集成，可以最大限度地获得技术支持，快速解决问题。

在项目建设中期，施工过程中各区段及各专业问题突出，现场问题能否得到有效解决成为项目能否顺利开展的关键。此时，直线职能式组织结构的集中管理形式已不再适用，应采用“强运行主体，弱职能部门”的矩阵式组织结构。其优势主要体现在：一是将职能部门资源和职责转移到区段和专业，强化了区段和专业的管理权限，加强了各专业的横向联系，缩短了管理链条；二是矩阵式组织结构的指令同时来自职能部门和区段或专业组，极大地提高了工作的机动性和协调性，减少了主观臆断对项目的负面影响。

3.1.2 资源引进与整合

(1)资源引进。通过开展行业考察和相关单位学习等活动引进专业的分包资源，特别是医疗专项分包资源(如净化、防辐射及物流等)。一方面，可以补齐总承包商在医疗专项领域的管理短板，提升项目管理效能；另一方面，通过与其他优秀企业的互动交流，能够提升全专业统筹的总承包管理能力。

(2)资源集采。针对钢筋、水泥等常用建筑材料，通过建立企业集采资源库，保证材料的及时供应，简化招投标及合同谈判等流程。同时，通过资源集采，降低项目采购成本，提高项目收益。

(3)资源配置。在项目实施过程中，根据项目实施总进度计划，提前3个月进行相关资源的摸排，并将资源需求配置计划表报送企业招采部门。资源配置以不影响现场施工进度为原则，同时预留1个月的材料排产及现场准备时间。资源配置计划一旦确定，项目部应立即派专人入驻材料生产现场跟踪材料排产情况，确保材料供应满足进度要求，同时做好材料应急准备。

(4)人才库建设。极限工期下的医院建设项目各专业、各工序之间的交叉碰撞问题尤为突出，在施工过程中面临的成本、质量及安全等问题更为复杂。这就要求项目管理人员必须具备丰富的施工经验，能够在施工前期对相关问题进行识别并采取相应的规避措施。从企业层面而言，应对具有同类项目施工经验的人员进行归集，建立以项目为基础的企业人才库，实现专业人才的精准匹配。

3.2 总承包商与各参建单位的高效协同管理

对于院方而言，如何在既定投资的基础上实现预期的医疗功能是其关注的重点。院方通过在项目建造过程中对各合作单位进行有效监管，实现医院项目的投资目标。同时，院方是整个医院项目建造过程的主导者，对于科室需求调整、大型医疗设备采购及设计变更确认等方面应做到及时反馈，以促进总承包商相关工作的顺利开展。

设计单位更关注设计意图能否最终实现，而往往忽视了项目的建造成本。在项目建造过程中，保证设计变更内容的及时性与准确性是设计单位应承担的责任。此外，总承包商还应及时对设计变更内容进行统筹考虑，并对增加项目建造成本的变更进行优化。

监理单位与政府监管单位作为项目的监管主体，应参与项目关键建造环节的验收及检查工作，确保项目处于可控状态。

医疗设备商应将设备型号需求及时反馈至总承包商，由相关单位提前进行设备的预留/预埋，保证设备的顺利安装。

综上所述，总承包商外部协同关系示意图如图2所示。总承包商在充分识别各协同主体的相应责任与需求后，通过搭建BIM 5D协同管理平台实现项目建造信息的共享。一方面，基于项目需求的角度介入项目管理过程，能够获得项目的第一手信息，避免信息在传递过程中失真；另一方面，通过协同平台的搭建，可以形成问题反馈机制，便于及时解决问题。

图2 总承包商外部协同关系示意图

3.3 总承包商与主要分包单位的高效协同管理

项目主要分包单位是项目建造的直接实施者。极限工期下医院建设项目分包单位高效协同是指通过精准划分各分包单位的合约界面，并辅以合理的计划管控措施，保证项目的顺利实施。

3.3.1 精准划分合约界面

净化和防辐射是医院建设项目涉及的两个主要专业，其性质特殊且相对独立。在进行合约界面划分时，可将涉及净化专业的施工内容(如手术部、负压病房等区域)除主体结构，全部划分至净化专业施工；对于CT、DR及直线加速器等涉及防辐射区域的施工内容，除主体结构，全部划分至防辐射专业施工。

这种根据功能区域独立发包的方式主要优势体现在三个方面：一是可以保证净化及防辐射专业施工的独立性，减少其他专业施工的影响，保证功能区域的施工质量；二是可以实现专业化的统筹管理，减少施工推诿问题，保证工序按时穿插；三是可以将总承包商的主动管理转化为专业分包商的拉式管理，由专业分包商倒逼常规专业进行工作界面移交，减少总承包商的部分管理压力。

3.3.2 拉式计划管控措施

医院建设项目的极限工期是指各项资源达到合理配置条件下的临界值工期。因此，要求各专业及工序的紧密衔接，在上一道工序完成后，下一道工序能够按时交接，这是保证极限工期下医院建设项目按期履约的重要举措。同时，上一道工序必须在满足各项要求的情况下才能实现移交，以保证项目管理整体质量。

拉式计划的核心在于通过制订一系列的控制性计划明确各专业施工的完成节点，并根据节点的时间安排如期进行相关专业的穿插施工。根据计划的细化程度，可以将拉式计划分为总计划、前瞻性计划与实施性计划。总计划是项目的总控计划，一般为年度计划，是项目建造过程中里程碑节点计划的集成，包括主体结构封顶、室外园林景观完成及装饰装修完成等关键节点；前瞻性计划一般为季度计划或月度计划，由总计划分解而来，包括各里程碑节点计划下各分部或分项工作的完成计划；实施性计划是各专业班组施工的生产计划，是各道工序穿插施工的依据，主要包括周计划和日计划。通过实施性计划进行各项资源配置，能够实现各区段的流水化施工。

4 结语

医院建设项目涉及专业众多，且各专业穿插施工紧密，对施工质量要求极高。特别是对极限工期项目而言，进行总承包商高效协同管理研究尤为重要。在极限工期下，项目的建设周期是各项资源达到合理化配置的临界值，其安全施工面临更大挑战。总承包商高效协同管理研究的重点是通过对组织内部结构的调整，以拉式计划为抓手，以合约界面的精准划分为手段，通过资源配置实现项目的成本、安全和工期的优化组合，保证项目的顺利实施。