会计师事务所可持续发展的“四化”战略管理

大华国际项目管理（北京）有限公司 张俊杰

一、会计师事务所战略管理综述

会计师事务所战略管理是指对会计师事务所在一定时期全局的、长远的发展使命、方向、目标和任务，以及资源配置做出的决策和管理，以及事务所在完成各项具体目标过程中，对相关影响因素做出的一系列分析判断。它是研究注册会计师行业在竞争环境下，事务所生存和发展的重大问题，是事务所高级别合伙人的重要职能，在事务所各项管理中处于核心地位，是决定事务所发展成败的关键所在。事务所战略管理是一个层次化体系，通常分为三个战略和三个阶段，即事务所总体战略、业务战略（或竞争战略）和职能战略，战略制定阶段、战略实施阶段和战略评估阶段。而总体战略是战略管理中的重中之重，事务所只有建立起科学的总体战略管理体系，并能有效地执行每个管理阶段的相应职能，才能在激烈的竞争中不断发展壮大，立于不败之地，成为行业翘楚。

我国本土会计师事务所自1999年全部完成脱钩改制后，经过二十多年市场经济的洗礼，事务所体制彻底转型为完全市场竞争的行业。有一大批事务所从小到大，由弱变强，从单一体到集团化，经过合并重组、强强联合等策略，实现了规模化发展。在全球经济一体化和资本跨国流动越来越频繁的背景下，我国面临的市场经济环境越来越复杂多变，注册会计师行业竞争战略层次更加广泛，本土大型会计师事务所能否在高位运行的竞争领域中实现可持续发展，其总体战略的选择至关重要。分析和研究我国本土大型会计师事务所的发展历程，不难发现绝大部分是通过制定和实施发展战略实现的。可见，战略管理在事务所的发展过程中发挥了重要作用，但也存在诸多不容忽略的问题。特别是大型本土事务所要实现可持续发展，保持现在的行业百强领先地位，就更需要对事务所的战略管理进行深入研究。

（一）大型本土会计师事务所战略管理的成效评述

我国大部分大型本土会计师事务所比较重视战略管理，能够结合国家提出的注册会计师行业发展战略导向，制定出事务所各自的战略规划，为自身发展指明方向、道路和保障措施，为可持续发展奠定了基础。纵观大型事务所在战略管理过程中取得的成效，主要表现在以下几个方面。

1.品牌化战略推动了民族品牌的创建，提升了注册会计师行业的整体形象

品牌作为会计师事务所专业服务形象和执业胜任能力的外在表现，起到了“窗口”作用，加强品牌建设，在使事务所品牌得到社会认可的同时，也能够使事务所的社会形象得到改变，以使经历一系列“会计造假”的注册会计师社会形象有所提升。品牌是文化的载体，事务所品牌所代表的独立、客观、公正的诚信文化，将随着事务所品牌建设的成功而深入人心。如立信会计师事务所，延续了潘序伦先生创建的“立信”品牌，于1986年复办后，不断发展壮大成为中国本土大型会计师事务所的引领者。再如大华会计师事务所，1985年由上海财经大学娄尔行教授和徐政旦教授创立了中国本土高等财经院校第一事务所，两位创始人共同开启了大华的精彩，“大华”不仅成为注册会计师行业最有影响力的民族品牌之一，而且“谦逊、认真、诚恳、守信”的大华作风在不断延续和提升。可见注册会计师行业加强品牌建设，不仅仅是冠名注册会计师的职业和场所，还象征着诚信文化和注册会计师行业的社会形象。特别是中注协印发了《会计师事务所品牌建设指南》（会协〔2016〕53号）之后，使会计师事务所品牌战略的制定和实施提升到一个新阶段和新层次。

2.规模化战略引领做大做强，提高了注册会计师行业的专业服务能力

我国目前的本土大型会计师事务所在其发展过程中，绝大多数采用了规模化的战略管理模式。一般认为，事务所通过规模化战略管理，对外可以实现事务所规模与服务企业规模同步增长，专业胜任能力与服务客户相匹配；对内可以降低市场交易费用，提高专业人员职业水平，降低执业风险等。中注协《关于推动会计师事务所做大做强的意见》（会协〔2007〕33号）（以下简称《意见》）确定的总体目标是：以市场需求为导向，充分发挥注册会计师行业自身的创业精神和进取精神，不断实现机制创新和技术创新，在形成事务所规模和地域合理布局、整体素质全面提升的同时，用5—10年的时间，发展培育10家能够服务于中国企业走出去战略，提供跨国经营综合性专业服务的国际化事务所；发展培育100家能够为大型企业、企业集团提供综合性专业服务的大型事务所。全国各地的事务所按照中注协《意见》，纷纷采用各种各样的规模化发展方式实现发展目标。主要有变更注册、吸收合并、新设合并等外延发展方式，还有采用设立分支机构、成员机构、自身繁衍等内涵发展方式的规模化管理战略。

实践中，往往是通过采用多种战略组合来实现战略发展目标。如专业化战略、多元化战略、一体化战略、国际化战略等，这些战略在实践中发挥的作用和效果如何，这里不再赘述，主要对事务所战略管理中存在的问题进行分析研究。

（二）大型本土会计师事务所战略管理的问题透视

目前的大型本土事务所通过战略管理实现了做大做强和执业水平的提升，但能否保持住现有的行业地位并实现可持续发展，战略管理是重要的影响因素。分析这些事务所的实际情况，明显存在战略目标定位不清晰、战略管理体系无支撑、战略实施措施没保障等深层次的问题，亟待研究解决。

1.战略目标定位不能固化，事务所发展路径游离不定

事务所发展壮大进入全国百强后，随之会带来发展压力，前十位的每年担心掉到十名之后，百强所害怕被挤出百强之外。为此，事务所要追求业务收入，必然要不断扩大业务范围和市场占有份额，市场领域和目标客户无法相对固定，业务方向和专业细分不好深入固化，团队建设和人才培养缺失专业规划，“全才”过多、“专才”太少等现象导致专业机构并非专业。凡此种种，就会引起战略目标定位的高度不确定性，或者战略目标过于粗放而不切合实际。再加上战略目标管理深度不到位，往往浅尝辄止，不可避免地造成事务所发展路径不能始终如一和坚定不移，其结局必然是“走到哪里算哪里”而飘忽不定，或者是多头出击，盲目发展，最终走向衰退甚至灭亡。

2.战略发展没有合伙文化作保障，事务所管理“各自为政”

事务所通过规模化战略实现了做大但不一定能做强，因为现在的大型事务所（绝大多数已改制为特殊普通合伙）大部分是经过外延式发展做起来的，是多个机构或团队的简单相加，分支机构数量庞大，百强事务所中有部分所的分支机构数量超过了15家，最高的达到36家之多。没有经历过统一制度体系下的深度磨合和同一合伙文化背景下的长期熏陶。事务所出现“各自为政”“分灶吃饭”也就不难理解了。如果说战略管理是事务所可持续发展的“根”，那么文化建设就是可持续发展的“魂”。事务所要通过实施战略管理实现统一的战略目标，就需要有相应的事务所文化建设作保障，而事务所面临的实际是合伙制（特殊普通合伙）而非公司制，合伙人的利益分配机制和责任划分机制造成实践中的“分伙制”，因此，现实中的大型事务所普遍缺失完整的合伙文化基础来保障事务所有统一的发展战略体系。

3.战略实施没有制度体系作支撑，事务所战略管理成为空洞口号

事务所的战略实施是按照战略管理目标分层次、分步骤地持续推进，需要有配套的制度体系作为基础支撑，要实施事务所既定的战略，就要求事务所在组织架构、经营管理、质量控制、风险管理、资源配置、企业文化、激励政策、治理机制等方面制定出一套制度体系并采取相应的行动。同时还需要对实施的战略进行评估，根据评估结果及时对战略实施进行调整和控制。而我国大型事务所转制为特殊普通合伙后运行时间不长，组织架构和管理模式不成熟，形成与战略管理相配套的制度体系存在较大的差距，战略管理往往停留在口号层面，战略实施只能是纸上谈兵了。

（三）大型本土会计师事务所深化战略管理的必要性

一个事务所的战略管理是由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对事务所经营管理的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，需要协调和平衡每个合伙人团队与其他合伙人团队局部之间、每个合伙人团队局部与全体合伙人团队整体之间的相互适应关系，才能实现战略系统的整体优化。

首先，大型事务所经历了规模化发展之后，需要从成长期向成熟期过渡，战略管理也要随之转型，事务所根据自身的实际情况，需采取发展速度相对放缓、发展导向由开拓型向守业型转变、管控重点由关注投入向关注风险控制和成本控制转变、管理模式从粗放型向精细化转变等一系列深化战略管理的措施，为事务所可持续发展奠定战略基础。

其次，事务所需要将“碎片化”的发展战略转化为“系统化”的战略管理，要在战略文化的指引下形成战略管理系统，以解决战略管理不成体系或不适用的问题。要对事务所所处的外部环境和内部环境进行分析，制定事务所战略管理整体方案，对战略管理体系开展评估，及时对战略进行调整与修正，保持战略管理体系与事务所实际情况相匹配，以有效的战略管理体系支撑事务所可持续发展。

最后，事务所战略管理的有效实施，需要以一系列的制度为保障。要根据战略管理的要求，从事务所组织体系、经营管理模式、执业质量与风险控制、人力资源、绩效考核等方面，建立起与战略管理体系相匹配的制度体系，为事务所可持续发展的战略管理提供制度保障。

二、深耕专业化战略，固本培基实现内涵发展

经济越发展，社会分工越细。大型事务所的内部专业分工也应越来越细，专业化战略就成为会计师事务所战略管理的最基础战略，每个大型会计师事务所都需要通过专业化战略实现内涵式发展。而专业化战略管理需要对业务领域细分、质控体系建设、机构与岗位设置、专业人员配备、经营模式、管理制度体系建立等环节进行分层分级专业化。

（一）业务领域细分及质控体系建设的专业化

1.培育“专业化服务”理念

业务领域细分是提供优质专业服务的前提，专业化程度越高才越能培育出不可替代的专业核心技术。无论优质专业服务还是专业核心技术，都源于对“专业化服务”的认知。为此，在推行专业化战略时，首要的是培育事务所全员“专业化服务”理念。让每位合伙人及员工清晰认识到他（她）所在的事务所提供的主要专业服务有哪些，他（她）们所在的部门提供的主要专业服务有哪些，他（她）们所在的部门相关合伙人及主要核心成员的专业特长是什么。围绕事务所、业务部门、合伙人及核心成员的专业特长，开展专业理论学习和实践经验的积累，让“专业服务”理念扎根于每个人的心中，每位合伙人及其团队为客户提供的是最擅长的优质专业服务，而不是样样都会的“小而全”的服务。

2.建立业务领域细分的“专业服务目录”体系

针对事务所的发展历史和现实情况，以及事务所规模、专业人员结构、客户分布领域、分支机构地理位置等，根据注册会计师法及相关法律规定的事务所业务范围和职业资格证要求，全面梳理事务所的业务领域并形成专业细分目录，在此基础上，选择确定事务所从事的全部专业服务种类。然后构建事务所的“专业目录”体系。该体系由三层若干类组成，第一层（顶层）为业务版块，是按照业务性质、特征、行业领域、资质要求等维度进行复合分类而形成，通常可包括（以会计所为例）：证券期货审计业务版块、金融审计业务版块、央企及大型国企审计业务版块、涉外业务审计版块、管理咨询业务版块、投融资咨询业务版块、财务管理咨询业务版块、涉税鉴证业务版块等等。第二层（中间层）为业务类别，是在业务版块的基础上，按产业、行业领域等标准的进一步分类，如证券期货审计业务版块下可分为采矿业审计，制造业审计，建筑业审计，交通、仓储和邮政业审计等等。第三层（基础层）为项目种类，是在业务类别基础上的分类，如采矿业审计可分为年报审计、IPO审计、专项审计等等。经过上述分类后，即可形成事务所主要服务领域内的“专业服务目录”体系，为事务所专业化战略管理奠定了基础。

3.按专业细分建立相应的质控体系

在专业细分的基础上，按照专业类别建立和完善事务所内部专业的质控体系。对于国家或行业有质控体系的业务类别，事务所在其体系之上进一步细化，可制定事务所分专业的质控规程，如审计业务，事务所可以在注册会计师业务准则及质控准则的基础上，制定事务所的分专业的执业质量控制体系。对于没有国家、行业或协会质控体系的业务，事务所可以根据国家相关法律法规的规定，制定事务所的业务标准和质控体系，作为事务所提供专业服务的依据。分专业的业务标准或质控体系建设，可为深化专业发展战略提供有力的技术保证。

（二）机构、岗位设置及人员配备的专业化

机构、岗位设置是专业化战略设计的“物质基础”，是战略实施的专业平台。事务所在专业化战略管理体系下进行内部机构、岗位的设置时，需要充分考虑内部机构、岗位与专业细分的相互协同，即内部机构设置与业务版块划分要相互衔接，岗位设置与业务类别要相互匹配。如事务所总部及分支机构设置事业部或业务部时，要统筹考虑业务版块的规划，事业部或业务部合伙人及其团队的业务专长，产业、行业领域的分布情况，市场规模与市场份额等因素，决定设置哪些事业部或业务部，设置多少内部业务机构，设置多少合伙人岗位，配备多少专业人员，要从岗位职责、任职条件等需求因素，以及专业人员的教育背景、专业特长、实践经验等供给因素两个方面综合考量，形成岗位与人员的最佳专业配置，严格防止技不配位的情况产生。经过机构、岗位设置及人员配备专业化建设之后，应该形成本事务所该服务领域中的“王牌军”，能够代表事务所层面对外提供最优质的专业服务。

（三）经营模式构建及管理制度体系建立的专业化

事务所专业化战略不仅仅是业务范围内执行业务的专业化（即承做业务阶段的专业化），也包括业务承接阶段、质量控制阶段、报告阶段的专业化，还包括非业务部门、团队和人员及其相关工作的专业化。在构建事务所经营模式时，要充分体现专业化战略理念，事务所文化层面的经营要体现“专业创造价值”的企业使命，“专门、专心、专注、专业”的企业精神等企业文化。职能部门的设置与分工要按照专业优先的原则进行，如市场部、信息化部、风险管理部、人力资源部等部门的设置与分工要体现各自的专业性。

管理制度体系的建立是专业化战略能否执行的基本保障，也是事务所实现专业化发展目标的关键因素之一。业务领域专业化，机构、岗位设置专业化，人员配备专业化，经营模式构建专业化等，都需要通过执行相应的管理制度得以实现。而管理制度体系的建立均要体现专业化战略管理的要求。要建立起以专业化为导向，以分配管理为核心的制度体系，来保证专业化战略的有效实施。

三、升级多元化战略，创新经营模式，扩大业务领域

会计师事务所要实现其战略目标，就需要采取全方位拓展业务领域，打造产业化链条，推动专业集群化发展，创新产业化组织架构，大力推动产业化升级等多元化发展策略。多元化战略是事务所做大做强的必要条件，而不是充分条件。当事务所发展壮大到一定规模时，要破解当前经营过程中遇到的体制、机制、人才、政策等内外部矛盾和问题时，就需要对多元化战略进行创新升级，优化服务组织体系，创新经营服务模式，提升服务管理能力，通过升级后的多元化战略推动事务所可持续发展。

（一）完善多元化组织体系，打造多元经营的共生平台

事务所的多元化战略的类型和一般企业相比基本相同，也有广义多元化与狭义多元化之分。本文讨论的是广义多元化。事务所要执行多元化战略，就需设立相应的专业机构，并由专业机构选定代表共同设立一个管理公司，对这些专业机构进行统一经营管理，管理公司和各个专业机构相互形成的组织体系可视为共生性组织体系。共生性组织体系是指不同的审计、评估、工程造价咨询、税务服务、管理咨询服务品牌，在共同目标下多个机构组成的共生体。他对信息、资源、利益进行共享，以多元化经营达到共同促进、共同优化的目标，以获得任何一个单体都无法单独实现的高水平发展。

在共生性组织体系的基础上，赋予其运行规则和相关制度即共生性平台。以各品牌运营机构负责人及合伙人（股东）组成共生性平台联合体委员会及相关专门委员会，作为组织平台的决策机构，负责明确发展战略、确定共同目标、制定相关管理制度及决定财务预算等重大事项。同时设立的管理有限公司为组织平台的管理执行机构，负责平台目标的实施、一体化管理制度执行、财务预算执行等日常管理。所有的品牌专业机构通过契约接受平台管理公司的管理和相关服务，遵循平台多元化的统一化管理制度。组织体系和运行平台如图1所示。

图1 联合体共生性组织体系和运行平台

（二）创新多元化业务经营管理模式，激发多元经营的内生动力

在专业化和多元化战略管理的前提下，依托共生性组织平台，创建“产研用+技销产”的业务经营管理模式，以最大程度地激发各品牌专业机构发展的内生动力，是升级多元化战略的又一个重要路径。所谓“产研用+技销供”模式是指“产研用”的业务模式与“技销产”经营模式经过有机融合协同后，形成的综合经营管理模式。“产研用”业务模式是事务所及各专业机构发展的“常青藤”，作为知识密集型的专业机构，要实现可持续发展，其业务模式的构建，必须在开展“产”（指事务所提供专业服务的生产活动）的同时，开展“研”（专业研究）和“用”（成果转化与技术传授应用）的相互协同与提升。如果一味地只重视揽业务做业务，过分强调眼前效益和短期发展，不注重专业研究和专业技术的传授应用必然会导致多元化战略的流产。“技销产”经营模式是事务所相关专业机构有别于一般生产企业“供产销”经营活动的一种经营模式。专业机构从事一项专业服务的生产经营活动时，首先需要拥有这项专业服务的技术资源，然后寻找客户进行销售，销售成立后开始组织生产，提交生产成果（如审计报告）后，基本完成一项服务经营活动。在多元化发展战略的共生性组织平台上，将“产研用”业务模式和“技销产”经营模式有机融合协同，形成新的“产研用+技销产”的业务经营管理模式（如图2所示），以激发多元化各个专业机构经营的内生动力，提升大型会计师事务所可持续发展的能力。

图2 联合体共生性组织业务经营管理模式

四、推进一体化战略，强化内部治理，促进服务质量提升

一体化战略是指企业有目的地将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济联合体的控制和支配过程。根据联合体的紧密程度不同可分广义一体化战略和狭义一体化管理，本文讨论的是广义一体化战略，并与前文多元化战略相关联。

（一）加强合伙文化建设，构建一体化管理的制度体系

合伙文化是会计师事务所文化的核心，一体化管理减少了体系内各成员机构合伙人的自主权，同时如果管理总部的合伙文化（比如管理理念和利益分配机制）得不到各成员机构的认同，就会导致各成员机构对一体化管理制度的抵触，增加管理总部与各成员机构之间的代理成本，最终影响管理制度在各成员机构的落实和执行。因此，在各机构联合或合并以及合伙人的晋升中，要强调合并各方或新晋升合伙人高度认同联合体合伙文化这一条，将个人追求和理想同联合体的战略、使命和价值观取向保持一致。在此基础上建立一支拥护联合体战略、引领联合体文化、创造联合体价值的合伙人团队，来共同确定一体化之后的新文化体系，形成联合体及其各成员机构统一的战略发展目标。完整的合伙文化体系由合伙精神文化、合伙制度文化和合伙服务产品文化组成。合伙文化体系建设是在精神文化统驭下建立制度文化，按照制度文化提供专业服务并输出服务产品文化。

前已述及的为合伙精神文化的建设，在其统驭下，需要建设联合体共生平台的一体化管理制度，各项制度应在单位和业务两个层面符合内控规范。各品牌机构（专业公司）的章程由其股东或合伙人根据相关法规及行业管理要求制定；联合体运营章程由联合体成员会制定，各品牌机构（专业公司）的人力、财务、质量及档案管理制度，在联合体的管理框架下，主要从业务层面进行规范。其业务质量及业务档案管理制度应当符合相关行业标准及规范。联合体各层级的章程制度，按组织管理体系的管控程序，通过不断修订、完善、优化，形成事务所联合体共生性平台一体化管理制度体系。

（二）注重一体化制度的实施与考评，着力提升管理与控制效果

事务所联合体应当统一实施人力资源管理制度，并在人员聘用、定级、晋升、业绩考核、薪酬、培训政策与程序等环节确保有效执行。事务所联合体应当对各专业机构负责人和质量控制负责人、财务负责人等关键管理人员实施统一委派、监督和考核，在联合体范围内分级分类实施统一的人力资源调度和配置。

统一实施财务管理制度并确保有效执行。业务收费应当以“优质优价”为导向，以项目工时预算和人员级差费率为基础，禁止低价竞争。统一实施合伙人业绩考核政策与标准，确保各专业机构的合伙人在统一的“利润池”中分配。

技术标准应当依据有关法律法规和各专业机构的执业准则、标准统一施行。信息系统管理应当进行统一规划、建设、运行与维护，通过对信息系统的安全性、适用性的持续维护，以信息技术手段提高业务效率与质量，提升专业能力和职业道德水平，保障一体化管理体系有效实施。在此基础上，要加强一体化制度执行情况的考核与评级工作，并将考评结果进行科学运用，不断提升一体化管理水平。

一体化战略的推进需要分步分级有序实施，首先，在事务所总所的各个事业部和比较成熟的分所及其合伙人中进行一体化管理；其次，再将全部分所及其合伙人纳入一体化管理之中；最后，对事务所联合体内的全部专业机构统一推行一体化管理，以提高整体服务质量和规模经济效益。

五、创新归核化战略，提升事务所整体核心竞争力

事务所归核化战略不等同于专业化，也不等于简单地否定多元化，更不是替代一体化，而是强调促进事务所可持续发展的因素与其核心能力的相关性，强调各个因素向核心能力靠拢，各项资源向核心业务集中。归核化后的事务所仍是多元化的，而且更加体现专业化和强调一体化，事务所的经营绩效提升，竞争优势明显，竞争力增强，更加有力地推动事务所可持续发展。归核化战略可以主要从专业人才、专业技术、市场领域进行归核管理。

（一）进行人才归核化，培育核心竞争力的源头活水

事务所核心竞争力的提升，归根结底是通过人才价值实现而实现的，人才价值是物化在人才身上可用于创造性劳动的人力资本。为此，人才归核化首先需要推行人才价值实现评价战略，专业人才价值要充分实现，事务所需要建立起科学的人才评价制度，将事务所国际性人才、国家级高端人才、全国行业领军人才、事务所核心人才的人才梯队评价标准和培养规划形成制度，这是选人、用人、发挥人才价值的基础性制度，以此奠定好人才价值实现的战略基础。其次，建立起人才价值实现的激励机制。把智力资源科学量化后转化为智力资本，然后使智力资本进入事务所合伙人分配体系之中，参与事务所专业服务活动的全过程，成为事务所绩效考核与分配的要素之一，建立与知识资本相适应的特殊普通合伙事务所的分配机制，从而达到吸引专业人才、留住专业人才、激励专业人才多做贡献的人才归核化的战略目标。最后，建立起事务所核心人才库。按照归核化战略的发展规划，建立分专业、分领域、分行业、分层次的各类核心专业人才库。专业人才结构是由经济结构决定的。世界科技的进步不断推动世界经济结构在调整中发展。专业人才也要随着经济的发展调整其专业结构和能力结构，不断提升专业人才的综合素质，并实现专业人才动态调整策略，使人才库的核心专业人才始终能发挥在注册会计师等行业中的核心引领作用。

（二）开展技术归核化，提供核心竞争力的基本保障

核心技术资源具有稀缺性和难以模仿性，各个事务所专业服务产品的差异主要来源于他们在核心专业技术和服务能力上，而不是事务所的规模或服务对象的不同。在注册会计师等专业服务领域竞争激烈的前提下，技术归核化战略可以凭借核心技术能力为客户提供优质高端服务，为客户创造价值并与客户共赢，同时也就培育起了事务所的核心竞争力。那么，如何提升事务所的核心专业技术和服务能力呢？

国家政策导向和行业实践均证明建立并执行事务所及相关专业机构的企业技术标准体系是最为重要的路径。《标准化法实施条例》明确鼓励企业制定严于国家、行业或地方标准要求的企业标准，并在企业内部适用，以体现企业的创新竞争力。“十四五”规划指出要加快发展现代服务业，推进服务业标准化、品牌化建设。事务所要通过归核化战略推动其可持续发展，就应尽早步入标准化建设之道。

事务所的标准化建设应按照《服务业组织标准化工作指南》开展相关工作，建立健全标准体系，主要包括服务通用基础标准体系、服务保障标准体系、服务提供标准体系。建设过程中应遵循明确性、可衡量性、可行性、及时性、吻合性的原则来建立健全标准体系，并按照制定相关服务标准、开展标准的宣传培训、组织标准实施、开展标准实施评价、制定持续改进措施、创建行业品牌等标准化建设的流程进行。最后，标准化建设必须依托信息化手段，对业务系统和管理系统进行深度开发，相互嵌入融合，进行系统性升级，将事务所的专业技术标准真正转化为核心竞争力。

（三）实施市场归核化，强化核心竞争力的应用领域

实施市场归核化策略涉及三方面的内容：一是对于事务所核心业务及其主要市场领域的确定；二是对于非核心业务以及有关服务领域的舍弃；三是对于核心业务的市场开发与客户维护需加大支持力度。根据帕累托定律：企业80%的收益是由20%的业务带来的。这就需要做好取舍，有所弃才能有所取，有所不为才能大有作为。事务所确定了核心业务后，对非核心业务要及时进行舍弃，只有舍弃了非核心业务，才有可能集中使用事务所有限的专业技术资源，为支持核心业务创造条件。事务所在剥离非核心业务时，归核化体现了事务所内部资源配置的优先次序，即事务所内部的资源首先要满足核心业务发展的需要。归核化要求事务所集中专业技术资源来发展核心业务，建立事务所在核心业务市场的持续竞争力和竞争优势。可以通过以下路径加大对核心业务的支持力度。首先，加强内部的市场开发力量。事务所内部的自主开发力量是对核心业务支持的最主要方面。通过加强内部专业技术市场开发能力，可以大大提升核心业务的市场竞争力，保持领先地位。这表现在先发型企业的核心业务绝大多数是由内部发展的。因为当事务所要开展的核心业务往往是一个全新的业务，该业务尚未形成一个产业，其他事务所很少涉及。其核心业务也大多以内部发展方式形成，并通过持续的内部创新可以强化核心业务的领先地位。其次，通过核心业务的主要市场孵化新的核心业务，核心业务服务的主要市场往往是高端客户，事务所专业人员凭借核心技术在服务过程中，通过深化服务或增值服务，进行孵化新业务，从而降低市场开发和新业务研发的成本与风险，增强核心业务的竞争力。还可以利用外部资深专家或与其他专业机构结成战略联盟，使事务所能够通过认识、消化获得并利用外部专家或其他专业机构所开发的技能和知识，加速事务所自身核心业务的成长，从而能更快地进入新的市场领域，巩固和提升核心业务的竞争力。

六、结语

本文构建了“专业化服务，多元化经营，一体化管理，归核化发展”的基本战略体系，旨在推动我国大型本土会计师事务所的做强做优和可持续发展。“专业化服务”战略是基本战略体系的基础，也是事务所生存和发展的立足之本，它的重点是事务所专业化服务的战略定位。“多元化经营”战略是专业化战略的延伸，它的重点是研究专业化基础上的经营和发展之道，如何实现专业的可持续发展。“一体化管理”战略是用来解决多元化战略中的问题和困境的，没有一体化，多元化无法持续。“归核化发展”战略建立在专业化、多元化和一体化的基础上。又一次战略升级和飞跃，实现更大、更久远的可持续发展。四项战略均为本土大型会计师事务所发展中必不可少的战略选择，只有各项战略相辅相成，相互融合，形成战略协同递进的有机整体，并与事务所的内外环境充分结合，打造出符合事务所自身实际的基础战略体系，并能科学实施，方可推动事务所实现可持续发展的战略目标。●