基于SWOT模型的高校非学历继续教育发展战略探索——以Z省高校为例

姚丽娟

(杭州师范大学，浙江 杭州 311121)

自20世纪90年代中后期以来，随着普通高校的扩招、高等教育的普及，以学历教育为主要目的的传统继续教育逐渐萎缩，而各种以知识更新、扩展和技能提升为主要目的的非学历继续教育呈现上升的发展趋势。为了进一步加强普通高校举办非学历继续教育的规范管理，教育部办公厅印发了《普通高等学校举办非学历教育管理规定(试行)》的通知，明确高校举办非学历继续教育原则上要以自招、自办、自管为主，切实落实高校办学主体责任。

依据Z省(Z1浙江大学、Z2浙江工业大学、Z3宁波大学、Z4浙江师范大学、Z5浙江理工大学、Z6浙江工商大学、Z7杭州电子科技大学)7所重点建设高校继续教育工作调研情况，借助SWOT模型探索高校非学历继续教育研究的最佳路径和发展战略，为高校发展提供相应理论支撑。

一、创建模型分析内外部因素

SWOT分析模型又称态势分析法，原为管理学的定性分析模型之一，后逐渐被引用至各领域作为常用的战略规划工具。此模型主要以优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)等四大因素构成，分为SW分析及OT分析两大模块，SW分析关注内部实力优势及其与同等竞争者的相对劣势，OT分析则关注于外部威胁因素及其环境变化对目标的影响。将SWOT分析法引入高校非学历继续教育发展研究，剖析四大因素效用值，排列组合因素，组成方案群并最终确定定量最优解，提出解决最佳发展方案。

(一)优势(Strength)

1.校风学风积极。Z省七所研究高校均为Z省一流大学，校风淳朴，学习风气积极健康，营造良好文化氛围，以隐性校园文化助力显性教学活动。尤其是优秀的师资和全日制生源为各高校的校风、学风提供了人的基础。如Z1学校坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，致力于传播与创造知识，弘扬与引领文化，服务与奉献社会，坚持“更高质量、更加卓越、更受尊敬、更有梦想”的战略导向，统筹推进“五大体系”“五大布局”“五大战略”，加快走向世界一流大学前列。Z3学校秉承“实事求是、经世致用”的校训和“兼容并包、自强不息、务实创新、与时偕行”的精神，深入实施高质量内涵式发展战略，扎实推进“双一流”建设，朝着特色鲜明的综合性研究型大学的奋斗目标不断迈进。

2.物质保障支持。Z省高校加大投资于硬件设施建设与完善，紧扣新一代信息技术，积极推进智慧赋能教育建设，为继续教育的展开提供先进的教学场所和设施。在互联网基础设施的支持下，电教设施尤其是互联网教学平台的使用和构建在后疫情时代为线上教学提供了有力保障。如Z1学校通过基础校园网络建设、基础设施云平台建设、网络安全信息建设、公共服务平台建设、教育教学支撑体系建设、主干业务系统建设等六大举措，利用云平台、大数据、AI、物联网等新技术手段构建网上校园，为非学历继续教育提供先进的硬件保障。

3.办学资源强大。由于处于经济强省地位，优秀的办学环境、充足的科研经费、较高的薪酬待遇使得科研、教学人才在Z省高校任职任教意愿高。Z省高校得以集结多方面综合型人才，师资力量强大，以研发队伍和授课教师队伍组成的高质量、高素质、高水平的师资队伍，为高校非学历继续教育提供强大完善的软性支撑。

(二)劣势(Weakness)

1.战略定位模糊，功利色彩浓厚。 以广义视角下高校教育出发，高校继续教育为其下属概念，在《高等教育法》中称为“非学历高等教育”。《继续教育法》《高等教育法》均强调了继续教育在庞大教育脉络中的重要地位，如《高等教育法》规定高校应遵守依据自身办学条件实施继续教育工作的基本制度[1]。因此新时代的继续教育工作，对高校来说，不仅是义务与贡献，更应是责任与作为。当前高校还没能完成对这一新的现实要求的全方位转变，对非学历继续教育的认识还存在一定偏差，将继续教育剔除单列，未认识到继续教育是高等教育体系和终身教育体系的重要组成部分，在社会发展体系中也是不可或缺的一环。同时继续教育中的培训教育，作为一种开发投入性质教育，更是学校各项事业发展的有益补充。

除此之外，调查发现，有55.4%的相关教师认为非学历继续教育的性质为营利教育，其主要的功能是为学校创收，教育目的趋于功利化。

2.管理形式单一、管办治理黏合。 根据教育部《普通高等学校举办非学历教育管理规定(试行)》文件的要求，非学历继续教育必须落实“管办分离”的原则，而现实情况与教育部文件要求存在一定的偏差。当前，国内高校培训管理模式主要有“继续教育管理部门+继续教育学院”模式、继续教育学院模式、继续教育管理部门模式等三种。除了个别高校成立专门的继续教育管理机构以外，其他高校采用成立继续教育管理中心，与继续教育学院合署办公，即两块牌子一套班子，内部形成监督，其本质是管办合一或者部分分离。

3.运转模式混乱、协调机制欠缺。 根据培训项目来源和合作方式的不同，吴斌和范太华将高校培训分为“指导培训模式、委托培训模式、合作培训模式和自主培训模式”等四种模式[2]，但是针对不同培训项目，与之配套的运行协调机制缺尚不健全。据调查显示，68.7%的相关人员认为，运作机制的不完善成为制约继续教育发展的主要因素。继续教育是涉及学校教学、人事、财务、后勤、保卫等多部门的一项工作，开展继续教育业务，只有建立起较为完善的运行协调机制，才能弥补资源、条件不足等短板。当前，高校在开展继续教育过程中，条件保障仍然比较欠缺，管理部门之间的运行协调机制尚不完善，运行不够顺畅等现象仍然较为突出。

4.审查评估欠缺、监察管控无力。 依据观察和分析，Z省大部分高校对继续教育质量监控和追踪方面做得还不够扎实，更多关注于前期的项目设计和运作，64.1%的参与者认为高校忽略了最后的评价和检测。此外，48.3%的参与者认为对整个项目的整体后期评估环节缺失，无法为下一阶段的实施提供改进意见，导致项目的延续性差。另外，教师不了解学员学情、课程系统性不足、缺乏配套教材、消化理解知识过程较短等因素都成为培训质量监控的难点。

(三)机会(Opporurtunity)

在知识经济兴起和终身教育发展的新形势下，继续教育越来越成为提高劳动者素质和造就各类专门人才的重要途径。继续教育特别是非学历继续教育，由于具有周期短、针对性强、传播新知识和新技术快的特点，对人力资源开发具有其他类型教育难以替代的重要作用。继续教育只有抓住发展机遇，大力开展非学历教育，才能培养适应时代要求的高素质的劳动者，才能造就具有国际竞争力的人才队伍[3]。

1.时代潮流深入人心。 终身教育自20世纪20年代提出后，以联合国教科文组织于60年代推广普及，并成为一种新的教育思潮引领教育发展。迈入新时代，终身教育内涵更为丰富，从小学到老的终身学习理念深入人心，成为时代新潮。特别是许多用人企业单位等对职工继续教育的需求逐渐扩大，带来了潜在需求的增长。

2.国家政策积极助力。 继续教育作为教育体系中不可或缺的一部分，一直备受国家关注。党的十六大、党的十七大把构建终身教育体系和建设学习型社会上升为国家战略,党的十九大报告提出要“实现高等教育内涵式发展”，非学历继续教育以其针对性强、实用性强与人力资本理论相适切，是国家发展战略中的重要一环。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》明确提出，将非学历继续教育作为落实人力资源能力建设的重要途径。国家专项政策的纷纷出台，使继续教育的发展迎来了第二春，在政策助力下，高校继续教育蓬勃发展[4]。教育领域的“共同富裕”由于有着复杂的区域、群体、学校差异性，无法达到“绝对均衡”，但通过继续教育可以创造更多的教育机会，非学历继续教育助力获得更多的发展机会。

(四)威胁(Threat)

1.社会力量牵制下高校继续教育监管失利，易出现范围混淆、管辖无效或管理混乱，对继续教育的发展产生了不利影响。

2.公认度低，非学历继续教育虽然实际上能够对受教育者某些方面进行培训和提升，但在就业市场上，其竞争力往往不如学历继续教育高，这使得希望接受继续教育的群体更倾向于接受学历继续教育而不是非学历继续教育，从而在就业竞争中获得优势。

二、模型探索，寻找最佳方案

(一)拆分矩阵，精准分析(以Si-Oi矩阵为例)

对上述四大因素界定分析,并初步建立简化版SWOT矩阵后可得到关联因素组合，并通过关联因素组合确定发展方案，如SO战略、ST战略、WO战略、 WT战略。由于单纯定性分析普遍性不强，存在一定局限性，因此同时采取量化分解法，借助运筹学相关知识，引入效用理论以得到精确化结论。

通过专家学者调研讨论，引入效用值U代表所能达到的最佳目标实现程度，依次列出利用自身资源等优势因素达到满意程度的Us、克服劣势因素达到的最佳实现程度Uw、利用外界机会达到的主观满意程度Uo、转化外界威胁获得的利益最大化程度Ut[5]，并根据主观愿望实现程度由大至小排列，且均大于0。

(二)迁移模型，系统构建

1.控制三方变量，聚合系数最大化。 由于实际实施方案并非理想化状态，目标状态的达成会受到第三方因素影响，因此为达到主观意愿程度最大化，就必须控制其他变量，将策略路径实施中的产出降至最低，由此诞生第三方关联影响因素，经实验假证，相关因素的适配率与中间产出值呈现负相关。以优势—机会即(Si-Oi)子矩阵为例，行业自身优势因素与外界机会之间必然存在相关联系，因此只有将二者相关系数最大化，路径达成的消耗资本越少[6]，方案实施可能性才越大。

即以优势(S)—机会(O)传递效应：高校充分利用较高质量的师资队伍和优越的软硬件设置，发挥自身口碑效应，适配国家专项政策，打造Z省非学历继续教育品牌高校，争取成为发展示范院校，或以机会(O)—优势(S)效应传递：借力国家经济转型期的鼓励支持，充分把握机会，聚合优势资源，赋能高校继续教育朝着信息化现代化方向发展，促进高校非学历建设的口碑化发展。

2.迁移矩阵应用，求解模型最优化。 依据上述优势—机会(Si-Oi)矩阵模型，将劣势—机会(Wi-Oi)、优势—威胁(Si-Ti)、优势—劣势(Si-Wi)等剩余子矩阵依次列出，最终得到SWOT模型的完整矩阵图。分别带入前期由专家学者共同讨论拟定的效用值U及达成目标所消耗的资本产出值，筛选可能方案数值并进行分析排序，产生主次分明、轻重有序的方案群，依据模型求解假定图，比对选出定量最优解，并形成最佳发展方案。

(三)实证检验，优化方案

将高校非学历继续教育研究作为SWOT模型定量化分析主体，进行实证检验。通过高校专家学者或第三方机构评估商讨，确定优势、劣势、机会、威胁等四大子因素，并拟订因素对应效用值(见表1)形成SWOT模型,通过对求解矩阵模型分析，探寻高校非学历继续教育最佳方案，如求解矩阵中W-T所对应为求解值最大则高校应采取劣质—威胁策略，即摒弃营利性目的，精准战略定位，只有正确定位，才能进一步做好非学历继续教育的系统谋划，提高继续教育办学层次，优化生源质量，提升管理与服务水平，提高高校继续教育的影响力和竞争力，从而推进学校事业发展。同时也要尽量避免外部对非学历继续教育认知度较低的威胁，转劣为利，尽力改变社会认知，传递非学历教育与学历教育等量齐观理念。

表1 高校非学历继续教育子因素及其效用值

三、Z省高校非学历继续教育工作的发展战略

(一)有效利用高校优势资源，构建教育品牌(SO战略)

1.整合教育资源，充当业务抓手。整合继续教育资源，一方面专人专办；另一方面，集中力量办事，促进业务发展。尤其是各高校继续教育学院应积极与其他学院沟通协调，安排其他学院优秀专家学者进行授课。如Z4学校顺应学历继续教育向非学历继续教育转型，成立继续教育管理处，并与Z省教师教育质量监控中心、Z省高校师资培训中心合署，加大教师教育培训，教师培训的数量和层次提高较为明显。

2.扩大学科优势，争做业务核心。开展继续教育，只有依托学校学科和专业优势，打造优势非学历继续教育强项专业，才能让继续教育品牌逐步凸显；只有做精做强优势专业，提升高校自身继续教育水平，才能获得更多的社会认可。如Z2学校的专业技术人员、企业经营管理人员培训；如Z4学校的教师教育培训；如Z6学校为企事业单位和政府部门开展的特色培训。

3.拓展开发领域，精进研究路径。只有建立在不断研究的基础上，继续教育才有生命力。如Z2学校设立继续教育研究中心，积极开展教育研究工作，承办和参加各类学术会议，形成数量和质量的联动发展。

(二)借力国家专项政策，完善结构化继续教育体系(WO战略)

1.明确定位，摆正认知。要进一步做好非学历继续教育工作，首先要有明确的工作定位。要围绕继续教育业务发生的三个转变，即从省内向全国转变、从线下向线上转变、从低端向高端转变，准确定位，精准发力。我们的定位应该以非学历继续教育为主，依托高校学科专业优势和资源平台优势，围绕服务地方社会经济发展，逐步构建特色培训开拓继续教育新格局，尤其注重同基层部门、企业等用人单位建立稳定合作关系，满足用人劳动技能提升或知识水平提升需求。

2.厘清责任，规范管理。高校要进一步夯实非学历教育的发展规划、制度建设、规范办学和质量保证的职责。应按照“管办分离”原则，明确归口管理部门，对非学历教育实施归口管理。归口管理部门负责全校非学历教育的统筹协调和规范管理，拟订非学历教育发展规划和管理制度，建立风险防控机制；对各办学部门举办的非学历教育进行立项审批；对非学历教育的招生简介、广告宣传等进行审核；对非学历教育合同事务进行管理；对非学历教育办学进行过程指导、质量监督和绩效管理；审核发放非学历教育证书等[7]。通过一系列措施加强管理，改善管理混乱局面，为教学活动提供管理支持和保障。

3.健全机制，开展联动。建立继续教育工作领导体制，建立健全继续教育运行协调机制，让继续教育有序、规范、稳定运行[8]。建立多种教育形式联动发展机制，在不挤占本科生、研究生教育资源的前提下，把继续教育与各学院教学科研工作进行有机结合，以继续教育促进教学进步和科研深入。建立多部门联动机制，在资源相对不足的情况下，提高资源的利用率[9]。

4.加强监管，完善评价。各高校需要进一步明确质量评价标准，建立完善高效的教学评价体系。例如，Z1学校作为全国干部教育培训高校基地，制定了《Z1学校继续教育质量管理体系(ZTQS)》，分别从组织架构、战略规划与制度、员工与师资管理、面向客户的结果、面向员工的结果、面向社会的结果、关键绩效等七个方面建立评价指标，对培训项目进行质量保障标准化控制[10]。从另一方面来说，有效的监督和评价体系，是倒逼各高校非学历继续教育提质增效的手段，通过监督评价发现问题、解决问题，从而提升教学质量，是打造教育品牌的重要途径之一。

(三)加强内部管控，完善激励机制(ST战略)

1.强化保障机制，完善后备支持。如Z1学校干训基地形成了以某校区为主、以其他校区为辅的办学格局，办学条件优越，社会效益和经济效益显著。Z2、Z5、Z6、Z7等在省会城市的高校，在市区内均有独立校区用于继续教育，Z4学校还在某校区设立培训基地，为拓展培训业务提高基础保障。

2.创新评价机制，激发创收动力。激励机制的创新是评价体系创新的重要组成部分，只有建立合适的评价体系，对于优秀教育成果进行相应激励，才能提升教学和改进管理模式的积极性，二者相互促进。据统计，各高校均建立了相关激励机制。如Z1学校采用项目制的方式激励学院；Z3学校专门制定《继续教育学院聘期运行体制及绩效考核办法》，目标完成情况与绩效工资挂钩；Z2学校、Z6学校则要求继续教育学院每年或聘期内上交学校定额的管理费，限定绩效奖励上线等，极大地激发了学院办学创收的热情。

(四)明确相关责任主体，开展良性竞争(WT战略)

1.理顺监管体制，厘清多方界限。不管是管办分离、部分分离，还是管办合一，高校继续教育学院为学校继续教育办学主体，各专业学院应参与继续教育，明确责任主体。不仅是各高校，各级教育行政机关也应根据各地条件设立继续教育管理专门机构、部门，专门负责审批、管理、监督，职责清晰，避免推诿。

2.打破原有结构，更新办学模式。在调研中发现，非学历继续教育业务量较大或者重点发展非学历继续教育的高校，一般均设置继续教育管理部门，实行管办分离，如Z1、Z3、Z4。部分高校成人学历教育与非学历教育互不相通，各自为政，极大地阻碍了非学历继续教育的发展。因此应打破原有的相互独立模式，采取交叉变换互动模式，促进双向循环互动式发展[11]。尤其是积极利用校内外办学资源，以融合本校其他学院师资和聘请校外知名专业人士为主要的两个着力点。同时积极协调用人单位合作，形成“融得进，走得出”的循环。