汕大一附院：后起之秀再登峰

文/本刊记者 张晓利

建院32年，成长为粤东地区首屈一指的大型三甲医院；在“登峰计划”契机下，将延续“学院型医院”发展业态，再登峰。

病床数从318张增加到1816张，科室数量从14个增加到56个；发展为粤东地区医疗与服务水平首屈一指的大型三级甲等医院，成为粤东区域医疗中心；赫然在广东省首批高水平医院建设“登峰计划”9家医院之列；荣获“全国改革创新医院”等多项荣誉称号……

如此势头，谁能想到是一所建院仅32年的医院打造的。这个后起之秀，便是汕头大学医学院第一附属医院（以下简称“汕大一附院”）。

“成绩的取得，得益于多年的积淀。一是医院有好的领导班子传承，有好的管理理念传承；二是在医学院支撑下，教学相长、医工融合，得以医教研全面发展。”院长陈永松分析称。而这些积淀为医院后续发展奠定了坚实基础。

在陈永松看来，有了这些积淀，再加上广东省高水平医院建设“登峰计划”的契机以及高质量发展国家导向的指引，医院正处于乘风破浪再攀登的好时机。

强化定位 延续学院型医院

2021年，是“十四五”的开局之年，在此重要时间节点，医院也在布局着发展的下一步。据党委书记曾大斌介绍，医院将继续延续学院型医院的发展业态，再登峰。

汕头大学医学院第一附属医院管理团队

“我们把提升医疗技术、质量和效率作为根本任务，把人才作为核心价值，科研作为内在动力，教学作为根本特征，文化作为发展源泉，促进医、教、研协同发展。”曾大斌称。当然，在建设过程中，医院将以现代医院管理制度、公立医院绩效考核为主要抓手，推行“内涵与外延并举”发展战略，不断丰富和拓展学院型医院的内涵。

“建成现代化、数字化、智慧型区高水平医院；成为区域疑难重症诊疗中心、医疗中心、科研中心与高层次人才培养和聚集中心”是医院的美好愿景。

2021年3月，在医院深耕几十年的陈永松接过帅印。对医院十分熟悉的他，精准地抓住医院发展的核心要素，并展开了一系列布局。

他认为，第一步，医院应以高质量发展为指引，先摸底，建制度，为接下来发展提供政策支撑；然后做好学科建设，稳定盘子，避免偏差。

第二步，加强内部管理，完成发展方式从规模扩张向提质增效转变、运行模式从粗放管理向精细化管理转变、资源配置从注重物质要素向更加注重人才技术要素转变。

第三步，适应高质量体系的改变，联动医联体成员，做好优质医疗资源扩容下沉，打造省级高水平医疗平台，从而跻身省级高水平医院前列，有望承接国家区域中心分中心。

在陈永松看来，战略实施过程中，“登峰计划”会为医院带来政策红利和资金支撑。如，允许先行先试；可以探索自主职称评审；等等。“医院一定要抓住机遇，实现自身突破。”与此同时，需要有一个齐心协力、对大政方针敏锐、执行力强、勤于学习、善于创新的管理团队。

谋定方向，医院开始进一步发力。医院已开始从医院学科建设、医疗质量与安全、医院药学服务、医保支付改革应对等多个层面赋能、蓄力。

曾大斌汕头大学医学院第一附属医院党委书记

陈永松汕头大学医学院第一附属医院院长

学科发展 医、教、研并重

学院型医院的必备特征是学科发达。因为学科是发展前沿医疗技术、建设高水平科研平台、集聚拔尖医学人才的载体。目前，医院有大批省级重点学科，如心血管内科、妇产科、骨科、神经外科、新生儿科、临床护理等。

据陈永松介绍，汕大一附院在建院之初，注重学科全面开展，强调让学科先成长起来；然后，筛选出实力强的学科打造为优势学科，把本地区的短板学科率先做起来，“没有办法一下子把每个学科都做强”。现在，医院每半年评估一次学科，并进行排名。排名靠前的学科，可获得在设备购入、科研立项上的优先权。

学科平台搭建好，接下来的关键便是技术。“作为区域龙头医院，有责任把患者留在本地就医，而能否留住患者，关键看技术。”据医院统计，近3年开展新技术新项目170项，其中多项是粤东及潮汕地区首例，很好地把患者留在汕头市内。

与此同时，医院十分注重科研平台建设，“每年投入5000万元作为临床研究资金，支持科研平台创新。”目前，医院搭建了临床医学研究中心、精准医学研究所、药物一期临床试验室、医学大数据平台等一系列科研平台，以科研创新支撑汕头市区域医疗高地的建设。

而在人才大战中，由于有广州、深圳、厦门等强力竞争者，汕大一附院吸引、留住人才有难度。为此，医院一方面广开门路招人才，如为博士和博士后建立了绿色通道，柔性引进有突出贡献的医疗科研人才；另一方面，医院打造“本科-硕士-博士-博士后”完整的人才培养体系。“目前，医院收获了5个院士工作站，拥有高级职称500多人，博士/博士后120多人，位居汕头医疗机构首位。”曾大斌称。

另外，医院还通过医联体建设和互联网+医疗的推进，发挥引领作用，扩大辐射面。以医联体建设为例，医院于2006年开创性探索医联体建设，目前组建了包含院本部在内的10家医院及9所社区卫生服务中心的医联体，形成了以院本部为核心、涵盖一级到三级医疗机构，涵盖医疗集团、医疗共同体、远程医疗协助网、托管等多种模式的“汕大模式”紧密型医联体。

质量管理 细节决定成败

另一维度，医疗质量管理是核心中的核心。“医疗质量是医院始终要掌握的，质量有了，一切才有可能。”分管副院长陈剑称。而对医疗质量管理而言，细节决定成败。

医疗质量管理如何做细呢？医院青睐以三级医院评审和公立医院绩效考核为抓手，量化重点指标，如强调手术占比、CMI、药占比、住院率、科研等指标。为了在比较中前进，医院将质控管理由原来的一个月汇总一次，改为日报制，同时，周报做环比，月报做同比，季报做同期比较。“一季度一个循环，连续三个月垫底排名者，到质控委员会谈原因，由院长和质控办分析给出指导意见。”

医疗质量管理不仅仅涉及诊疗，还围绕全院做管理，下一步医院将进一步优化流程，如门诊就医流程、围手术期的流程再造等，进一步提质增效，更好地为患者服务。

让陈剑欣慰的是，质量管理一直有书记和院长的支持和协调，“有需求随时帮助解决”。

汕头大学医学院第一附属医院

药事服务 注重引导、监督

而药事管理板块，也是医院管理的重中之重。业界熟知，近年来，医院药事处在变革转型期，挑战与机遇并存。无疑，这也考验着医院的管理智慧。

其中，药品管理是重要部分之一。分管副院长王斌本身就是熟知药品的临床专家，他表示，医院欣赏“以患者服务为宗旨、以国家政策为框框，结合临床实际，有弹性地进行药品管理”。

以药占比为例，医院一方面落实国家集采政策、及时更新谈判目录，使常用药、用量大的药品有大幅降价；另一方面，医院多渠道控制辅助用药。在控制药占比过程中，医院主张侧重于找出不合理用药的原因，促进医生合理用药，而非一味严格限制或罚款。如，发现用药不合理之处，在及时指正的同时，给临床医生申辩机会。“重要的是引导和监督。”

与此同时，药学部、药师转型是另一个关键问题。“药师要用真本事说话，只有能找出临床医生的不足之处，才能让他们信服，才能在临床站住脚。”陈永松经常在有关药师会议上强调。

据王斌介绍，为给药师创造条件、让他们获得自信，成功转型，医院打出一系列组合拳。第一，为药师提供了转型方向，并设置药师门诊打造发展平台；第二，接近临床，与医生一起查房；第三，鼓励药师参与多学科诊疗、开展多学科、多形式的合作。如，药学部与神经内科合作打造了“尚互延续医学慢病管理APP”服务平台，反响甚佳。

其实，医院药学管理的价值正逐渐释放，其中，顺利拿到了全市唯一一家药师培训基地，便是一个佐证。下一步，医院还将整合临床药师、药剂师，推进大药学管理；鼓励药师开展药学浓度检测，向更深层次的药学研究发展。

支付改革下 化挑战为机遇

2020年汕大一附院没有一份违规病例，获得了结余和奖励共2000万元。这是坐落在医保支付改革试点城市的汕大一附院，积极拥抱医保支付方式变革，加强布局的成果。

“大势当前，我们选择主动调整，适应变革。”医院副总会计师孙吟表达着医院的观点。

为此，医院强调向管理要效益。在医疗核心领域，医院从规范医疗行为；鼓励多收治疑难危重患者，优化病种结构；优化流程，推行日间手术等方面发力。

同时，加强病案首页管理。如，医院树立“向病案首页要效益，让CMI成为撬动精细化改革的工具”的理念；筛选5年以上的工作经验的编码人员，加强技能培训和考核；建立了包含300位临床医生的微信群，完善病案首页规范性，等等。“目前，医院已有全流程的质控机制，严把病案首页关，并将相关指标纳入绩效考核。”孙吟表示。

值得一提的是，为适应变革，医院健全医保管理部门组织架构，由主管院领导负责的医疗保险管理委员会，建立由院领导、医保管理人员及临床科室主任、护士长、医护医保专员组成的医保管理网络，畅通了上传下达、互联互通的沟通机制。

与之相得益彰的是，医院更新运营理念，完善预算管理，做好成本管控。在汕大一院，每个月、季度、年度都会做成本控制分析，并对重点板块进行谈论、指导，促使各科室做到优质、低成本、高效管理。

成绩的取得，靠大家齐心协力、多方联动，这也是汕大一附院管理团队的“团魂”，这也许就是医院后来者居上、再登峰的背后力量。