中国情境下领导冒犯的多元感知及其趋避机制*

• 李 嫄 侯 爽 王雪莲 刘 兵

(1,2,3,4 河北工业大学经济管理学院 天津 300401)

1.引言

近年来，职场冒犯领域中领导的负面行为受到了全球范围内学者们的关注，来自领导方的冒犯已然成为大多数员工面临的一种跨越空间限制的共同性问题。但也有研究表明，不同地域的本土情境使职场中员工的领导冒犯感知边界及其应对策略存在差异(Kim & Leung，2007；付美云等，2014；袁凌等，2021)。进入VUCA时代，中国职场竞争日益激烈，工作节奏不断加快，使员工对工作中与领导间的摩擦和冲突更为敏感，而在“上尊下卑”“以和为贵”等传统文化的深刻影响下，员工往往通过心理和行为上更加内敛的方式来处理与领导间的关系。智联招聘《2020年白领生活状况调研报告》显示，超过六成的受访白领认为领导的“画饼利用”“安排不合理工作内容”等行为也构成了对自身权益的威胁与冒犯，并且面对冒犯大多数人选择了“忍气吞声”“逃避离职”的应对方式，这给冒犯事件的双方与组织的长远发展埋下了很大的隐患。因而，立足中国职场的现实情境研究员工感知的领导冒犯多元形式，解析被冒犯方的行为应对机制，对于加强员工身心健康管理，促进上下级和谐互动，推动组织良性发展具有重要意义。

领导冒犯是指领导对下属造成伤害的负面行为，其伤害性以下属感知为前提(Mitchell & Ambrose，2012)。目前有关领导冒犯的研究分散于破坏型领导、职场冒犯等领域，集中在辱虐、排斥等具有显见性特点表现形式的研究上(王洪清和彭纪生，2016；詹思群和严瑜，2021)，对于中国情境下员工对领导隐性化冒犯的感知研究相对滞后。将领导冒犯这一负面刺激视为触发下属一系列行为的源头(Mitchell & Ambrose，2012；Hershcovis et al.，2018)，以往学者多通过实证研究关注到领导冒犯事件会通过诱发被冒犯方下属的情绪，进而产生不同的行为反应或倾向(Mayer et al.，2012；谢俊和储小平，2018)，其间消极情绪是促使被冒犯方员工产生应对行为的关键推动力(孙旭等，2014)。但尚未有研究对“领导冒犯事件—被冒犯方消极情绪—被冒犯方趋避型行为反应”这一完整的作用过程及其间的具体驱动机制进行探究。鉴于此，在当前中国职场的现实情境中，员工何以感知领导冒犯，又以何种行为对领导冒犯做出回应？不同类型的消极情绪在中间起着怎样的驱动作用？这是值得进一步深入探究的问题。

本文拟立足于“领导冒犯事件”这一刺激源，采用关键事件法对当前中国职场情境下员工经历的领导冒犯事件进行调查，并通过内容分析法归纳员工感知领导冒犯的不同表现形式；结合趋避理论，揭示不同指向性情绪在领导冒犯事件与下属行为反应间的作用机制，厘清不同类型领导冒犯事件对员工趋近和回避冒犯方领导的近远端行为差异。

2. 文献回顾与理论基础

2.1 领导冒犯的界定

在冒犯领域研究中，学者们使用“职场冒犯”一词来描述工作场所中人际发生的不当对待，其具体含义指工作场所中个体受到来自上级或同级等不同主体的伤害行为,其中占据较高组织地位的领导一方是职场冒犯的最主要来源，即领导冒犯(Griffin & Lopea，2005；Sharma，2018)。领导冒犯泛指由领导方发出并被下属所感知到的不当行为，关注的是领导行为的阴暗面(Mitchell & Ambrose，2012)。目前有关领导负面行为的研究涉及主管破坏、主管不文明、辱虐、领导欺凌、领导排斥、暴君领导等构念(Aquino & Thau，2009；Hershcovis，2011)，其关注点涵盖了从浅层的言语攻击到深层的精神控制，有着较为宽泛的研究边界。但从本质上来看，这些构念都是从被冒犯方感知的角度强调领导负面行为对下属造成伤害，都属于领导冒犯。通过对这些概念进行梳理，发现领导冒犯的含义具有三方面的外延，即领导冒犯的行为意图、行为持续性与行为结果。

从行为意图角度来看，领导冒犯既包括强调明确意图的主管破坏行为，也包括无意图的主管不文明行为。主管破坏行为强调领导做出了意图阻碍下属建立积极人际关系或者获得荣誉的举动(Duffy et al.，2002)，而主管不文明行为则是没有明确意图的对某个成员表现出的无礼言语和非言语伤害(占小军，2017)。从行为持续性角度来看，领导冒犯既包括持续性较长的辱虐管理、领导欺凌，也包括偶然性的领导不文明行为，其持续性是不确定的。其中，辱虐管理、领导欺凌都体现出领导对下属高强度冒犯的鲜明特征，是领导对下属施加的持续迫害的管理方式(Einarsen，2000；Tepper et al.，2009)，容易导致冒犯事件的不断升级，而主管不文明行为则是短暂的偶然性冒犯。从行为结果角度来看，领导冒犯既包括会造成心理伤害的领导排斥行为，也包括会造成生理伤害的暴君行为、领导欺凌等行为。领导对下属隐蔽性的排斥，会对下属造成极大的心理折磨(陈志霞和涂红，2017)，而暴君行为、领导欺凌还强调了会给下属造成生理上的伤害(Ashforth，1997)。综合以上内容可以看出，领导冒犯是一个包含不同领导负面行为构念及其特征的综合性概念，其实质是领导方的冒犯举动令下属感受到了不同程度的生理或心理伤害。领导冒犯概念丛的梳理如表1所示。

表1 领导冒犯概念丛梳理

2.2 冒犯事件的分类

对于冒犯事件的分类，目前西方学者从公平感知的角度出发，认为冒犯事件可以笼统地划分为三类，即目标妨碍、规则违背、地位及权益贬损(Fox & Spector，2005；Aquino et al.，2006；Tripp et al.，2007)。目标妨碍是指个体工作目标的实现受到他人妨碍，例如其他同事的晋升导致自身无法获得晋升机会(Tripp et al.，2007)；规则违背指的是组织内正式或非正式的规则、规范或礼仪被打破，扰乱了组织内的秩序，例如为了个人利益在事后改变规则、违背正式合同、有预谋的背叛以及缩减工作职责等(Kramer & Tyler，1996)；地位及权益贬损则是个体的身份和地位受到威胁、打击和贬低，例如残暴或过于严苛的领导、错误的指责、公开的侮辱和嘲笑(Kramer & Tyler，1996)。西方学者在冒犯事件类型的划分中并未对冒犯来源的主体进行严格区分，既包含领导方也包含同事方的冒犯。反观中国职场现实情境，在“上尊下卑”文化的影响下，上级对下级的破坏性冒犯行为更加显著与普遍(占小军，2017)，并且近年来职场上涌现出令员工感到苦恼甚至痛苦的“不被领导重用”“有难处不被领导体谅”“被迫喝下‘为你好’鸡汤”等多种形式的“冷暴力”行为。有鉴于此，对本土情境下来自领导方的冒犯形式亟待开展进一步深入研究。

2.3 冒犯的趋避机制

趋避理论是解释个体行动倾向形成路径的重要理论。趋近和回避是在外部刺激存在时，人类行为最主要的驱动力量，也代表着两类最基本的反应模式(Elliot，2006)，其中，趋近型反应是个体表现出的趋近刺激源的态度和倾向，回避型反应则相反。趋近—回避在人类功能活动中都发挥着重要的驱动作用(Elliot，2008)，职场行为领域也不例外，通常被视为“组织行为的核心要素”。

在冒犯领域的相关研究中，趋避理论为冒犯行为提供了基本的研究框架，如表2所示，例如Wee等(2017)结合趋避这两种动机性力量提出了两种打破领导辱虐恶性循环的趋近型行为策略和回避型行为策略。在这一框架中，刺激源、情绪和行为反应是三个重要的内容变量，其中刺激源为领导冒犯事件(Carver & Harmon-Jones，2009；Barclay & Kiefer，2014；申传刚和杨璟，2020)。Nifadkar等(2012)和Ferris等(2016)等学者通过对领导冒犯情境下员工趋避行为的实证研究发现，主管的言语冒犯会造成员工消极情绪的累积，进而引发回避型的躲避行为；辱虐管理和职场排斥则分别通过诱使下属产生愤怒和焦虑情绪，导致下属产生趋近和回避的行为反应，初步证明了“事件—情绪—行为”这一关系链在冒犯场景应用的有效性。但是对于整体视角下，组织中何种领导冒犯事件会激发何种情绪，进而引发何种具体应对行为的明确路径及其内在驱动机制尚缺乏相关研究。

表2 冒犯领域趋避机制的相关研究

3. 研究方法与过程

3.1 研究方法

本研究采用关键事件法，并基于“事件—情绪—行为”这一路径探究领导冒犯事件的作用机制，其原因在于：(1)领导冒犯事件的作用机制具备发展过程的性质，关键事件法(Critical Incidents Technique，CIT)作为一种反思性回顾的质性研究方法，能让被试从自身经历中提取出印象最为深刻的领导冒犯事件，帮助被试回溯完整的领导冒犯事件发生与应对过程(Aquino et al.，2006)。(2)结合情感事件理论，“事件—情绪—行为”这一作用链条能清楚地解释组织环境下个体的心理和行为过程，可以预测员工可能对领导冒犯产生的情绪与行为(段锦云等，2011)。综合来看，关键事件法的采用可以从参与者视角的情感和行为等不同层面来理解领导冒犯事件，通过对领导冒犯故事进行内容分析，将之归纳到“事件—情绪—行为”这一框架之中，能更加全面、清晰地解释和阐明不同领导冒犯形式的作用路径。

3.2 数据收集

采取问卷调查的方式，令被试下属在情绪平稳的状态下，回忆其在近6个月内遭受直属领导冒犯的经历，并分三部分描写领导冒犯事件的发生与发展、当时的感受以及应对方式。调查之初，研究人员首先给出领导冒犯定义和事件描述示例；接下来，引导被试对发生在自己身上的领导冒犯事件进行回顾；最后，由被试自行完成领导冒犯事件的详细撰写。冒犯事件采集以来自天津、石家庄、唐山等地的MBA学员为对象。经整理，共获取领导冒犯事件216个，其中三部分信息完整的有效事件为180个。有效样本的人口统计结果如下：在性别方面，男性占43.8%，女性占56.2%；在年龄方面，30岁以下的占37.9%，30～35岁的占43.2%，35岁以上的占18.9%；在与领导共事年限上，2年以下的占40.2%，2～4年的占39.7%，4年以上的占21.1%。

3.3 内容分析

(1)编码过程。采用内容分析技术，运用Nvivo12.0，以每个完整的领导冒犯事件为编码单元，从冒犯事件类型、遭受冒犯当下的感受和应对冒犯的行为反应三大方面提取构念，并对事件描述中所提及的构念间关系加以编码。为了保证内容分析的规范性和科学性，编码工作由两名研究人员共同承担，在对编码规则和定义操作达成一致后，对文本内容进行独立编码并加以汇总与合并，表3展示了部分编码过程。之后，根据已有文献中的相关构念命名，进行对比检核、修订与补充，经概念化与范畴化，最终得到67个三级编码、32个二级编码、9个一级编码和108种类别关系，具体如表4所示。采用Hayes和Krippendorff(2007)提出的信度检验方法，计算得出编码信度为87.5%，信度良好。

表3 编 码 示 例

表4 三级编码概念化与二级编码范畴化示例

(2)理论饱和度。当没有新的构念或范畴生成，现有范畴或理论已足以解释目前的数据与现实时，即达到理论饱和(theoretical saturation)(贾旭东和谭新辉，2010)。依照领导冒犯事件回收的先后顺序，每十个冒犯事件为一组，随采随编，图1显示了新构念和新关系的生成趋势。当冒犯事件达到120个时，便无新构念生成；当达到160个时，新关系数量也渐趋于0，基本达到理论饱和。

图1 编码中产生的新构念和新关系数量变化趋势

4. 研究发现

4.1 领导冒犯的多元表现形式

在当今中国职场的现实情境中，领导冒犯的表现形式各异，员工的被冒犯感知更是因人而异。如表5所示，经内容分析，共提炼出22种领导冒犯的表现形式构念；再经主题分析，归纳和扩展出9个类别，从属于原有的三大冒犯事件类型：目标妨碍、规则违背和地位及权益贬损。此处需要说明的是，同一个领导冒犯事件可能涉及多种冒犯事件类型，因此存在对单个领导冒犯事件进行多次编码的情形。

表5 领导冒犯的多元表现形式

(1)目标妨碍类：领导有意或无意地妨碍了员工个人工作目标的达成，招致员工挫败感。包含三种形式：晋升目标妨碍，指领导破格或者不公正地提拔他人，而导致该下属失去晋升的机会；能力目标妨碍，指领导剥夺下属参加培训的机会或不给予下属足够的工作支持；任务目标妨碍，指领导不理睬下属的谏言，工作中固执己见。

(2)规则违背类：领导违背正式规则或者非正式规则，降低员工的组织公民秩序感知、打破个人秩序平衡。包含三种形式：领导责任违背，指领导擅自缩减自身的工作职责或者将工作失职之过推给下属；工作任务违背，指领导违反组织正式规定，不考虑员工个人感受，强行给其增加工作任务；社会规范违背，指领导违反社会规范、礼仪或者承诺等非正式规则中的内容。

(3)地位及权益贬损类：领导以直接或间接的方式使得员工的身份或地位受损，易降低员工的公平感知。包含三种形式：组织自尊贬损，指领导挫伤下属尊严，让下属感到难堪；专业能力贬损，指领导错误地怀疑或指责下属的专业能力；霸权领导，指领导常常吹毛求疵、严苛以待、无理取闹，导致下属难以忍受。

上述三种类型的冒犯事件中，“地位及权益贬损类”发生的频次最高，其包含的“专业能力贬损”与“组织自尊贬损”两种形式领导冒犯发生频次也远高于其他七种。

4.2 被冒犯方下属的情绪触发

通过对冒犯故事的编码分析，发现在中国职场中下属遭受领导冒犯后往往会产生愤怒、焦虑、敌对等复杂多样的消极情绪，而且即使是受到同样的领导冒犯，被冒犯方下属所体验到的消极情绪也存在差异。由于被试对于情绪的描述词语较为丰富，本研究首先根据Mackinnon等(1999)和邱林等(2008)所提出的两个PANAS情绪量表对最初得到的21个关于下属对冒犯事件的情绪描述词语进行归纳，共得到9个情绪类型的节点。然后结合Elliot(2008)依据趋避指向性的不同对疏远、拒绝和攻击情绪三种负面情绪的划分，将9个核心节点也按照趋近和回避的指向性归类到两大类型，即攻击性情绪和远离性情绪，具体如表6所示。其中，攻击性情绪是与趋近性质相一致的，包括敌对的、气愤的、不忿的和羞耻的，成为驱使个体趋向他人的促进性动机力量；而远离性情绪是与回避性质相一致的，包括委屈的、难过的、失望的、烦恼的和受挫的，成为导致个体远离他人的防御性动机力量。从编码频数上来看，两类情绪发生的频率相当。

表6 被冒犯方下属的消极情绪分类

4.3 被冒犯方下属的行为反应

在遭受领导冒犯之后，员工通常表现出一系列的负面行为。在行动倾向维度上，这些行为有趋有避；在时效维度上，这些行为又有近有远。如表7所示，经内容分析，共提炼出中国情境下14种领导冒犯触发的负面行为构念，将之归入由两大维度交叉而成的近端—趋近、近端—回避、远端—趋近、远端—回避四个象限之中。

表7 领导冒犯情境下被冒犯方的近远端趋避行为

(1)近端趋近型行为：表征领导冒犯事件发生当下，员工选择直面领导并进行反击回应以表达自身不满的抵制性行为表现，包括当场进行驳斥或争辩的反驳行为、向再上一级或其他领导反映情况的越级汇报行为、对领导工作要求加以回绝的行为、追问领导缘由或迫使其解决问题的逼迫行为。

(2)近端回避型行为：表征领导冒犯事件发生当下，下属选择不与领导发生冲突以避免矛盾升级的忍让性行为表现，包括不予争论或表态的隐忍行为和不情愿地服从领导要求、努力完成超额任务、承担职责外工作的被迫接受安排行为。

(3)远端趋近型行为：表征领导冒犯事件发生后的较长时间内，下属仍选择和领导保持对立的反抗性行为表现，包括敷衍或不配合完成领导安排工作的消极对抗行为和找机会反击冒犯方领导的伺机报复行为。

(4)远端回避型行为：表征领导冒犯事件发生后的较长时间内，下属降低工作投入或转移目标以降低领导对自身干预的退缩性行为，包括不再主动承担分外工作的行为、避免与领导接触的刻意躲避行为、事后不了了之的搁置行为、面和心不和的表面和解行为、脱离领导掌控的调岗乃至辞职行为。

上述四种类型的行为，远端回避型行为发生频次最高(34次)，近端趋近型行为发生频次次之(31次)，而远端趋近行为的出现频次(9次)与其他三类相差甚远。

4.4 被冒犯方下属负面行为的驱动路径

根据“事件—情绪—行为”关系链，编码过程中主要通过“领导冒犯事件→触发被冒犯方消极情绪→引发被冒犯方趋避型行为反应”这一路径对相关构念进行关系编码，以揭示中国情境下员工应对领导冒犯的行为反应机制。在所有节点和关系产生后，对关系数量进行统计并绘制关系图，如图2所示。

(1)不同形式领导冒犯事件触发的情绪类型及其比重不同。从图2中“领导冒犯事件→消极情绪”关系链可以看出，大多数领导冒犯事件会触发攻击性和远离性两种情绪，但晋升目标妨碍和任务目标妨碍仅会触发攻击性情绪。从触发两种情绪的领导冒犯事件形式来看，专业能力贬损(引发远离性情绪频次为37次，引发攻击性情绪频次为20次)和霸权领导(引发远离性情绪频次为18次，引发攻击性情绪频次为10次)这两种形式的领导冒犯更容易触发被冒犯方下属的远离性情绪，其余几种形式的领导冒犯事件都更容易触发下属的攻击性情绪。

(2)不同类型情绪引发的近远端趋避型行为存在明显差异。从图2中“消极情绪→行为反应”关系链可以看出，遭受领导冒犯后的下属不论产生攻击性情绪还是远离性情绪，都将引发其近端趋近型、近端回避型、远端趋近型与远端回避型四种行为反应，但是其引发概率有明显差异，即攻击性的情绪更容易催发当场反驳、越级汇报等近端趋近型行为(关系频数为17次)；远离性的情绪更容易导致下属产生减少主动性行为、疏远领导、辞职等远端回避型行为(关系频数为18次)。

注：实线表示与攻击性情绪连接的关系；虚线表示与远离性情绪连接的关系；线的粗细和数字反映占优程度。

(3)“冒犯事件—消极情绪—负面行为”驱动路径的强度不同。观察图2中“事件—情绪—行为”三者之间的关系路径，根据发生频数可以发现其中两条驱动路径强度较高：

① “专业能力贬损→远离性情绪→远端回避型行为”是发生频率最高、关系联结最强的驱动路径。说明下属在受到领导对其专业能力方面的贬损或错误指责时，更易产生委屈、难过等远离性消极情绪，该情绪是促使下属做出疏离领导等回避型行为的防御性动机力量，进而更易导致下属在较长一段时间内实施远离伤害源的“回避行动”，例如减少主动性行为、刻意躲避，甚至可能由于“积怨难解”想离开现任公司。

② “组织自尊贬损→攻击性情绪→近端趋近型行为”是发生频率与关系联结强度次之的驱动路径。说明下属在受到领导对其组织自尊方面的公开批评、歧视性评价或故意刁难时，更易产生愤怒、敌对等攻击性情绪，该情绪则是导致下属做出正面反抗领导等趋近型行为的促进性动机力量，进一步更易导致下属在短时间内做出挽回自尊的“趋近行动”，例如当场反驳、越级汇报、回绝领导，甚至直接逼迫领导解决问题。

4.5 不同类型领导冒犯事件中下属的行为差异对比

进一步统计领导冒犯事件9个具体表现形式中出现的4种行为反应总和，计算每种行为在所属领导冒犯中占所有行为反应总数之和的比重，最后用每3个小类的平均值计算三大范畴所对应的每种行为反应的比值，据此绘制三类领导冒犯事件引发的被冒犯方下属的行为反应雷达图，如图3所示。

图3 不同类型领导冒犯事件催发的行为反应雷达图

(1)从目标妨碍类领导冒犯事件最终引发的行为反应雷达图来看，目标妨碍类领导冒犯事件产生近端趋近型行为与近端回避型行为比重最高，并且不会引发远端趋近型行为。这说明当下属意识到领导的行为或做法对自我目标实现存在阻碍时，更倾向于选择在短期内表明自己的态度和立场，并尽快做出对领导冒犯事件的回应，更多的是即时性行为。

(2)从规则违背类领导冒犯事件最终引发的行为反应雷达图来看，产生四种行为的比例较为平均，其中远端回避型行为的比重最高，相较于其他两类领导冒犯事件，该类事件引发远端趋近型行为的比例最高。这说明当领导出现破坏工作场所具体规则，诸如“强人所难”或者“出尔反尔”“背地给下属穿小鞋”的冒犯举动时，下属会远离领导，并有可能在远期内通过自己的行动“变相”地给予冒犯方领导回击，以平复内心的愤懑。

(3)从地位及权益贬损类领导冒犯事件最终引发的行为反应雷达图来看，该类领导冒犯事件产生的远端回避型行为比重最高，较少引发远端趋近型行为。这说明当下属在感知到自身的权益受损或者地位贬低时，往往更愿意选择“能忍为安”的处理方式，更多的是防御性行为。一方面是考虑到领导往往掌握着自身所需的关键资源，包容领导可能才是明智之举；另一方面，领导本身就具有地位和权力的优越性，是被社会规范所认可的，且直接报复领导的成本和代价也极高。

5. 结论与讨论

5.1 研究结论

结合以往研究，采用内容分析法对180个领导冒犯事件故事进行构念编码和关系编码，结果显示：

(1)中国情境下员工对领导冒犯的界定可划分扩展为九种形式，从属于原有三大类型。晋升目标妨碍、能力目标妨碍、任务目标妨碍三种形式属于目标妨碍类；领导责任违背、工作任务违背、社会规范违背三种形式属于规则违背类；组织自尊贬损、专业能力贬损、霸权领导三种形式属于地位及权益贬损类。

(2)不同形式的领导冒犯事件经由不同趋避指向性的情绪驱动被冒犯方产生近远端趋避型行为。其中，“专业能力贬损→远离性情绪→远端回避型行为”是驱动强度最高的路径，“组织自尊贬损→攻击性情绪→近端趋近型行为”次之。

(3)不同类型领导冒犯事件中下属的行为反应存在差异。目标妨碍类领导冒犯事件中产生的近端趋近型和近端回避型行为所占比重最高；规则违背类领导冒犯事件中产生的远端回避型行为比例最高，并且相比其他两类，其产生的远端趋近型行为的比重最高；地位及权益贬损类领导冒犯事件产生的远端回避型行为比重最高，较少引发远端趋近型行为。

5.2 理论意义

领导作为占据较高组织地位且掌控关键资源的一方，其冒犯行为对下属造成的冲击与伤害感更为强烈，由此领导冒犯的相关研究具有重要意义。本研究从趋避理论出发，基于被冒犯方感知的视角重点探讨当前中国情境下员工对领导冒犯的多元形式感知及其趋避机制，具体解析了领导冒犯下被冒犯方行为反应的驱动路径，并对不同类型领导冒犯事件所引发的下属行为反应差异进行了区分。本文的理论意义主要体现在以下三个方面：

(1)识别中国情境下员工对领导冒犯感知的多元形式，丰富了领导冒犯的内涵。目前有关中国情境下领导冒犯的针对性和系统性研究较为缺乏，且学者们将研究重点多聚焦于辱虐管理等较为直接和明显的负面领导行为，对非显见、非暴力型领导冒犯影响并未给予足够的重视(占小军，2017)。本研究立足于当前中国的现实职场情境，挖掘了领导冒犯的多元形式。尽管中国职场中员工对于领导冒犯形式的界定仍可归入西方学者所提出的冒犯事件三大类型，但也涌现出了新的表现形式，例如他们将领导在能力目标和任务目标上的妨碍、工作任务上的拒绝合理诉求、强加要求以及霸权领导的多种举动也解读为领导冒犯。这些领导冒犯形式以间接、温和的方式对下属造成伤害，是非暴力型领导冒犯的典型表现形式，且不容易被人注意和发现，成为上级控制下级的隐蔽武器。

(2)完善领导冒犯的作用路径研究，深入挖掘了领导冒犯的趋避机制。虽然已有学者将趋避理论应用到冒犯领域研究中，但大多聚焦于西方组织情境，未能全面揭示中国情境下领导冒犯对下属行为效应的驱动路径；其间消极情绪这一关键节点的趋避指向性在领导冒犯趋避机制中的作用差异也有待进一步探讨(Nifadkar et al.，2012；Ferris et al.，2016)。在趋避理论指导下，本研究突破了实证研究中仅能检验某种具体情况下领导冒犯行为结果的局限，使用质性研究方法对不同形式领导冒犯的趋避行为效应进行了系统性分析；并进一步拓展了趋近和回避指向性的消极情绪在不同形式领导冒犯事件中对下属近远端趋避型行为驱动的影响差异，特别是阐明了中国情境下领导冒犯所触发的员工远离性情绪对其远端回避型行为产生的传导作用，丰富了对中国职场中员工隐性反生产性行为的研究。

(3)深化领导冒犯应对行为研究，比较了不同类型领导冒犯事件所引发的下属行为反应差异。以往研究多从领导冒犯事件对被冒犯方下属行为反应的影响效应这一角度展开(宋萌等，2015；谢俊和储小平，2018)，或者是简单地将领导冒犯所能引发的行为结果加以检验(Hershcovis & Barling，2010；Hershcovis et al.，2018)，导致领导冒犯行为效应的相关研究较为零散。本研究站在整体性的视角，从时效性和趋避倾向性两个维度系统地对中国职场中不同类型领导冒犯事件所催生的下属行为反应进行对比，阐明了三种类型领导冒犯事件所触发的被冒犯方下属行为反应的区别，即目标妨碍类领导冒犯事件容易引发近端趋近型和近端回避型行为，规则违背类领导冒犯事件容易触发远端回避型行为和远端趋近型行为，地位及权益贬损类领导冒犯事件则容易触发远端回避型行为。

5.3 现实意义

(1)企业管理者应适时审视自我行为。在中国传统文化的影响下，领导者在权力和地位上的优越感形成了滋生冒犯的“温床”。而随着时代的快速发展，员工压力日益增大，心理状态更为复杂，领导不经意间的举动或言语，都可能使他们感受到冒犯和伤害。因而领导作为职场中上下级关系的主导方，应跟上时代发展的潮流，注意体察下属的实际需求，增强同理能力，多站在员工角度思考问题，对自身行为进行及时审视与反思，尽可能地降低工作场所中冒犯事件发生的几率。

(2)企业管理者需注意并帮助员工排解负面情绪。从中国职场的经验观察中发现员工在受到领导不当对待后较少主动表明自己的立场或争取自身的权益，而且在职场关系主义的影响下，员工在受到冒犯后往往会掩盖自己的负面情绪，造成其心理上的折磨。尤其是在疫情背景下的特殊时期，外部压力源增多，员工的负面情绪转化与消化难度增大，导致其可能产生近远端的不当行为。管理者需要平和心态，关注员工的情绪与心理变化，一旦与员工产生不必要的矛盾，就应及时做好弥补措施，对员工的消极心理进行疏导，主动恢复和下属的关系，以良好的职场氛围保障组织的有序运行。

(3)企业管理者和员工需共同努力防止负面行为的发生。从领导冒犯事件所引发的下属负面行为反应来看，不论是近远端趋近型行为，还是近远端回避型行为，既不能让冒犯者认清自身的问题，也不能让被冒犯方消除痛苦。因而，员工一方面可以通过自身努力来调整情绪与行为，另一方面也有必要及时与领导展开深度沟通，共同“追根溯源”，消除双方认知盲区，及时阻止领导冒犯可能带来的恶性循环，促进双方关系从“恶”到“良”的积极转化。

5.4 研究局限与未来展望

(1)本研究重点关注了领导冒犯事件发生后下属的负面行为反应。在编码中发现有员工在遭受冒犯后也会产生诸如战胜消极想法和感受、提升自身价值、思考冒犯背后原因等积极的认知取向。然而冒犯故事中关于其因何产生积极转变的阐述较少，所以未能深入研究员工积极认知取向产生的方法与机制。未来研究可以进一步关注促使员工做出积极转变的影响因素，深入剖析由冒犯事件这一负面刺激到积极行为反应之间的转化机制和驱动路径，对于减少领导冒犯事件的发生以及抵御领导冒犯的螺旋升级具有重要作用。

(2)本研究未能将领导冒犯发生的背景纳入分析。部分员工在领导冒犯故事中提及了领导冒犯发生时的背景与情形，例如机构改革、人事调整、直接领导变动、工作岗位变动、上级检查、任务繁重、晋升或考核评优、女性员工孕期困难或者员工身体不适等情况。未来可以基于企业实践对领导冒犯发生的情境进行针对性探究，进一步探究特殊背景与冒犯事件发生的相关性，这将有助于对处在特殊情境的企业或者员工起到预警、帮助和指导的作用。