职场妒忌的行为、反应与后果：一个研究综述*

• 闫 威 田 密 张 勇

(1,2,3 重庆大学经济与工商管理学院 重庆 400030)

1.引言

在现实职场中，大多数企业或组织倾向于营造竞争环境，管理者通过奖励绩优者来激励其他员工。这固然可以收到不错的激励效果，但人们往往忽视了这种做法也会引发员工之间的妒忌。小到上级赞扬、认可，大到升职、加薪、奖金、资源配置、更好的工作机会等，都会使员工在自己和同事之间进行比较，使工作环境成为职场妒忌滋生的沃土。

学者普遍将职场妒忌视为一种不良的、有害的情绪(Menon & Thompson, 2010)，经历妒忌的员工通过破坏比较对象来表达自己的痛苦(刘得格、李文东、陈文晶, 2017)，如采取社交破坏性行为(Duffy et al., 2012; Veiga et al., 2014)，有意阻止被妒忌者建立、维持积极人际关系，损害其声誉或工作表现，以此缩小与被妒忌者之间的差距(Yu & Duffy, 2016)。在此过程中，一方面，妒忌者本身的自信心会被削弱，核心自我评价降低，把注意力更多放在破坏同事而非工作上，并侵蚀个人的自我价值、工作绩效甚至未来的职业抱负。另一方面，优秀员工很可能遭到妒忌者的破坏，他们在进行妒忌归因以后，或主动减小自己的领先优势，刻意降低工作表现、自我贬低、道德伪善、冷漠逃避(刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018)，或予以反击，进一步加强妒忌者的痛苦情绪，陷入恶性妒忌循环。无论被妒忌者是隐藏实力示弱回避，还是强势反击，都会使其精力分散，工作投入减少。因此，妒忌行为不仅会同时降低自我和同事的工作效率及工作投入，还会损害组织内部人际关系，降低工作团队信任、合作、满意度和表现等，进而破坏组织绩效。

然而，近来也有一些研究将妒忌描述为一种能唤起个人追求自我完善的动机的社会适应性情绪，职场妒忌也可以成为“进步的动力”(Dineen et al., 2017; Lange & Crusius, 2015)，例如，激发求职努力和晋升努力，并提高工作绩效。妒忌者可能会采取观察学习、寻求建议来进行自我提高(Lee & Duffy, 2019)，缩小与被妒忌同事之间的差距。而被妒忌也可能被视为一种正向反馈，给予被妒忌员工积极愉快的情绪，鼓励其继续积极进行自我提升、保持自我优势。此外，被妒忌者也可能接近妒忌者，做出释放友好信号的亲社会行为、帮助其进行自我提高，这可能会减弱妒忌者的痛苦情绪，减少妒忌。这些亲社会行为会加强组织内部的人际关系、交流合作，对于组织绩效具有建设性影响。

由于妒忌的负社会称许性，人们往往认为公开表达和承认妒忌是可耻的，具有隐藏妒忌的倾向(Parrott, 2016)。但职场妒忌(workplace envy)在组织中广泛存在，兼具破坏性影响与建设性影响的双重性日益引起了组织行为学者的关注。以往大多数研究是以妒忌者视角讨论职场妒忌的影响因素和行为，近年来也有少量研究开始关注被妒忌者(Puranik et al., 2019; Lee et al., 2018;刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018; 黄庆、蒋昀洁、蒋春燕, 2019)，初步探索妒忌感知的形成过程、归因后的行为选择及其后果。

总的来说，深入研究职场妒忌行为对完善组织内部关系、提高团队满意度、提高员工个人绩效和组织绩效等组织管理实践具有重要意义。近年来国内外学术界对于职场妒忌的研究逐渐增多，但现有文献大多是单独从某一方(如妒忌者)的立场或视角出发进行讨论，缺乏对妒忌者、被妒忌者、组织三者关系的梳理与整合。哪些因素会导致妒忌者产生破坏性行为和建设性行为？被妒忌的同事面对这两种行为会如何反应？妒忌者与被妒忌者的交互行为会对组织产生何种影响？企业或组织应如何减少职场妒忌的破坏性后果，并引导、利用妒忌激励员工的建设性行为？本文拟在整理职场妒忌相关文献基础上，从妒忌的主体(妒忌者)、客体(被妒忌者)及其与组织的关联视角，厘清职场妒忌行为的表现特点、发生机理、影响后果及各方互动关系，为组织管理实践提供理论支撑与现实指导。

2. 职场妒忌的基本概念

2.1 相近概念的区分

学者们普遍认为妒忌是来源于社会比较的痛苦情绪，它被定义为“因另一个人的好运而感到痛苦”(Tai et al., 2012)。当一个人缺乏并觊觎另一个人所拥有的东西时，就会感到妒忌(Parrott & Smith, 1993)。近来也有一些学者认为妒忌是一种社会适应性情绪，能唤起个人追求自我完善的动机，职场妒忌也可以成为“进步的动力”(Dineen et al., 2017; Lange & Crusius, 2015)。为了避免相关讨论的概念模糊，学者们对妒忌及与其相近的概念进行了区分。

在社会比较中，当人们意识到别人比自己更好时，会体验到妒忌(envy)和钦羡(admiration)两种关键的相近情感(van de Ven, 2017)。由于钦羡会产生对他人成就或优势的肯定、欣赏，甚至会有努力模仿、向其看齐的积极行为，常有人认为钦羡等同于一种良性妒忌，但实际上两者具有本质的差别。无论恶意妒忌还是良性妒忌，个体自尊都受到了威胁，往往都含有痛苦的情绪底色(Tai et al., 2012)，而钦羡则与个体自尊受到威胁无关(Miceli & Castelfranchi, 2007)，甚至带有愉悦的情感要素(van de Ven, 2017)。

此外，在不同文化背景中，妒忌与嫉妒的含义也有很大差别。在中文语境中，妒忌与嫉妒的区别并不明显， 都是指在与他人比较后，发现自己在才能、名誉、地位或境遇等方面不如别人，而产生的一种由羞愧、愤怒、怨恨等组成的复杂情绪状态(朱智贤, 1989)，国内学者并未明确讨论这两者的界限。但在国外研究中，妒忌(envy)的概念却有别于嫉妒(jealousy)。嫉妒是因担忧他人破坏自己已经拥有的亲密关系而心生怨憎，不仅涉及嫉妒者与被嫉妒者，还涉及与两者产生亲密关系的第三方；而妒忌是个体因为他人的比较优势而产生的痛苦情绪，只关系到妒忌者与被妒忌者双方(Parrott & Smith, 1993)。例如，员工A可能因为员工B与领导的关系更密切而心生嫉妒，而非妒忌；而员工A发现员工B比自己的销售能力更强时，可能会开始妒忌员工B，而非嫉妒。实际上，妒忌也涉及三方，但是区别于嫉妒的三方，包括妒忌者、被妒忌者、组织。妒忌者的妒忌体验主要受到自我个体因素的影响，也受到被妒忌者个体因素的影响，同时也受到妒忌者与被妒忌者两者亲密关系和组织因素的调节。同样，被妒忌者的反应也受到个体因素、人际因素和组织因素三方面的影响。可以认为在妒忌体验中(包括妒忌与被妒忌)，自我的因素是决定性因素，但受到人际因素和组织因素的各种调节，如妒忌者与被妒忌者之间是亲密和睦，还是疏离不和；组织的文化环境是崇尚竞争还是合作，倾向于集体主义还是个人主义；组织的内部氛围是亲密温暖，还是紧张冷漠等。

2.2 职场妒忌的分类

2.2.1 向上妒忌、向下妒忌和横向妒忌

考虑到妒忌双方的组织地位有所不同，其心态和采取的行为、反应也会各有差异，我们结合职场妒忌的现实情境以及现有研究(Braun et al., 2018; Yu et al., 2018)，按照妒忌者、被妒忌者在职场中所处的组织地位对职场妒忌进行分类讨论，将妒忌分为向上妒忌(upward envy，下属对上级领导产生的妒忌)、向下妒忌(downward envy，上级领导对下属产生的妒忌)和横向妒忌(组织内地位平等的同事之间的妒忌)。

目前关于职场妒忌的文献主要集中于横向(地位对等)和向上(下属对领导)的妒忌(Duffy et al., 2008; Puranik et al., 2019; Yu & Duffy, 2016; 吕逸婧和彭贺, 2014)。吕逸婧和彭贺(2014)认为妒忌情绪产生在妒忌者十分看重的领域，妒忌者只会把与自身具有相似性的人视作被妒忌者(刘得格、李文东、陈文晶, 2017)。组织内资源十分有限，同等地位的同事之间资源、晋升机会等的争夺往往最常见，地位相近的同事之间也具有更强的相似性，这使同事间的社会比较易于产生，因此横向水平的妒忌情形在职场中最常见，受到学者们的关注也最多。

研究证明，有能力的员工更容易成为向上社会比较的目标，这会导致同事自我评价降低，妒忌增加(Mao et al., 2020)。因此，高绩效员工更容易成为团队成员妒忌的目标和受害者(Kim & Glomb, 2014)。而上级领导往往具有突出的才干和卓越的绩效，或者特殊的能力，这极易招致下属的向上社会比较，进而产生妒忌。此外，上级领导引起下属妒忌的另一个可能的原因是上级领导代表了一个相关的社会比较群体，具有某些特权和优势(Braun et al., 2018)，例如决策自主权、资源分配控制权以及可以与组织内外其他权力者建立联系(Yukl, 2019)。当一个人缺乏他人的卓越品质、成就或职位，或者渴望、希望他人缺乏它时，妒忌就发生了(Parrott & Smith, 1993)。因此，拥有突出能力和权力的上级领导也容易遭到下属的妒忌，即向上妒忌(upward envy)。

然而，在现实的职场情境中，我们也常发现妒忌并不只在平级同事之间、下属对上级之间出现。拥有正式权力的领导也可能妒忌他们的直接下属，有动机伤害与自己竞争的下属(Nickerson, 2014)。当下属显示出强大的社交技能、领导才能、创新能力，并能与高级管理层建立密切关系时，上级领导就可能感到自己的地位受到了他们的威胁，向下妒忌(downward envy)就此产生(Yu et al., 2018)。对比其他两类妒忌，向下妒忌更具有隐蔽性、更难被当事人承认，但也十分普遍。同时，由于妒忌者的“上级”身份，他们在组织中拥有一定权力和地位，可以通过更多阻碍被妒忌下属前进的破坏性手段来表达妒忌，而作为下属的被妒忌者往往对“上级”有所顾忌，更倾向于“藏拙”，隐藏自己的潜力，避免成功，采取“平均就是最好”的策略(Jensen et al., 2014)，以减少上级妒忌者的妒忌，但这样的策略对组织的发展来说极为不利。

此外，那些对同事的地位没有直接威胁的员工有时也会被妒忌。最近的研究发现被妒忌的员工不仅仅限于目前的比较优势，不管这些员工是否构成当前的威胁，预期的未来地位威胁同样会使其他同事对这些员工产生妒忌感(Reh et al., 2018)，进而削弱他们。同事之间会关注彼此过去的发展与未来的机遇，因为上升更快的同事可能会对自己未来的地位构成威胁，即使他们目前的绝对表现仍然较差。这种情况多出现在向下妒忌和平级妒忌中，如上司发现下属的潜力，同事发现另一个同事的发展机会等。Reh等人(2018)进一步发现在高度竞争的组织中，时间维度上的社会比较与未来地位威胁之间的关系会更紧密。总的来说，在讨论职场妒忌时，考虑妒忌双方的不同组织地位更加符合组织管理实践的现实情境，但目前职场妒忌的分类研究对组织地位的关注度还有待提高。

2.2.2 良性妒忌和恶意妒忌

妒忌者一般可以通过拉低被妒忌者水平(Miceli & Castelfranchi, 2007; Yu & Duffy, 2016)和提升自我水平(Cohen-Charash & Larson, 2017; Tai et al., 2012; van de Ven et al., 2009)两种策略来缩小差距。许多学者据此将妒忌划分为良性妒忌(benign envy)和恶意妒忌(malicious envy)(van de Ven et al., 2009)，良性妒忌包括改善自我的动机，促使妒忌者做出“建设性行为”；恶意妒忌包括伤害被妒忌者的动机，促使妒忌者做出“破坏性行为”(van de Ven, 2016)。关于职场妒忌的“善恶”分类，学者们目前持有一元论(unitary approach)和二元论(dual approach)两种观点(Crusius et al., 2020)。

持有二元论观点的学者认为妒忌可分为带来消极影响的恶意妒忌和产生积极作用的良性妒忌(van de Ven, 2016, 2017; van de Ven et al., 2009)；而一元论学者却认为研究“良性”和“恶意”妒忌混淆了妒忌及其结果，主张妒忌是一个复杂的整体性概念(Cohen-Charash & Larson, 2017; Cohen-Charash & Mueller, 2007; Tai et al., 2012)，由各种情绪(Parrott & Smith, 1993)、认知和行动趋势(Castelfranchi & Miceli, 2009)组成。妒忌可以激发个体做出一系列反应，个体会做出哪种具体反应，会受到个体特征和情景因素的影响。“良性妒忌”和“恶意妒忌”只是应对妒忌的不同策略的标签，或是实现妒忌动机目标(即消除差距、减轻痛苦)的方法(Crusius et al., 2020)。

2.2.3 职场妒忌的其他分类

除了组织地位不同的分类和较为常见的“善恶”分类，一些学者也提出了其他职场妒忌分类，如表1所示。Duffy等人(2012)将妒忌分为特质妒忌(与个体特质有关)、特定事件情景妒忌(在某一特定事件、某一对象比较中产生)、一般情景妒忌(在职场情景中普遍性、一般性的妒忌)。吕逸婧和彭贺(2014)提到了个体妒忌和群体妒忌的分类。个体妒忌即存在于个体层面之间的相互比较，现有研究几乎都针对的是个体妒忌，而群体妒忌则来源于群体与群体之间的相互比较，这些群体是由组织内部工作部门、职位级别、兴趣爱好、性格特征等形成的非正式群体。在某一小群体中，成员的妒忌情绪会因高互动性更容易相互感染和加强，对组织的工作绩效、团队凝聚力等产生更严重的影响。因此，进一步研究群体妒忌对组织管理理论和实践发展都具有重要意义。

表1 职场妒忌分类

3. 职场妒忌的测量与研究方法

3.1 职场妒忌的测量

3.1.1 定量方法

职场妒忌的有关研究通过定量与定性两种方法进行，学者们开发了多个量表来测量妒忌(Cohen-Charash, 2009; Duffy & Shaw, 2000; Gold, 1996; Lange & Crusius, 2015; Smith et al., 1999)。正如学者们对妒忌的概念争议一样，对妒忌的测量也围绕着“妒忌是否可以分为恶意妒忌与良性妒忌”的争论展开。

Gold (1996)开发了约克妒忌量表(York Enviousness Scale)，主要关注妒忌者的怨恨和恶意。Smith等人(1999)开发的性格妒忌量表(DES)是目前最广泛使用的测量性格妒忌的工具，该量表由自卑、恶意、沮丧和对不公正的看法的测量项目组成，与消极自尊、抑郁、神经质、敌意和怨恨相关。可见，DES仍然集中于对恶意妒忌的测量。

随着对妒忌行为的研究深入，一些学者发现妒忌的一维概念化并没有捕捉到与妒忌经历和反应相关的全部动机、动态，现有的量表缺乏对良性妒忌维度的测量。Lange和Crusius(2015)认为在特质层面有良性妒忌和恶意妒忌两种截然不同的妒忌形式，开发了良性和恶意妒忌量表(Benign and Malicious Envy Scale，BeMaS)。与妒忌的核心概念相一致，BeMaS描述了妒忌者渴望缩小与被妒忌者之间差距的情况(提升自己或拉低他人)。特别是，良性妒忌项目侧重于对被妒忌者的喜爱(如“我对表现最好的人有温暖的感觉”)、妒忌导致的努力增加(如“我努力达到他人的卓越成就”)以及在向上比较后的目标设定增加(如“如果某人有卓越的品质、成就或财产，我试图为自己实现它们”)。恶意妒忌项目集中于敌意行为(例如，“如果别人有我想要的东西，我希望从他们那里拿走”)、对被妒忌的人的怨恨情绪(例如，“看到别人的成就使我怨恨他们”)，以及与向上比较有关的一般愤怒情绪(例如，“我讨厌遇到我妒忌的人”)。Fam等人(2020)进一步证明了BeMaS的结构效度和稳定性，支持了Lange和Crusius(2015)善恶妒忌的BeMaS双因素结构，也支持了区分良性妒忌和恶意妒忌的理论(van de Ven, 2016)。

Cohen-Charash和Larson(2017)认为研究“良性”和“恶意”妒忌会将妒忌与其结果混淆，主张将妒忌作为一个单一结构。首先，“良性”和“恶意”妒忌的测量只包括对这些情绪动机方面的评估，而忽略了情感本身。然而，情绪包含各种成分，如感觉、认知和行动倾向，使仅依赖动机的评估实践操作性不足(Podsakoff et al., 2016)。其次，对“良性”和“恶意”妒忌的衡量及其结果往往相互映射，导致同义反复。通过妒忌这一整体概念来测量则可以克服这种同义反复，而且评估的动机更为广泛，可以扩大妒忌的潜在结果的范围，有利于更全面地理解妒忌。最后，鉴于“良性”妒忌的建设性和“恶意”妒忌的负社会称许性，印象管理和自我提升的考虑可能影响人们的自我报告，导致过多报告良性妒忌，而很少报告恶意妒忌。已有文献的数据表明，“良性”妒忌的平均分数往往高于“恶意”妒忌(Cohen-Charash & Larson, 2017)。因此，对妒忌的测量要避免使用或创建代表妒忌“善恶”的双重构念。

此外，除了目前存在的几种“良性”和“恶意”妒忌测量方法之外，学者们还建议应该在不同的研究主题下使用不同的测量方法，使测量妒忌的工具和其理论概念保持一致，否则可能会得出错误的结论(Cohen-Charash & Larson, 2017; van de Ven, 2016; 刘得格、李文东、陈文晶, 2017)。例如，在研究特质性妒忌时，研究者应采用Smith等(1999)开发的量表(DES)或Lange和Crusius(2015)开发的量表(BeMaS)；在研究特定情境性妒忌时，研究者应采用Cohen-Charash(2009)或van de Ven等(2009)的量表；在研究一般情景妒忌时，则采取Duffy等人(2012)的量表。

3.1.2 定性方法

职场妒忌还可以通过各种定性方法来刻画。Heikkinen等人(1998)使用了一份开放式问题的问卷来衡量职场妒忌情绪，然后通过内容分析员工的回答。他们的研究发现，员工通过隐藏自己的感情来处理妒忌。

Patient等人 (2003)使用小说节选对职场妒忌进行了叙事分析。他们认为，叙事方法的优点是可以包括各种隐蔽或者负面情绪，如愤怒和妒忌。

自我报告日记的纵向定性方法也可以用于捕捉职场妒忌。Vidaillet(2007)首先采用这种独特的案例研究方法来研究职场妒忌，在实验期内，被试每天都会记录自己的感受。使用这种纵向方法能够观察到职场妒忌的生命周期，即妒忌是如何发展和演变的。与定量方法相比，自我报告日记法的突出优点是可以挖掘到工作场所情绪和工作中对他人感觉的发展，妒忌不再是静态的一维构念，而是动态的多维情感。采用日记法还可以反映出妒忌的短期波动，为研究者提供更丰富的数据样本，也有利于开发新的职场妒忌量表。

3.2 研究方法

随着研究的深入，职场妒忌的研究样本逐渐从在校大学生扩展到了真实组织环境中的职场人士(Cohen-Charash & Mueller, 2007; Vecchio, 2005; Heikkinen et al., 1998)，且实验方法的应用日益增多。例如van de Ven等(2009)采用了回忆法，让被试回忆并描述过去经历恶意妒忌和善意妒忌的情景来测量这两种妒忌；van de Ven等(2011，2012)还通过阅读的方式来测量职场妒忌，即让被试在阅读引发向上比较的材料后，评价材料中人物的善意妒忌和恶意妒忌；Behler等人 (2020)通过捡铅笔任务和在囚徒困境下的益智任务，来研究在竞争情境中妒忌如何影响亲社会行为和反社会行为。总的来说，现存的职场妒忌研究仍主要通过实地调查的方式进行(Braun et al., 2018; Dineen et al., 2017; Lange et al., 2018; Lee & Duffy, 2019; Mao et al., 2020; Yu et al., 2018)，行为实验(Behler et al., 2020; Reh et al., 2018)和情境实验(Zhang,2020)相对较少。未来的职场妒忌研究可以考虑开展更多实验，或者尽可能在职场环境中直接观测妒忌行为与反应。

4. 妒忌者的行为与被妒忌者的反应

以往的绝大多数研究是从妒忌者的视角出发，尽管学者们对职场妒忌的关注度正在提高，但对于被妒忌者困境的关注却十分滞后。事实上，妒忌也“将被妒忌者置于复杂而微妙的社会境地”(Parrott, 2016)。作为妒忌活动过程中的另一重要主体，探索被妒忌者的感知、归因、反应等对于研究整个妒忌过程也极为重要。因此，学者们开始对被妒忌者有更多关注(Braun et al., 2018; Lee & Duffy, 2019; Puranik et al., 2019; 刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018)。作为在组织情境中紧密相连的行为主体，割裂地分析任何一方都不利于真实地还原职场环境。本文将综合考虑妒忌参与双方在组织中的相对地位，通过梳理妒忌者行为与被妒忌者反应来加深对妒忌行为的理解。

4.1 妒忌者的行为

学者们认为，职场妒忌者可以通过“拉低”策略(leveling-down)和“升级”策略(leveling-up)来缩小与被妒忌者之间存在的工作绩效、待遇等差距，减少痛苦，即一是采取打击妒忌目标来降低目标水平的“消极破坏性行为”(Miceli & Castelfranchi, 2007; Yu & Duffy, 2016)，二是采取自我改进来提升自我水平的“积极建设性行为”(Cohen-Charash & Larson, 2017; Tai et al., 2012; van de Ven et al., 2009)。

4.1.1 消极破坏性行为

根据先前的研究，职场妒忌会降低妒忌者与被妒忌者分享高质量工作知识的意愿(赵金金、于水仙、王妍, 2017)，妒忌者常会采取社交破坏性行为(Duffy et al., 2012; Veiga et al., 2014)，即有意阻止被妒忌者建立、维持积极人际关系、良好声誉或良好工作表现。不同方向的妒忌所做出的行为也有所不同。例如，在向上妒忌中，妒忌者可能会做出针对被妒忌上级领导的反生产行为、拆台行为等(李志成、占小军、王震、祝振兵, 2018)；在向下妒忌中，深受妒忌折磨的领导可能会对被妒忌的下属进行辱虐管理，打击下属优势(Yu et al., 2018)。也就是说，上级与下属的不利比较会威胁上级自尊，并以辱虐管理和自我改进的形式触发适应性策略。当上级领导认为被妒忌的下属态度冷漠且有能力时，他们更可能对向下妒忌引起的自尊威胁做出辱虐管理反应；而当他们认为被妒忌的下属热情、有能力时，他们更可能以自我改进的方式做出反应。

最近的研究发现，职场妒忌行为不仅影响当事人双方，还会超过其根源即被妒忌者，糟糕地对待“无辜”第三方(那些没有参与妒忌过程的人)。Behler等人(2020)发现，妒忌会影响妒忌者的亲社会行为和反社会行为，表明妒忌产生的有害后果不仅局限于个人，还扩展到了人际关系中。最终，这些妒忌的破坏性行为通过人际关系扩展到整个组织，降低团队信任、合作、满意度和表现等。

4.1.2 积极建设性行为

一直以来，妒忌的消极一面总是受到学者们的关注，而妒忌的积极行为直到近来才引起学者们的关注( Lee & Duffy, 2019; Yu et al., 2018; 刘得格、李文东、陈文晶, 2017)。妒忌虽然会给个体带来不快体验，但是它也可以激励个体愿意为梦寐以求的目标而努力，并达到被妒忌者的水平(刘得格、李文东、陈文晶, 2017)。Lee和Duffy(2019)认为高核心自我评价和有亲密关系的妒忌者往往会采取观察学习、寻求建议来进行自我提高，缩小与被妒忌者之间的差距。这些亲社会行为也会在一定程度上加强组织内部的人际关系、交流合作，这不仅利于合作意愿的增加、知识的共享，还利于调节组织的交往、工作氛围，进而对组织绩效产生有益影响。

4.2 被妒忌者的反应

不同的被妒忌者也会有不同的反应(Lee et al., 2018)。与妒忌者的行为相似，被妒忌者的反应也可以分为消极破坏反应、中庸回避反应、积极建设反应三类进行讨论。

4.2.1 消极破坏反应

被妒忌者在感受到妒忌者的破坏以后，根据社会交换理论，被妒忌者可能会采取破坏性行为对妒忌者进行反击。例如，被妒忌者可能无礼粗暴地对待妒忌者和其他同事(Mao et al., 2020)；自恋型被妒忌者在意识到自己受到他人妒忌后，很可能向妒忌者进行更强烈的自我炫耀(Braun et al., 2018)，加深妒忌者的痛苦情绪，陷入恶性的职场妒忌循环。

4.2.2 中庸回避反应

因为职场被妒忌者往往有遭到妒忌者破坏、报复的可能性，所以感到被妒忌会诱发员工对潜在伤害、威胁的恐惧与担忧(黄庆、蒋昀洁、蒋春燕, 2019)。因此被妒忌者可能主动减小自己的领先优势，刻意降低工作表现、隐瞒、自我贬低、道德伪善、冷漠逃避(刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018)，以中庸回避行为来避免与妒忌者可能产生的冲突。根据情绪认知评价理论，黄庆等(2019)认为造成被妒忌者反应不同的是核心自我评价，核心自我评价较低的被妒忌者可能采取中庸回避行为。

4.2.3 积极建设反应

被妒忌也可能被视为一种正向反馈。部分被妒忌者会将被妒忌视为他人对自己能力的肯定，因自己被妒忌而感到自豪。这种令人愉悦的正向反馈有助于他们体验到优越感和成就感(刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018)，并激励他们继续积极进行自我提升，保持自我优势，积极投入工作。

被妒忌者还可能接近妒忌者，做出释放友好信号的亲社会行为、帮助其进行自我提高，以此减弱妒忌者的痛苦情绪，减少妒忌的不利威胁。例如，核心自我评价高的被妒忌者更倾向于采取主动亲近的积极建设反应(黄庆等，2019)；当妒忌参与双方的亲密度越高时，被妒忌者越可能采取积极建设行为来帮助朋友提高自我水平，摆脱妒忌的不良影响(Puranik et al., 2019)。

此外，妒忌参与双方在组织中的地位与被妒忌者的行为选择也有很大关系。例如，由于上级领导在组织中拥有一定地位和权力，在向下妒忌中，作为下属的被妒忌者可能更倾向于“藏拙”的中庸回避行为。而作为上级领导的被妒忌者则不大可能因为下属的妒忌而刻意隐藏实力，根据被妒忌者的不同性格特征和综合情境，他们可能会采取辱虐管理的消极破坏性行为，或者帮助下属提升的积极建设行为。

在职场妒忌的研究中，对被妒忌者的关注度直到近几年才开始提高，目前关于被妒忌者的研究仍不充分，这些行为反应尚未得到有力的验证，有待未来研究的深入讨论。下面将对产生不同职场妒忌行为、反应的影响因素进行具体讨论。

5. 职场妒忌的影响因素

在现实的职场情境中，妒忌者的行为与之后被妒忌同事的反应都受到个人特征、妒忌双方的关系与组织情境等多方面因素的综合影响。

5.1 个人因素

5.1.1 核心自我评价

在学者们对职场妒忌行为的影响因素讨论中，核心自我评价是受到最多关注的。Judge等人(1998)认为核心自我评价包括自尊、自我控制、神经质和一般自我效能感四大人格特质，妒忌者和被妒忌者两方都会受到核心自我评价的影响。

不少研究将核心自我评价作为一个整体概念来讨论其对职场妒忌行为的影响。根据情感的社会功能理论，一个人的自身资源可以塑造他们如何看待社会环境。Lee和Duffy(2019)的研究认为，拥有较高的核心自我评价的妒忌者更可能利用妒忌带来的建设性机会，低核心自我评价的妒忌者更倾向于对被妒忌者采取破坏性行为。妒忌者的核心自我评价将调节自身破坏被妒忌者的程度，较高的核心自我评价降低了破坏被妒忌者的可能性，并通过观察学习和寻求建议促进妒忌者积极地向被妒忌者学习。

此外，黄庆等(2019)基于“情绪认知理论”的实证研究发现，被妒忌正向影响员工的积极情绪和消极情绪，核心自我评价在此影响中发挥干涉调节作用，高核心自我评价的被妒忌员工会通过产生积极情绪增加工作投入，积极情绪又可以部分中介被妒忌员工与工作投入之间的关系，而消极情绪则完全中介被妒忌员工与工作投入间的关系。因此，对于被妒忌者来说，核心自我评价高者心理更加强大，会以积极的心态来看待被妒忌，自信地面对同事妒忌的潜在威胁，这种威胁成为他们继续努力工作的善意压力。核心自我评价低的被妒忌者则更容易陷入对职场妒忌的恐慌、担忧等负面情绪，一方面被妒忌者会因为应对被妒忌而浪费精力，减少工作投入(Lee et al., 2018; 李志成、占小军、王震等, 2018)；另一方面甚至还会主动减小自己的领先优势，刻意降低工作表现、隐瞒、自我贬低、道德伪善、冷漠逃避(刘得格、黄晓治、陈文晶等, 2018)。上述策略在向下妒忌、平级妒忌中较为常见，但如果被妒忌者是上级领导，由于组织正式权力、地位、优势以及工作义务等原因，被妒忌者则不太可能会采取降低表现、隐瞒和自我贬低策略。

不少研究将核心自我评价的人格特质进行细分讨论。其中自尊总是被学者作为妒忌者采取行动的中介变量加以研究(Cohen-Charash & Mueller, 2007; Crusius et al., 2020)。研究认为，不利的社会比较通过引起自尊威胁，进而导致职场妒忌的产生，并转化为旨在缩小比较差距的行为反应。自尊威胁是社会比较与职场妒忌之间的一个中介，与低自尊相比，自尊高的员工在面对与同事不利的社会比较时，会形成强烈的认知冲突，产生更高的妒忌(Zhang, 2020)，这从理论上揭示了社会比较与妒忌之间联系的机制和条件。与自尊威胁紧密联系的一个概念是“面子”，面子是个体形成的有关别人对自己在社交圈中地位、身份、声望、被尊重与认可评价的一种自我概念感知(刘得格等, 2019)。由于上级领导在职场中的特殊地位，自尊威胁在向下妒忌中表现得尤为突出。“面子”受损后，上级领导受到来自下属的自尊威胁更强烈，向下妒忌也会更容易产生，并以辱虐管理和监督自我改进的形式触发了妒忌的适应性策略(Yu et al., 2018)。

感知到的自我控制也是核心自我评价中的一个重要成分，是导致妒忌者采取建设性行为或破坏性行为的关键(Crusius et al., 2020)。当妒忌者对改善自己的结果感到高度控制时，妒忌者更倾向于采取建设性行为，反之亦然(Lange et al., 2016; van de Ven et al., 2009, 2012)。此外，学者们认为越是神经质的妒忌者越敏感脆弱，更倾向于采取破坏性行为(Lange et al., 2018)，而一般自我效能感高的妒忌者能充分肯定自我价值和能力，更倾向于视“不利的比较差距”为可以完成的挑战，往往采取建设性行为(Cohen-Charash & Larson, 2017)。

5.1.2 自恋倾向

自恋倾向也是一个重要影响因素。自恋者具有自我夸大、剥削、傲慢和以自我为中心的特质，拥有无限成功或权力的幻想。Krizan和Johar认为(2012)当表达自恋时，浮夸型的自恋者(grandiose narcissistic)会使人产生专横、好斗、爱出风头的人际关系，而脆弱型的自恋者(vulnerable narcissistic)则表现为焦虑、敏感和易受生活创伤，脆弱型的自恋者与性格妒忌有关。回顾以往的妒忌研究可以发现，脆弱型的自恋者与情景妒忌的5个认知成分中的4个(自卑感、抑郁感、主观不公正信念和敌对情绪)正相关，增加了妒忌的可能性。部分原因是他们的自我概念和对外界支持的感知较低，同时受到高度神经质的影响(Miller et al., 2012)。作为妒忌者，他们容易感到自卑和敌意(Miller et al., 2012)这两种妒忌的核心成分。作为被妒忌者，带有脆弱特征的自恋者对妒忌敌意带来的潜在威胁更加敏感、焦虑，倾向于采取回避的中立策略或破坏性策略。

但实际上，研究发现与妒忌相关的并非只有脆弱型自恋者，浮夸型自恋者也在妒忌行为中扮演着微妙的角色。浮夸型自恋者被以自我为中心以及傲慢和权力的感觉所驱使，这导致他们常常剥削他人，如吹牛、抢夺功劳、推卸责任，这些被自恋者剥削的同事在遭遇相对剥夺时，容易因权力而产生妒忌(Neufeld & Johnson, 2016)。这在向下妒忌中较为少见，因为自恋者自身具有的优越感和自我夸大让上级领导不愿承认自己在与下属的比较中处于劣势。但浮夸型自恋者一旦产生妒忌则会更加强烈，这是由于他们自我夸大的特质和优越感的信念与目标同事带来的现实威胁形成认知冲突。Braun等人(2018)通过实证发现领导者自恋(leader narcissism)使领导与追随者的关系处于危险之中时，追随者会产生恶意妒忌，参与到针对上级领导的反生产行为中。但作为被妒忌者，浮夸型自恋者往往不太可能发现自己处于引人妒忌的境地，因为他们在自我的第一印象中是很受欢迎的。即使是在意识到被妒忌以后，浮夸型自恋者也可能将同事的妒忌视作一种自我能力的正面反馈，一方面可能会引发被妒忌者的积极情绪，并对妒忌者做出亲社会行为；另一方面也可能会采取更加高调的行为刺激妒忌者，但这一点尚未得到实证支持，有待未来学者的考证。

5.1.3 其他个人因素

应得感(deservingness)在职场妒忌中也是一个不容忽略的个人因素。如果妒忌者认为被妒忌者的结果是应得的，妒忌者更倾向于采取积极建设性行为(Lange et al., 2016; van de Ven et al., 2009, 2012)。Crusius等人(2020)发现，当妒忌者认为被妒忌者不应得时，则会采取更高程度的破坏。此外，学者们认为感知获得资源的能力、对资源的权力、对妒忌的认知和接受(Crusius et al., 2020)、组织支持感(Crusius et al., 2020)、社会认同与道德脱离(Duffy et al., 2012)等个人因素对职场妒忌也有重要影响。

5.2 妒忌双方的关系

有学者认为妒忌者与被妒忌者之间的关系也影响着妒忌行为(Crusius et al.，2020；黄庆、蒋昀洁、蒋春燕, 2019)。在向下妒忌中，Yu、Duffy、Tepper(2018)研究发现，当上级领导认为被妒忌的下属冷漠和有能力时，他们更有可能对向下妒忌引起的自尊威胁作出辱虐反应；而当他们认为被妒忌的下属热情和有能力时，他们更有可能以自我改进的方式作出反应。这将上下级的亲密关系作为上级领导在向下妒忌中采取辱虐管理或自我改进的行为决定因素，从而解释了上级领导在向下妒忌中的不同行为。实际上，妒忌双方的关系不光是在向下妒忌中发挥作用。Lee、Duffy(2019)和Yu等( 2018)也同样认为在向上妒忌、平级妒忌中，亲密的友谊关系将削弱妒忌者破坏被妒忌者优势的程度。妒忌者在与被妒忌者拥有亲密友谊关系时，比起伤害被妒忌者，他们更倾向于利用自身的妒忌情绪，通过向自己的朋友也就是被妒忌者，寻求建议或者观察学习等来提高自己，以缩小与被妒忌者之间的优势差距。

被妒忌者的反应也受到妒忌双方关系的影响。Puranik等(2019)认为员工之间的相互依赖程度将调节被妒忌者在妒忌归因后对同事做出的“接近—回避行为”。在更高的相互依存度的情况下，员工更倾向于采取以接近为导向的行为，而非以回避为导向的行为(Miceli & Castelfranchi, 2007)。高质量的交流在增强妒忌双方的亲密关系上起到积极作用，因此，员工的回避行为与高质量的同事交流负相关，员工的接近行为与高质量的同事交流正相关。

5.3 组织因素

研究发现，妒忌者与被妒忌者之间温暖亲密的关系可以减少妒忌的破坏性发展的可能性(Yu et al., 2018)，而放大到整个组织中，平级同事、上下级都有机会扮演妒忌双方的角色，彼此的关系与组织氛围互相作用。一个拥有温暖、开放氛围的组织利于促进组织成员的沟通，一方面沟通让信息更充分，减少不确定性带来的威胁感；另一方面沟通将利于同事、上下级之间友谊的建立，从而使组织内员工更倾向于以建设性行为作为妒忌的反应。同时，群体内的认同增加员工的自我价值感(Yu et al., 2018)。温暖开放的组织氛围也给予组织内员工以支持感，减少不安全感和焦虑感，促使妒忌双方采取建设性行动(Tai et al., 2012)。相反，冷漠、疏离的组织氛围则可能致使组织内的妒忌双方采取破坏性行为，这与上级领导倾向于对冷漠、有能力的被妒忌下属作出辱虐管理的反应(Yu et al., 2018)的研究发现一致。

此外，学者发现竞争性的组织氛围会导致妒忌和社会破坏(Duffy et al., 2008)。这是因为高竞争的组织氛围让员工的未来地位产生了不确定性，由此引起的妒忌使员工警惕潜在的威胁，并促使他们管理自己的社会环境。而在注重合作、盛行集体主义的组织文化中，员工往往希望有助于团队的有效性，从而可以利用妒忌来做出建设性行为。同时在这样的组织情境中，妒忌者更倾向于隐藏妒忌，被妒忌者更难以察觉，也会更加慎重地对他人的妒忌做出反应，如采取谦虚、自我贬低等策略。

职场妒忌的影响因素、行为反应和后果归纳如表2所示。

表2 职场妒忌的影响因素、行为反应以及后果分类

6. 职场妒忌的后果

6.1 职场妒忌对个人的影响后果

对于个人来说，经历职场妒忌的痛苦往往会导致个人发生许多转变。一是注意力的转变。妒忌者的注意力将更多地放在对同事的破坏上，被妒忌者也会因自己遭到同事妒忌而焦虑不安，将注意力转移到对同事妒忌的回应上。即职场妒忌会使妒忌双方转移注意力，精力分散，工作投入减少，导致工作绩效降低(黄庆、蒋昀洁、蒋春燕, 2019)。

二是情绪的转变。“不利的比较差距”和“被妒忌”的潜在威胁，可能会给妒忌双方带来焦虑不安的消极情绪(黄庆、蒋昀洁、蒋春燕, 2019)，无形中降低员工的工作表现。而以“不利的比较差距”为挑战的妒忌者和以“被妒忌”为正向反馈的被妒忌者，他们往往会产生积极的情绪，改进工作、增加工作投入，同时以更开放、积极的态度处理人际关系，在组织中采取更多亲社会行为。

三是自我认知方面的转变。反复的不利比较会削弱妒忌者的自信心，降低核心自我评价，长期的痛苦致使妒忌者的自我价值也遭到侵蚀。短期来看，这会直接影响妒忌者的工作投入和工作表现，减少创新意愿；长远来看，自我价值感的降低会进一步降低妒忌者的职业抱负和发展规划，反过来，职业抱负的降低也会影响妒忌者现在的工作表现。但自我认知的转变也不完全是负面的。“不利的比较差距”在降低妒忌者的自我认知的同时，也给予了妒忌者一个较近的努力目标，超过目标的激励可能成为妒忌者改进工作的动力，会促使妒忌者主观地增加工作投入和工作热情。积极地看，认知到自己被妒忌也会让被妒忌者产生未来可能被超过的危机感，从而持续地提高自我的工作能力。这种接近“良性竞争”的状态对于妒忌双方的工作表现都有正面的作用。

6.2 职场妒忌对组织的影响后果

对于组织来说，妒忌通过妒忌者与被妒忌者的亲社会行为和反社会行为将妒忌的后果扩展到了人际关系中。一方面，经历过妒忌的人往往怀有敌意和怨恨，对团队的满意度降低，从而减少了他们的组织公民行为(Zhang, 2020)，或采取社会破坏和反生产行为(Duffy et al., 2012)。高绩效员工更容易成为团队成员妒忌的目标和受害者(Kim & Glomb, 2014)，当高绩效员工意识到自己被妒忌时，他们会降低对团队内其他成员的信任，同时可能会减少努力。因此，这些职场妒忌的破坏性行为不仅会同时降低自我和同事的工作效率及工作投入，减少创新行为，还会通过人际关系扩展到整个组织，降低团队有效性和凝聚力等。另一方面，妒忌者也可能采取观察学习、寻求建议来进行自我提高，缩小与被妒忌者之间的差距；被妒忌者也会愿意主动亲近妒忌的同事，采取帮助行为。这些亲社会行为会在一定程度上加强彼此交流合作、改善人际关系，这不仅有利于妒忌双方合作意愿的增加、知识的共享，还有利于调节组织内部的交往、工作氛围，进而对组织绩效产生建设性的影响。

总的来说，妒忌通过妒忌者与被妒忌者可能的亲社会行为与反社会行为影响彼此(也包括无关的第三方)对团队的满意度、凝聚力、合作意愿、工作氛围，进而影响组织内成员的工作投入、工作效率、团队有效性，最终影响到整个组织的绩效水平和目标的实现。

7. 未来研究方向

现有研究成果在职场妒忌的概念发展、影响因素、行为后果等方面取得了积极进展，但关于被妒忌者归因、文化背景、时间维度、群体层次妒忌等问题的深层次探索相对缺乏，在研究方法综合运用方面亦存不足，亟待广大学者在本领域做进一步挖掘与探讨。

7.1 被妒忌者的归因相关问题

妒忌具有隐蔽性(Parrott, 2016)，必须从别人身上推断出来(Yu & Duffy, 2016)。因此学者们倾向于关注员工在得出这种妒忌推断之后的反应，更注重研究被妒忌的后果，而没有充分解释这些感知的形成过程。那么员工如何相信自己被人妒忌呢？在大多数情况下，学者们只是假设被妒忌的员工意识到了这一点(Behler et al., 2020)，把这件事看作既定的，将自我“表现优异”作为对妒忌的一种解释(Kim & Glomb, 2014)。Scott等人(2015)指出了归因于被妒忌的重要性，被妒忌者会将工作中某些消极行为归因于妒忌，并没有考虑到将积极行为归因于妒忌的可能性。Puranik等人(2019)构建了妒忌归因理论来说明员工如何以及何时将同事的何种行为归因于妒忌，弥补了对妒忌感知形成过程的研究空白。但这种出于推理的妒忌归因可以确定是正确的吗？一旦情感归因是错误的，那么随情感而来的行为就是在对情境的误解中产生的。因此，归因准确性的问题尤为重要，对关于职场妒忌“前因后果”的模型有着复杂的影响。希望未来的研究者重视并解决这一问题。

此外，被妒忌者归因后，采取亲社会行为还是社交破坏性行为的反应受到觉察到的妒忌性质、亲密关系、核心自我评价、自恋倾向、文化背景等因素的影响。但由于现阶段对于被妒忌者的研究很少，被妒忌者行为的影响因素有哪些、它们如何产生影响，这些问题需要得到更多实证证据的支持。此外，被妒忌者的反应对妒忌者的进一步行为又有何影响(如被妒忌者所采取的亲社会行为反应对妒忌者的建设性行为是否有积极影响)？这种动态的交互影响也有待未来研究的检验。

7.2 时间因素

时间因素是一个容易被忽略，但可能对妒忌作用机制产生重要影响的因素。Reh等人(2018)探讨了时间社会比较，揭示出职场妒忌不仅局限于目前的比较优势，还包含未来的潜在优势，时间在妒忌过程中的重要意义尚有巨大的研究空间。Lee和Duffy(2019)引入一个理论模型，解释了可以在核心自我评价和友谊影响下减少妒忌，并通过学习促进工作绩效，这也进一步拓展了职场妒忌的未来研究方向。在妒忌的痛苦情绪影响下，妒忌者起初可能会积极面对，努力提升自我来实现目标，但经过长时间努力却并没有缩小自己与被妒忌者之间的差距时，妒忌者会如何反应？是继续作出建设性的努力，或试图将妒忌转化为欣赏？还是会因求而不得而放弃自我提升的积极行为，转而破坏被妒忌者优势？再或者，随时间的推移，妒忌者成功地缩小了与被妒忌者的差距，甚至超过了被妒忌者，其妒忌心理会消失吗？是否会把注意力集中在另一个目标上进行比较？

一项对妒忌进行更长时间重复测量的研究，或者一项模拟多次妒忌事件的研究，将特别有助于回答这些问题。以往对妒忌的研究侧重于单一的、一次性的情感事件，因此，建议未来研究进一步探索时间累积效应对职场妒忌的作用机制。

7.3 社会文化背景

在以往的研究中，不少学者已经发现社会文化背景对妒忌、被妒忌会起到重要作用，刘得格、李文东和陈文晶(2017)认为，中庸文化下的思维一方面可能会抑制恶意妒忌的消极影响，使员工做出具有折中、和谐和全局性的行为；另一方面，可能会强化被妒忌和亲社会行为等应对策略之间的关系。但文化因素对职场妒忌的作用探索尚处于起步阶段，文化与妒忌、被妒忌之间的关系仍需要进一步的挖掘。未来研究可检视不同文化作用的差异性，通过分析不同文化背景下的职场妒忌来加深对文化背景作用机制的理解，并利用实证研究验证现有职场妒忌理论成果能否扩展至不同文化背景下的组织。

7.4 从群体层面的视角来分析职场妒忌

近年来，国内外学者对职场妒忌的概念、性质(善意、恶性)、影响因素、作用机制等都进行了广泛研究。但这些研究都只关注于个体妒忌的层面，尚未考虑在群体层面的职场妒忌。然而，在现实的工作环境中，团队合作的工作形式逐渐取代个人独立工作方式，成为组织运营的基础。在公司内部，来自不同部门的员工之间进行的互动也主要是代表各自部门进行的群际互动，组织中企业内外的竞争也都通过团队竞争，即团队锦标赛(team tournament, group contest)的形式表现出来。员工始终处在各种正式或非正式群体内，员工与组织群体无时无刻不在相互影响，如组织中团队规模的大小、领导者的个人因素等。因此，将职场妒忌从个体层面拓展到群体层面进行研究、探索，从双重性质、效应的强弱程度及影响因素等多方面比较职场妒忌在群体与个体层面的差异，不仅可以极大拓展职场妒忌的理论视野，还可以为防范和治理团队竞争中的群体妒忌行为提供理论支撑与现实依据。

7.5 综合的研究方法设计

目前，妒忌的操作化定义和测量仍然是职场妒忌研究的一个重大分歧，研究者在对职场妒忌进行概念化时，应该避免对职场妒忌的价值判断和刻板看法(如主观色彩的“好”或“坏”，“善”或“恶”)，尽量用相对客观的科学术语将嫉妒反应分类(Crusius et al., 2020)，如“建设性的”/“破坏性的”，或者“功能性的”/“功能失调的”。在测量时，学者们应使用经过验证的职场妒忌量表(如Cohen-Charash, 2009; Lange & Crusius, 2015)。在研究方法设计时，除使用自我报告、间接询问与直接观察相结合的方式来控制反应偏差外，还可考虑综合使用回忆法、叙事分析法、日记法、实地实验或实地研究等多种方法研究职场妒忌(Cohen-Charash & Mueller, 2007; Lange et al., 2016; Lange & Crusius, 2015; van de Ven et al., 2012)，以弥补某一特定方法的局限。