制造业企业财务内控优化策略探究

王 瑜

（新疆宣东能源有限公司，新疆维吾尔自治区哈密 839000）

企业财务内控涉及一系列的财务管理策略，是企业运行管理过程中最为重要的控制活动之一。在企业的长期发展过程中，财务内部控制不仅涉及风险的管理，有利于保护企业资金资产的安全、提升会计数据的可靠性；同时还涉及企业的管理效能，对于提高运营效率、强化会计控制有着重要的意义。因此，强化财务内部控制工作，强调其与企业经营的协调与依存是十分必要的。从企业治理的角度出发、理清管理责任关系，建立稳定的财务内控体系，能够有效提升企业管理质量，为企业可持续发展提供有力的保障。

一、财务内控概述

（一）财务内控的定义

财务内控是指企业在内部实施的针对财务工作的管理与控制，着重强调对各类财务活动的规范约束。通过严格的财务活动监督、制定明确的财务计划，保障财务资料的合法性、防范企业财务风险、提高财务管理效率。财务内部控制是以财务作为管理主线的内控工作，需要与企业完善的内部控制体系保持一致，强调良好的企业内部文化，并在此基础上，完成财务内控流程的再造与优化，从而提供有力的财务制度保障，使企业财务工作合理化合规化。

（二）财务内控的本质

财务内控的本质，是基于企业内部控制，对财务工作进行严格的内部管理。一方面是为财务工作提供强有力的制度保障，基于职业道德、员工胜任能力、企业管理理念、组织结构，以及责权分配等，建立明确的制度体系及实施策略，保障财务内部控制能够得到切实的执行；另一方面是营造企业良好的文化氛围，充分的考虑财务内控的深度与广度，在公司内通过提升管理意识，保证对财务工作的规范控制与监督。

二、制造业企业财务内控关键点

（一）推动组织结构重塑

制造业企业体量较为庞大，管理层面临较大的压力。无论是在生产制造方面还是在研发销售方面，企业复杂的业务类型，加大了财务管理的难度。因此，制造业企业推进财务内控的过程中，要以推动组织结构重塑为首要关键点，改变信息传递的模式，使组织结构更为精简、更为扁平化，从而提高管理效率。

针对目前制造业企业的内部管理情况，推动组织结构重塑主要由两方面入手。一方面是借助现代信息技术，使管理层与执行层的联系更加紧密，减少中间沟通环节。在扁平化组织结构的支持下，进一步减少管理层次，实现有效沟通；另一方面是最大化的强化部门间的沟通协作，以共享式、参与式的管理模式，代替控制式、权威式的管理模式。通过对等的信息交流，使部门间充分协调，同时保证管理层对执行层的动态化管理。使战略部署能够迅速下达至执行层，全面提高企业的管理效率。

（二）制定科学的预算规划

近些年来，制造业行业的管理理念迅速发展，很多企业推行“零库存”“柔性制造”等管理理念，强化灵活性的制造管理、科学的资源分配及成本控制。这种灵活的管理模式，强调企业的生产计划，结合供应链、供求关系以及订单情况等完成合理的预算，使企业减少成本与时间上的浪费。因此，科学的制定预算规划，对于企业推进财务内控是十分重要的。一方面，企业的预算规划必须要针对生产管理进行缜密的分析，以销定产，并将预算与生产计划有机结合起来，最大化提高资源利用效率，精确完成预算编制。并针对生产过程进行动态化的预算分析、预算控制以及预算调整。在这方面，企业要注重信息技术的应用，保证历史生产数据、订单数据等及时的汇总与分析，并传递至各个生产部门、各条生产线，确保生产环节紧密衔接；另一方面，企业在有序推进预算规划时，一定要保证对供求关系、生产进程的分析。企业预算必须具有可执行性，提供最佳的人力、设备、原材料配置方案，起到控制各生产环节浪费的重要作用。

（三）研发过程全过程控制

制造业企业的生产工艺发展迅速，在创新驱动的时代背景下，技术的更新迭代很快。这意味着制造业企业需要不断推进技术研发，从而提升自身生产力，确保企业的竞争优势。因此，财务内控工作要将研发过程的控制作为管理关键点，强化研发业务的管控。一是充分论证研发业务的可行性，降低风险；二是实施动态化的全流程研发控制重点，针对支出、执行等各类信息，进行汇总、上报，并及时组织专家组对研发过程进行指导；三是及时总结管理经验，剖析其中存在的问题、分析不良影响，以便及时对后续研发工作进行调整与改善。

三、制造业企业财务内控优化策略

（一）重塑企业财务内部控制理念

重塑理念就是改变企业在财务内控管理方面的管理理念，转变企业内部管理氛围、提升全员管理意识。重塑理念是提升认知、培育良好环境的过程，因此与企业每个部门、每个员工都有很大的关系。通过重塑理念，一方面能够结合优化后的财务内控策略，完善内控体系；另一方面，也能够进一步落实管理责任，通过大家的共同努力，使内控管理更为精细化。

对于制造企业来说，重塑理念需要完成两方面的工作：一是根据企业原有的组织架构，明确规定各部门、各岗位的管理责任与义务。将财务内控工作细化到各个具体岗位的工作职责中。一方面要让员工意识到财务内控工作是与自身职责息息相关的，另一方面要让员工明确财务内控的执行，对个人以及对企业来说均是有重大价值的。财务内控工作要通过与员工个人工作的关联，起到引导和约束两方面的作用。引导员工重视财务内控工作，关注财务内控执行标准；约束员工日常工作行为，严格按照财务内控制度完成工作；二是强化财务内控理论知识的学习，并结合考核的方式，使企业管理层以及全体员工掌握财务内控理论，了解其管理方法及主要内容。通过不断的学习，提升自身专业能力的同时，提高财务内控意识，塑造专业、严谨的财务内控理念。

（二）改善企业财务内控组织架构

许多制造业企业的管理架构是较为庞大的，尤其是对于集团型企业来说，公司的管理层级复杂，实施财务管控难度较大。因此，对组织架构进行梳理，根据不同的业务板块协调各个岗位、各个部门，有利于部门间的相互配合、业务间的相互协调，同时也能够实现相互牵制，最大化地调动各部门参与到财务内控中，提高参与度。

一方面，要充分考虑组织机构的完善性。例如，在总经理职级下设置财务总监、销售总监、研发副总、运营副总、采购经理、人事行政经理，分别负责财务部总体工作、销售管理及市场管理、产品开发与生产工艺管理，工艺装备、质量管理计划、物流生产制造，以及原料供应、人事办公室管理等。总经理下设各部门负责人的形式，能够使各部门负责人直接向总经理汇报工作，形成部门间的牵制关系，同时也能够确保企业根据实际需要，设置完善的组织结构。这种组织结构的管理形式，只有2～3层管理层级，对各方面的信息能够快速做出反应，使得效率更高，有助于降低企业的管理成本同时提高企业应对风险的反应速度。

另一方面，要考虑专职部门的设立问题。例如，设立专职的财务内控小组。财务内控小组直接向总经理汇报，由企业内部经验丰富的财务业务骨干组成。小组成员要熟悉企业业务内控制度、财务流程，并根据企业要求，制定统一的集团财务管控办法，包括财务内控制度及实施细则等。同时，要设定对应的评估及考核机制。为企业建立财务内控体系，为各岗位分配财务内控任务，定期审查各部门财务内控执行情况。除此之外，企业的审计部门设置也十分重要。内部审计部门的主要职责包括制定年度审计计划、出具内部审计报告。集团企业的内部审计部门，要对下属子公司完成成本、收入、费用、涉税以及内部控制执行情况等各方面的审计，并向企业管理层汇报。此外，还要对下属重点公司进行经营分析，并做出风险提示。此外，审计部门要参与企业全面预算的审定、预算执行期间的控制以及预算调整，协助财务总监完成年审工作，召开审计委员会会议。企业通过内部审计部门、风险监管部门、财务内控流程等三道防线，从而建立起点、线、面有机结合的管理体系。

（三）实施科学的财务预算管理

现代制造业企业实施财务内控工作不能够脱离预算管理。预算的科学性与企业财务管理水平息息相关。因此，制造业企业在完善财务内控体系的过程中，必须要保证预算的科学性与可执行性，通过反复验证的预算编制方案、具有可操作性的执行监控机制，以及高效的预算考评体系，最大程度地提高企业各项资源的使用效率。

在预算编制方面，企业要关注两个方面：一是充分调研，注重修改与审批。财务部组织年度预算方案的编制时，要调查、核实、汇总责任部门上报的预算资料、预算报表。不仅要严格界定企业所需的基本支出，以及各部门所需的项目支出，同时要与年度目标对比，考量过往年度的实际执行情况。对预算编制草案进行修改、初审、审核、上报、审批等多个过程，最终确定年度预算方案；二是要注重预算的控制性。预算是对企业资源使用的控制，具有控制费用、调度资源的作用。因此预算方案除了保证年度费控指标不超过预算目标以外，还要考虑各执行月度的预算计划，确保月度预算不会超出预算目标。

在预算执行方面，企业要将预算目标划分为可衡量的预算数额，下达至各下属部门，同时设置预算责任人。由责任人统筹管理部门内的预算执行情况。企业统一完成预算考核，并对部门与预算责任人进行绩效评估。预算执行结果将作为部门与责任人的考核与激励的依据。通过明确的激励机制，调动执行人的积极性，使企业实现整体预算执行控制。

（四）降低存货风险和管理成本

企业规模越大、生产线越多、生产产品的种类越多，相应的采购、运输、贮存等管理工作也就越多。这意味着企业的存货管理成本会相应增加。此时，企业需要更为优化的财务管理制度，降低库存积压的风险，同时减少存货管理成本。许多企业基于这一目标，提出了零库存的管理模式。这一模式的基础在于，对原材料及产成品进行灵活的管理，结合订单以及上下游企业的供求关系，以销定产，加强原材料及产成品在采购、运输及贮存等流程之间的流转速率。

首先，企业要明确满足自身生产力的最大库存及最小库存，强化库存量的控制。通过信息系统分析客户需求、自身生产线产能以及供货商送货周期等数据，建立全方位的动态监控。对原材料、半成品、产成品的库存，进行实时的监控，并随时对数据进行更新。库存管理者定期查看数据，据此维护存货的最大及最小库存量；其次，所有材料均要采取先进先出的原则。既要明确材料的流动方向，同时也要注重材料的堆放；再次，企业要对仓库进行定期的安全检查及数量盘点，保证存货的质量与安全；最后，企业要严格完成存货管理制度，货物验收、入库保管、审批、采购、清点、付款等流程，均要符合制度 标准。

（五）强化研发业务管理与控制

研发能力，对企业的未来发展起到了至关重要的作用。因此，许多企业将管理重心放到研发工作上。但盲目的开展产品研发，投入过量资金，很有可能会产生研发风险，给企业带来损失。因此，财务内控工作要强化研发业务的管理与控制，建立全过程的评估机制，关注研发业务的潜在风险点。

企业要根据研发业务的实际情况，建立包含立项前、研发过程中，以及研发后的评估机制。确保财务内控体系完整地覆盖到研发业务工作的各个阶段。研发业务控制有三个重点。一是要重点关注信息的传递速率。企业管理层要及时与研发小组进行沟通，财务部门也要参与其中。一方面是强化对研发工作的指导与调整，另一方面也是对研发投入进行总体的监控；二是要关注项目的前期评估。在立项前对项目进行总体的评估，是财务部对项目支出情况进行总体评估的基础。财务部门要根据项目立项确认书，做出合理的项目支出预算，便于企业对研发资金投入进行控制；三是要关注研发过程中的预算执行情况汇报。财务部门要对研发过程中项目小组的预算执行情况进行跟踪评价，便于减少不必要的支出。

（六）强化财务内部控制执行力

完整的制度体系，需要执行力来体现其具体作用。因此制造业企业要重视财务内控执行力的强化。一是要明确财务内控的强制性，无论是各项管理制度还是具体的工作流程，都要确保下达至各部门、各岗位。要通过标准化的流程，约束执行行为；二是要及时完成沟通与反馈。财务内控工作是与各项工作流程协调统一的。如工作中某些流程出现执行标准之间的差异，需要执行者及时与管理者进行沟通，对关键点问题进行修正。出现问题时，执行者及时向管理者进行反馈，有利于财务内控工作的完善，同时也能够进一步提升企业的管理效率。

（七）完善财务内控信息化系统

信息技术已经全面的应用到人们的日常工作与生活中，制造业企业将其与企业日常管理结合到一起，不仅有助于提升企业管理效率，同时也能够起到规范化运营流程的作用。企业财务内控工作可在信息化平台中上传和更新预算、绩效等各方面的内容，强化信息沟通互联，提高财务数据的准确性及沟通速度。此外，企业可建立信息化审批及沟通渠道。通过信息化平台上传审批数据，快速完成审批审核，对于特级的审批文件，短期内完成审批与传达，避免财务内部信息出现滞后的问题。同时，通过信息化系统的建设，可系统化规范财务审批控制流程，避免因人为因素跳过审批节点进行审批。

四、结束语

近些年来，制造业企业所面临的市场竞争格局是十分激烈的。这对于企业来说是突破自身管理局限的关键性时刻。企业需要借由财务内控工作的优化，完善自身管理模式，提升内部管理机能。企业要完成财务内控理念的重塑、财务内控组织架构的改善，以及实施科学的财务预算管理、降低存货风险和管理成本、强化研发业务管理与控制、强化财务内控执行力、完善财务内控信息化系统，通过不断改善财务内控管理中的缺陷与不足，减少管理弊端、提高财务内控效率，助力企业实现效益最大化。