民营企业预算管理现状及优化策略分析

刘友宁

（河南先瑞信息技术有限公司，河南 郑州 475000）

近年来我国加快了经济转型的发展步伐，区域经济一体化与全球化的双重压力、我国供给侧结构性改革的不断深入实施，对传统产业发展带来了巨大冲击。作为一项高效的现代企业管理手段和工具，全面预算管理的实施能够将企业的发展方向、战略发展目标、员工激励计划、资金预算管理等系统化地融合在一起，有利于企业加强运营成本管控，减少不必要的运营成本支出，为企业提升资金使用效率提供了重要保障。全面预算管理在企业的深入实施，为实现企业战略发展目标、战略发展规划奠定了坚实的基础。为了更好地抓住发展机遇，迎接挑战，A企业积极探索全新的业务发展方向，在坚持发展原有传统业务的基础上积极拓展新业务品种，企业内部组织结构越发复杂，人员结构持续拓展。为了达到组织既定目标，A企业在经营管理中，高度重视全面预算管理工作，积极转变以往以历史资金为主的财务预算管理方式，与时俱进，采取了全新的预算管理方法，为企业经营目标的实现创造了条件。因此，本文将以A企业作为研究对象，对该企业全面预算管理的实施情况进行剖析，并探讨有效的解决策略，旨在为促进我国民营企业顺利实施全面预算管理有所借鉴。

一、民营企业全面预算管理的现状分析 ——以A民营企业为例

（一）A民营企业基本情况介绍

创建于1998年的A民营企业一直以来都在努力发展，作为国家高新技术企业，A民营企业已经成为所在省份产业中的重点龙头企业。A民营企业具有很强的科技创新能力、成功突破了行业发展瓶颈，因重视研发与创新，企业附加值较高，也为下步可持续发展储备了高端技术项目。近年来，国内外经济形势和市场环境的不断变化，为了增强竞争实力，A民营企业在实施全面预算管理中不断进行改革、创新、完善，使全面预算管理体系得到合理的优化，在实施一段时间后，A民营企业的收入不断增长，公司内部的各项费用得到有效而合理的控制。同时，A民营企业在严格执行全面预算管理制度的前提下取得了令人可喜的盈利状况。因此，A民营企业全面预算管理的实施从根本上对企业的内部各项管理起到了规范性的作用，企业整体的盈利能力得到了显著提升。

（二）A民营企业的组织架构

A企业的管理组织架构为管理层统筹管理下属的多个部门分支的形式，主要包括的部门有：审计委员会、总部管理中心、研发中心、信息中心、供应链中心、运营管理中心、品牌文化中心等，各个中心下面又分设了多个不同的管理部门。具体组织架构如图1所示。

（三）A民营公司预算的实施过程及存在的问题

1. A民营企业的基本情况及全面预算管理的实施原则

A民营企业立足于实际，提出战略管理理念，在得到国家的重点扶持后详细的分析了企业所处的市场环境、经营状况、财务状况等，提出了全新的战略发展规划。A民营企业在实施全面预算管理时，始终遵循并始终坚持：约束与激励并举、以市场为导向、协调发展、效益优先、统筹兼顾等多方面的基本原则。

2. A民营企业进行预算管理的重要抓手

A民营企业制定了相应的战略发展目标，为了保证这一战略发展规划的实现，必须从内部着手，严格执行全面预算管理，为企业加强内控管理提供支持的同时，助力企业提高整体运营管理成效，加强金融风险防范，从而逐步实现全面可持续发展。

3.全面预算管理在A民营企业管理控制链中的定位

企业在实施全面预算管理时，必须以企业的长期战略发展规划为导向，从而保证企业充分发挥全面预算管理的优势作用，全面追踪与监管企业各经营管理环节，助推企业实现战略发展目标。在A民营企业的管控价值链中，全面预算管理发挥着不容忽视的作用，并始终处于核心地位，在A民营企业经营管理中起到承前启后作用的重要一环。全面预算管理的规划、战略、计划以及预算等管理系统之间是一种环环相扣、相辅相成、密切联系的关系；前面一个环节是后面一个环节的基本前提与基础，而后面一个环节又是前面环节的进一步深化与延展。由此可见，内在的控制与计划职能决定了全面预算管理在A民营企业管理控制链条中处于极为重要的地位（见图2）。

全面预算管理是A民营企业约束激励机制的支撑和保障。预算编制是预算管理的基础环节，主要是基于特定的责权中心，在确定预算目标之后，实现权利与责任的数量化和具体化的过程，预算编制是对分权体系的进一步完善。同时，在设立预算目标时，企业也会制定明确的业绩评价标准；在预算执行环节，企业需要及时及时执行中产生的各项信息数据，为后续预算绩效评价工作开展提供坚实、全面的数据依据。

4.全面预算管理在A民营企业实施中潜藏的问题

目前，A民营企业的全面预算管理虽然已经实施了很长一段时间，但是大部分预算工作仍然由财务部门负责和主导，企业内部其他各职能部门的参与度较低，影响预算管理水平。由于企业对预算编制环节的把控不到位，精准性较低，特别是对于费用预算、销售预算、现金流预算、资本预算等并未制定出相应的编制标准，最终导致预算在执行过程中，时常出现偏差，整体执行效果远低于预期。现在截取2016和2017年度A民营企业扭亏为盈中的一部分指标，对预算数额和实际数额之间存在的差异进行比较，同时也就能够看出该民营企业在预算编制中潜藏的问题。具体指标如表1所示：

表1充分显示了A民营企业在2016年的成本费用预算执行情况，无论是营业收入、还是成本费用，实际数额与预算数额之间存在明显的差异。2016年的营业收入实际数额与预算之间的差异率高达44.09%；管理费用和销售费用的控制的实际数与预算之间的差异分别为19.84%和24.03%，这也说明A民营企业在管理费用和销售费用的控制上并没有达到预期的效果；营业成本的实际数与预算数之间的差异更是高达38.19%。

从表2中可以发现：A民营企业从2017年开始成本与费用的实际数额和预算数额之间存在的差异开始逐渐缩小。营业成本的预算数与实际数之间与2016年相比有所下降，下降到了11%；营业收入的预算数与实际数之间的差异也下降到了11.31%；A民营企业的管理费用和销售费用预算数与实际数相比出现了明显的下降，分别将数值控制在3.68%和7.37%。

通过上述的分析不难看出：A民营企业2016年和2017年的实际数据并没有达到预算所设定的数额，虽然从2017年开始各差异都出现了缩减的态势，但是与实现预定的目标之间的差异还较为明显。这些均表明A民营企业在预算编制环节中的问题还十分明显，通过对该企业内部的深入了解后发现，有的职能部门为了能够在下一年度争取到更多的可使用经费，在预算编制时，存在多报问题。

二、优化民营企业全面预算管理的有效策略

（一）实现以多种方式相融合的预算编制

结合A民营企业目前在全面预算管理执行中存在的问题，为了使全面预算管理目标与企业的战略发展目标保持一致，就必须在企业内部进一步扩大参与预算编制的人员范围，并且站在多业务的角度，实现多种预算编制方法的融合，为预算编制人员预留更多的预算编制时间，使企业能够获得最优的预算编制方案。结合企业的实际情况，可以选择弹性预算、零基预算、滚动预算等两种或两种以上的方法进行融合使用，来确定企业内部各部门的员工薪酬、业务经费、绩效奖励等，使企业编制的预算编制与战略发展目标相一致，提高前瞻性。

（二）构建完善的A民营企业预算组织体系

为了确保预算的达成率及预算执行力度，必须根据企业的实际情况，结合企业当前及未来所面临的内外部因素，建立有效的预算管理组织，详细明确分工。A民营企业预算组织由三个层次组成，包括决策机构层，主管级协管机构层，执行机构层。决策机构构成如图3所示。

预算管理委员会是预算管理决策机构，是组织领导企业预算管理的最高权力组织。是实施预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。

预算主管、协管及执行机构构成如图4所示。

（三）充分借助现代信息技术实施全面预算管理

将云计算、大数据、人工智能等现代信息技术，充分运用到企业的全面预算管理中，不仅可以完善预算编制方法，使其更加科学合理，而且可以进一步加大优化预算执行与控制的力度。例如，企业可以尽快推进业财融合体系的联合建设，加强预算信息系统的集成运用。信息化是未来发展的必然趋势，信息化在企业的应用体现在方方面面，这就要求企业在现有信息化系统的应用基础上，打通系统之间存在的壁垒，实现企业财务管控系统、综合办公系统、财务基础工作管理平台、人事管理系统的有序融合，使这些系统连为一体，通过对现有资源的整合进一步划分预算目标。

（四）加强预算管理与监督

分解预算目标、下达预算指令、实施预算、对预算进行监督、反馈预算执行情况是企业执行预算的主要流程。在A企业的各个环节中预算目标始终贯穿其中，这就要求企业的相关部门和财务部门共同开展预算监督工作。A企业的预算周期是从每年的1月1日到12月31日，经过严格的审批，将预算下达至各部门，予以正式执行。对于月末出现结余的预算，应转入到下月进行累计使用，对于结余的预算，原则上来讲，该企业规定不允许做出跨年度的使用。当次年A企业的业绩较差时，有的部门预算管理委员会提出将上一年度的结余累计进行计算。在预算执行的过程中，A企业始终保持着量入为出的基本原则，对于一些职能部门提出的预算不予支持。A企业预算管理制度中明确规定：必须在每月的15号前科学、详细地分析本月经营指标预算的完成情况，必须高度重视和详细分析各预算部门费用预算的执行情况，分析后找到出现预算执行中的问题，深入挖掘产生这些问题的原因，并及时提出解决方案。另外，A企业还规定：在每季度末、半年末、年末，4月15日之前对季度、半年度、年度预算指标的完成情况进行详细分析，特别要关注对各预算部门费用执行情况的分析，找出原因、提出具体的解决方案。

（五）完善预算执行和评价机制

将预算目标变成行动的方式就是企业的预算执行，预算控制、预算分析与调整共同构成了预算执行的程序。为了预算执行工作的顺利落实，企业必须在内部搭建一套科学而完善的预算分析与考评机制。例如：在企业内部结合企业的实际状况，建立预算执行监督分析制度，以此来全面提升预算管理水平，加强对业务的控制能力。对于预算目标的分解，企业必须做到层层分解、落实到位，在具体的分析过程中必须按照各个责任中心的权责利相匹配的基本原则来完成，一方面要做到公平合理，另一方面要有助于企业预算目标的实现。

（六）加强民营企业预算管理意识

作为实现企业战略目标的重要管理工具，从本质上看，全面预算管理目标，其实就是细化分解后的企业战略目标。因此，上至企业的管理层、下至企业的普通员工必须正确认识到业财融合大环境下企业实施全面预算管理的重要性，树立正确的全面预算管理理念。例如，A企业的领导层应高度重视全面预算管理工作，加大对全面预算管理工作的支持力度，在企业内部加强培训与宣传，使每一名员工真正认识到支持业财融合与全面参与预算工作的重要性。

三、结束语

综上所述，企业实施全面预算管理不仅能够确保企业实现战略发展目标，而且能够从内部着手提高内控的力度，并且从整体上有效降低经营风险、提高企业的运营效率和核心市场竞争力。随着我国市场竞争不断激烈，企业只有降低成本、科学而有效地对各种经营风险进行控制，才能够确保企业向着健康、稳定、可持续发展的方向迈进。由此可见，在实施全面预算管理时，企业必须采取积极有效的态度和策略，在企业内部构建起科学而完善的预算管理体系，始终以市场的发展作为实施导向，使企业的管控实现全方位、全过程和动态化，在提高企业经营效率的同时，提升核心竞争力。