青岛市市立医院：百年老院扬马奋蹄 只争朝夕

文/本刊记者 徐书贤

我们要在时代坐标中找准前进方向，用改革创新突破发展瓶颈，勇毅笃行。

历经百余年的稳步发展，青岛市市立医院从一所仅有100余张床位的小医院，发展到目前辖本部、东院、西院、市皮肤病防治院、徐州路院区5个院区，集医疗、教学、科研、康复、预防、保健于一体，高水平、现代化的大型三级甲等综合性医院集团，形成东、西、北连锁经营、多元化服务、规模化发展，综合实力越居山东省内领先水平。

近年来，青岛市市立医院更是统筹疫情防控和医院高质量发展，交出了疫情防控常态化下，由疫情严密防控、院区改扩建、三甲复审、DNV认证、国考排名、教研质与量双提升、TAVI、试管婴儿、器官移植等一项项闪耀成果构成的医院高质量发展的答卷，展现了百年市立的强劲脉动。“这是全体青岛市立人一起扛起来、闯过来、拼出来的。”在总结会上，青岛市市立医院（集团）总院长管军如是说。

“没有躺赢的捷径，只有奋斗的征程。我们要在时代坐标中找准前进方向，用改革创新突破发展瓶颈，勇毅笃行。”管军说。

青岛市市立医院的飞跃发展，正是一代代青岛市市立医院人只争朝夕的努力。青岛市市立医院（集团）党委书记杨九龙表示，这正是“百年辉煌之成就为智慧和力量源泉”。

精准布局 构建全方位学科发展群

近年来，根据国家省市区域卫生规划，结合常见病、危重病的市场需求，以山东省卫生健康委区域医疗服务能力“攀登计划”为契机，青岛市市立医院各学科对照国家区域医疗中心设置标准，按照“寻标、对标、达标、夺标”的思路进行扶持建设，准确制导、精确打击，构建全方位学科发展群。

结合国家、省、市重点学科规划纲要，青岛市市立医院进行了学科评估和学科分层，并依据学科发展层次、专业类别和资源依附方式分类整合学科分布构成，划分为核心动力型、稳定动力型、新型动力型、朝阳产业型，以核心动力型为龙头、以稳定动力型为主体、以新型动力型为两翼、以朝阳产业型为新引擎，构建全方位学科发展群，激发学科发展内生动力。

同时，该院还与国内外大医院实行横向联合，以组建诊疗中心的形式，引进新技术新项目，缩短新技术开发周期。在重点病种的诊治、核心技术的掌握，重大、疑难危重病例的抢救方面，给予政策倾斜，使更多的专科达到省级重点专科水平，提高医院的综合实力。

“面对激烈的市场竞争和复杂的医改形势，我们必须保持时刻的思想警醒和高度的危机意识。在全国、全省大型三级综合医院都在努力进位争先、做大做强的大环境下，医院发展和学科建设工作如同逆水行舟，滚石上山，不进则退，甚至慢进也是退步。”杨九龙表示，要“放大坐标找差距，提高标准找问题”。

一方面，青岛市市立医院加速学科核心技术培育。对标国内一流学科建设标准和技术储备目录，加快尖端诊疗技术引进和开发，突破疾病诊治技术瓶颈创新新技术新项目申报、评估、考核的全周期管理体系，对新技术新项目进行专项管理和提升，鼓励外出进修学习，设立新技术新项目应用奖励，纳入职称晋升和年度考评，实现重点技术和病种数量翻番，填补学科技术空白；全面强化平台科室建设，加大对检验、病理、医学影像、物理诊断等平台科室投入力度，提升亚专科人才培养和医学装备水平，推动学科诊断水平整体提升；打造以疾病为中心的治疗产业链，以转化医学、精准医学和康复医学为抓手，带动整个疾病治疗产业链协同发展，抢占学科发展战略高地；提前布局“银发医疗”，加强老年医学及精神心理等相关学科建设，积极应对人口老龄化和疾病谱变化，满足患者多样化、多层次的医疗需求。

另一方面，优化学科管理协作机制。以学科建设为核心，优化集团学科布局，提升集团“中心制管理”内涵，打破院区间、学科间壁垒，盘活现有资源，集约发展资源，打造资源共享机制和风险共担机制，形成发展合力；以人才培养为切入点，加快推进以学科带头人、学术带头人、医疗组为单元的赋能考核机制，细化考核单元和数据统计口径，切实激发科室管理效能和医疗组发展活力；全面推进多学科协作（MDT）模式，打造专科专病MDT团队，有效落实“三固定”模式（固定时间、固定地点、固定人员），为患者提供高效、专业的“一站式”、“个体化”诊疗服务；打造专项管理MDT团队，以项目工作组为核心，做好6大中心、AMS、ERAS、VTE、日间手术、临床路径等重点专项工作的多学科协同推进；打造应急救治MDT团队，探索设立内外科专家总值班，切实提升会诊效率和质量，强化突发事件和危重患者响应救治能力。

同时，对标学科建设和技术开发需求，青岛市市立医院坚持推进人才结构战略性调整，不断加大“双招双引”力度，拓展人才引进渠道，利用互联网、大数据精准引才，构建人才识辨评价全过程体系，出台更加具有吸引力和竞争力的人才引进和培养管理办法；坚持自我培养为本的人才发展理念，为真人才打造干事创业真平台，优化青年骨干人才的职业成长路径，加强人才综合评估体系建设，构建医学人才高地。

青岛市市立医院（集团）管理团队

提升运营效能 激活发展内生动力

健全运营管理体系，提升资源配置效率，推动医院管理模式从粗放式向精细化转变，已成为公立医院日益紧迫的发展命题。早在2014年，青岛市市立医院就建立了运营管理部。2021年，根据国家卫生健康委《关于加强公立医院运营管理的指导意见》要求，青岛市市立医院成立医院运营管理委员会，运营与物价管理部作为运营管理委员会工作落实的主要职能部门。

在运营管理组织结构方面，该院成立了青岛市市立医院运营管理委员会，搭建了运营管理委员会—运营与物价管理办公室—科室运营小组—科室运营助理四级运营体系。将质量管理部、医保办、医务科、护理部等涉及医院内部运营各环节的部门均纳入委员会，共同参与设计、计划、组织、实施、控制和评价，对医院人、财、物、技术等核心资源进行科学配置、精细管理。

为全面提升医院运营管理和学科建设水平，有效发挥绩效管理的激励导向作用，充分调动全体工作人员积极性和创造性，青岛市市立医院自2016年起全面推动整合型薪酬制度改革，探索建立以工作量和工作任务为基础，以核心能力和成本控制为主要导向，以质量、安全、能力、服务、效能和成本为主要分配要素，以“绩点”为表现形式，科学体现科室和员工劳动价值和贡献度的全面绩效管理体系。

据了解，该院绩效管理体系以RBRVS为基础，融合了工作量、核心能力、运行效率、成本控制、质量安全和可持续发展等多个考核模块，将国家三级公立医院绩效考核指标、DRG导向指标分解融入现有的绩效考核体系中，构建了“标准—指标—考核—分配”一体化的整合型绩效分配模式，以绩效分配体系引领管理目标落实，推动医院各项工作协同发展；建立一体化绩效管理信息平台，规范科室绩效二次分配工作流程，提升绩效考核导向精准性和全覆盖。在全院范围内树立了良好的绩效导向，助推医院各项业务全面发展。

青岛市市立医院（集团）

管军表示，通过改革，青岛市市立医院发展提质增效，运营效能显著增强，该院工作量指标实现了连年增长。后疫情时代，该院工作量已经超过历史最高水平，平均住院日下降0.7天，门诊人次同比增长5.8%，疑难危重症患者同比增长10.2%，三四级手术同比增长5.8%，住院次均药费同比下降14%。在国家三级公立医院绩效考核中，连续两年蝉联A+，运营效率考核拿到满分，青岛市市立医院高质量发展呈现良好态势。

党建引领 用“责任”擦亮“品牌”

近年来，青岛市市立医院院不断拿出“实招”，把优质医疗资源送到社会这个“大健康体”的“神经末梢”，致力于为百姓破解“看病难”的顽疾，为推动医疗资源均衡配置、建设“健康青岛”贡献力量。

据杨九龙介绍，该院围绕改善医疗服务、提高群众满意度积极探索党委牵头保落实的有效措施，认真落实“我为群众办实事”，清单式管理，为民办实事69项。

2021年2月起，青岛市市立医院充分发挥市属规模最大的公立医院公益性，集中高端医学人才优势，组建了覆盖82个专业300余名医学博士组成的健康科普团队，通过开展《博士健康课》，百名医学博士进社区、进企业，创建地铁市立健康主题车厢等百姓喜闻乐见的健康促进活动，为百姓提供科学、专业、可及的健康指导，提升居民健康素养，以实际行动助力“健康中国”。

“无论是‘博士进社区’还是‘博士健康课’，医院都旨在培养青年医生服务基层的能力和意识，引导优质医疗资源流向基层。”管军说。

此外，该院在青岛市率先启动医疗联合体建设试点工作，医疗联合体建设实现了从无到有、从量到质的跨越式发展。2021年，该院完善医联体建设工作，调研医联体单位31家，新吸收9家单位加入，医联体单位增至66家，在医联体内开展专家坐诊、指导、培训、处方点评、双向转诊等多项工作，提升医联体整体服务水平，上线“智能化移动宣教”系统，构建健康宣教“云中心”，覆盖集团所有门诊、住院病区，实现精准宣教全覆盖。

在对口支援及帮扶方面，该院选派15名学科骨干赴定西、陇南、西藏、菏泽4个协作医院开展工作，覆盖心内科、神经外科、儿科、超声等10多个专业，刷新区域医疗技术空白10余项，培训医护和管理人员1037人次，该院党委获得2021年度青岛市扶贫记功先进集体。