输出智慧，从北京儿童医院找

文/本刊记者 张晓利

作为输出医院，北京儿童医院已经与3个省份、3家医院合作建设国家儿童区域医疗中心，实战经验丰富，输出智慧俯拾皆是。

对于国家区域医疗中心建设，国家儿童医学中心、首都医科大学附属北京儿童医院（以下简称“北京儿童医院”）很有发言权。

该院不仅是首批输出医院，成功打造了业绩被高度认可的首都医科大学附属北京儿童医院郑州医院，还建设了首都医科大学附属北京儿童医院新疆医院、首都医科大学附属北京儿童医院保定医院两个国家区域医疗中心建设项目。

也就是说，作为输出医院，北京儿童医院已经与3个省份、3家医院展开了合作，实战经验之丰富可想而知。业界熟知，在“地方政府主建、输出医院主营、依托医院配合”模式下，输出医院发挥着重要作用。基于此，《中国医院院长》特专访国家儿童医学中心主任、首都医科大学附属北京儿童医院院长倪鑫，分享输出医院的智慧、经验和感悟。

发力于关键环节

基于上述考虑，首先在洽谈合作时，北京儿童医院多次与当地政府协商、洽谈，表明输出计划以及需要得到哪些支持，然后以协议形式固化下来，保障支持到位。这一点十分关键，若与输入医院签订合作协议，往往无法把事情做好，因为双方都无力干预政策层面的决策。

其二，实现输出医院与输入医院的文化融合。技术、管理输入很关键，但若大家想法不一致，文化不融合，同样很难把事情做好。

倪鑫国家儿童医学中心主任首都医科大学附属北京儿童医院院长

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优存量、扩增量

首先，将双方的文化融合在一起，激发起干事的决心。要让资源承接医院明白，输出医院是送帮助的，会带来输入医院奋斗多年才可能拿到的契机与资源。当然，最终塑造的是当地医院在百姓心中的形象。

以与河南省儿童医院的合作为例，国家区域医疗中心建设项目，为河南省儿童医院迎来了很多支撑，如，推动郑州市儿童医院升级为河南省儿童医院，挂牌郑州大学附属儿童医院；加大科研政策、编制等各项机制，真正推动了该院在省内的地位。

另外，输出有技巧，第一，做优存量，将每个人的潜力最大化挖掘、发挥出来。

如，我们推出的“双主任制”便大有学问。让熟悉当地情况的原有科主任负责整个科室的日常运营和管理，院内外的对接联系；而北京儿童医院派出的主任负责新业务新技术开展，科研选题立项、制定发展规划等，两者各司其职。如此一来，不仅保留了原有科主任的积极性，也做优了存量。

第二，做大增量，带来新技术、新项目等，迅速提升本地医院、专家的知名度与美誉度。如，输出后，新疆儿童医院在当地已经申报了41项新技术、新项目，其中，14项填补了当地技术空白。增量扩大已显而易见。

做优存量，做大增量，不仅是国家区域医疗中心建设项目的初衷，也有利于两家医院高效融合。

2017年6月，医院正式挂牌“国家儿童医学中心”。

其二，根据医院原有实力决定派驻哪类专家，如，河南省儿童医院，依托郑州大学附属医院，本身教学、科研强，临床弱。基于此，派驻专家时倾向于选择临床强的专家，此时医教研都强便不是最优选。

其三，根据地区的文化特点，选派合适性格、比较容易融入当地文化的管理者、专家。

具体而言，首都医科大学附属北京儿童医院郑州医院项目中，托管的河南省儿童医院本身基础好，有一院多区格局，且当地政府支持力度大，患者数量多。因此，做好人才、技术、品牌、管理输入即可。

而北京儿童医院保定医院项目中，不单单是技术、管理支持，还因有基建项目，需要结合顶层设计，参与建筑设计，以很好地体现国家区域医疗中心水平。

与保定医院一样，新疆医院也是原有医院规模较小，要参与硬件建设，加速建成国家区域医疗中心。

不难看出，因地制宜，量身定制，才能选出合适的输出方式。虽然模式不同，但朝着一个目标努力，均希望实现输出医院优质医疗资源扩容、优良医院品牌树立、优秀医院文化传承；促进输入医院学科建设、技术创新、队伍建设、科研合作、信息融合等方面得到强化。

助他人、强自己

其实，推动国家区域医疗中心建设，也是很好地践行分级诊疗。作为国家医学中心，北京儿童医院经常一号难求，虽然一直在推动分级诊疗，提高患者就医感受，但至今仍有一半以上是常见病患者。而国家医学中心定位很明确，是疑难重症诊疗中心。我们希望通过国家区域医疗中心建设做到常见病在当地解决，疑难重症、罕见病可以通过绿色通道转诊到国家儿童医学中心北京儿童医院。

派出专家到输入医院，不仅能使常见病在当地诊疗，还能使以往没有诊断出来的疑难疾病被快速诊断清楚，送往北京儿童医院，促使医院成为真正的国家疑难重症诊疗中心。

而站在人才培养角度，一是国家区域医疗中心建设过程中，专家通过流动的方式到不同地区，可以接触到更多患者，不仅治疗能力和经验快速提升，还可以进行学术、科研、管理等方面的历练，能更好地培养医院后备人才。

二是解决了科室人才“一山不容二虎”的难题。在北京儿童医院，以耳鼻咽喉头颈外科为例，正高职称就有七八个，然而重要岗位有限，而派出后可借助当地医疗资源、平台历练，培养更多不同领域的专家。1年后，专家又回到医院，不但没有摊薄优势医疗资源，反而壮大了专家队伍，或者把将才培养成了帅才。

不难看出，输出过程中，不仅方便了患者，有利于疑难重症集中在北京儿童医院，也扩大了人才培养面。因此，非但没有摊薄资源，反而越做越好，是助他人、也是在强自己。

当然，调动大家积极性的前提是留住人才。北京儿童医院一直在践行“感情留人、事业留人、待遇留人”。

如，待遇留人。医院所有外派人员在北京儿童医院的待遇不变的前提下，同时在当地政府的支持下还可以再拿一份人才待遇。

事业留人最好理解。北京儿童医院目前规模较小，床位不足千张，但人才储备充足，很多专家发展空间受限。如，在大专家云集的北京儿童医院，医生成名的机会受限。而外派到输入医院，则会在实力赋能、品牌效应推动下，很快成名。不难理解，对个人而言，外派不失为是职业升迁的一条好路径。

派出的专家多是40多岁年富力强的年纪，他们需要声誉迅速提升，赢得大家的认可。而作为输出医院建设国家区域医疗中心，恰是为发展潜力大、临床能力强、科研强和管理能力强的人才，提供施展才华、锻炼能力的平台。

感情留人，北京儿童医院党委不仅对派出人给予充分的关心，也还经常去看望派出人员的家人，家里有困难可随时联系医院帮忙解决。

有格局、有基础

今年是北京儿童医院建院80周年。80年来，创始人诸福棠院士提出“公慈勤和”院训一直是医院的核心文化。北京儿童医院想做、且一直在做的就是构建儿童医疗服务体系，提高各级儿童医院的医疗服务水平，推动中国儿科国际化交流，从而推动儿童医疗服务同质化水平，提升各级医疗机构儿科医疗保健服务能力。

在这样的逻辑下，北京儿童医院自2013年便开始“拥抱”全国儿科，成立北京儿童医院集团；2016年，又打造了福棠儿童医学发展研究中心。其中，福棠儿童医学发展研究中心已建立起以47家省市级成员单位为核心，覆盖全国31个省区市、拥有3000余家基层医疗机构。儿科分级诊疗网络体系已形成。

另一方面，全国儿科医疗机构认可北京儿童医院，很多人才曾在此进修学习。

全国儿科界只有3位院士，都出自北京儿童医院。比如，胡亚美院士是中国儿童血液肿瘤学开创者，几乎所有儿科医疗机构的血液病专业人才都会到北京儿童医院进修学习。张金哲院士是中国小儿外科创始人之一，各地儿童医院只要是建立了小儿外科，几乎均会派科主任到北京儿童医院学习。而且，医院拥有教育部儿科学国家重点学科和国家级优秀教学团队，每年为社会输送大量优秀儿科人才。

可以这么说，北京儿童医院是我国儿科领域科主任职业生涯中关键的一站，全国儿童医院有很多受到了儿童医院的文化影响。在国家区域医疗中心建设过程中发现，输入医院的很多科主任曾在北京儿童医院学习进修过一年半载，喜欢以“老师”尊称外派专家，因此，大家沟通十分顺畅。

全国儿科同道们有感情、有沟通、有共识——大家共同努力，更好地服务当地孩子，这便是北京儿童医院在推动国家区域医疗中心建设过程中能够取得显著成绩的深层次原因。