高速公路运营业务作业成本法应用探讨

唐宏斌

（中国铁建昆仑投资集团重庆运营管理总部，重庆 401123）

一、背景简述

高速公路项目竣工通车后，由建设阶段转入运营期，基本上由新的团队接手，经过认真调研，各公司的运营团队在成本管控方式和效果方面各有优劣，但是普遍存在以下问题：

（一）全生命周期成本理念未建立

高速公路作为一种特殊的、所有权与路产权分离的产品，社会资本在获得特许权经营权的同时，必然将投资回报和投资收益作为重要的考核指标，但因国企背景，市场忧患意识缺乏，市场竞争力不能匹配强大的资本背景，缺乏长远的成本战略规划。

（二）成本管控手段简单粗放

因建设期和运营期的着力点不同，业务类型和业务内容亦完全不同，管理者未细分作业项目和内容，有“抓了芝麻丢西瓜”的情况，也有“跑冒滴漏”的现象。

（三）管理思想没有与时俱进

大型央企在区域化、规模化项目投资经营方面具有明显优势，但在同一类型项目处于规模化剧变背景下，管理理念和管理思路未及时跟进，导致管理手段保守，处于竞争环境的下游。

二、方法设计原理

本文论述的作业成本法工具，能够使成本控制得以规范化、标准化，实施操作具有可行性，这与传统成本法相比有较大差别，下面对作业成本法工具概念、运营业务成本构成分析、成本体系设计思路简要介绍如下：

（一）作业成本法介绍

作业成本法作为一种管理工具，不是新名词、新概念，而是基于精细化管理，将成本动因具体细分、精准定位形成的一种成本管理控制行为。

作业成本法与传统成本法的区别：传统成本法依赖单一的成本动因，把间接费用分配给产品或其他类型的成本对象，注重事后反映和监督；而作业成本法依据作业内容所需要的资源消耗、人工成本、组织成本、作业价值等，将间接成本同步追溯，再按照作业成本动因把作业追溯到产品成本，从而算出最终产品成本。该做法注重事前控制，把综合性产品成本细化分解为由许多单项构成的执行作业成本，有利于精细化管理，提升管理水平。

（二）运营业务成本构成分析

运营业务提供的产品就是按照消费者驾驶车辆从进入高速公路入口始，中途或在服务区、加油站、停车场等停留，直至驾驶车辆安全驶出高速公路，实现消费者在位移过程中的作业整合，这种作业由多种活动组成，每个环节产生和消耗的资源构成了运营业务成本。

运营成本分为付现成本和非付现成本，付现成本包括管理费用、征收管理成本、道路养护成本、机电维护成本、服务区经营管理成本、财务费用、税金及附加等七大类，非付现成本包括无形资产摊销、固定资产折旧等。

运营业务成本控制重点在于可控成本，要从付现成本入手，剔除财务费用、税金及附加等，其他五类作业成本支出与运营作业活动息息相关，也是降本增效、创造价值的活动。

（三）运营作业成本体系设计思路

1.高速公路运营作业成本梳理

划分成本管控范畴：人工成本、能源消耗、维护维修、其他支持性费用。

付现成本开支分类（五类）：管理费用、征收管理成本、道路养护成本、机电运营成本、服务区经营管理成本。

作业成本标准建立：按照运营公路里程和年度控制指标核定标准值，建立标准作业成本指标。

2.高速公路运营业务作业环节、责任单位、责任成本、价值活动分解

统筹规划管理环节：责任单位为总部机关，责任成本包括人工成本、办公经费、广告宣传、其他支出等，主要保障路段正常运营，确保路产路权等国有资产的安全完整，履行社会责任。

征收业务管理环节：责任单位为征收管理中心，责任成本包括人工成本、征收系统维护、查漏补缺稽核成本支出、现金收缴管理成本，保障收费系统正常，避免车辆滞留拥堵。

道路养护管理环节：责任单位为养护管理中心，责任成本包括人工成本、日常养护支出、清障救援费用、绿化养护成本、专项养护支出等，保障路基、桥梁、隧道等构筑物的安全，以及交通安全设施的完整，确保道路安全畅通。

机电运营管理环节：责任单位为机电运营监控中心，责任成本包括人工成本、设备维修维护费用、电力消耗费用等，保障机电系统正常运行，与全国路网中心随时保持互通互联。

服务区经营管理环节：责任单位为经营发展中心，责任成本包括人工成本、环境卫生管理成本、安全服务管理成本、消费者体验经营成本等，主要为消费者提供舒适、放心、安全的旅途休息环境。

3.建立作业成本控制指标体系

在作业标准基础上，通过输入历史经验数据或行业平均数据建立作业成本模型，形成作业成本控制指标体系，依托全面预算编制、作业成本记录与控制、作业成本比较分析、作业成本考核等，形成闭环的作业成本管理体系，促进精细化管理，并随着运营里程和时间的推移，依据条件变化做动态修订调整，进一步提升公司成本管理水平。

三、作业成本法应用案例

某高速公路有限公司为大型央企与地方高速公路集团共同出资成立的项目公司，主要为建设川渝通道（重庆段）高速公路而设立，由这家公司运营的路段于2004年开工，2008年通车，全长93公里，经过多年的运营管理，逐渐摸索出一套较为成熟、管理科学、实践性强的成本管理机制。近年来，引入作业成本法管理工具，促使成本管理工作更为规范，降本增效明显，价值创造作用发挥突出，具体做法介绍如下：

（一）建立责任管理体系

公司划分出7个责任成本管理中心，形成“领导小组-成本管理办公室-责任成本管理中心-责任部门-执行部门”的垂直管理体系，使管理责任层层分解，落到实处。

（二）确立作业成本管控目标

公司结合高速公路运营的实际情况，主要从站点资源配置、日常养护机电维护作业清单指导价、管理中心标准作业指导价三个方面，对运营管理每项作业面划定了管控范围，编制了作业价格，使成本总量可控，完善了全面预算管理基础。

1.精简管理层级，明确作业资源配置标准

确立站点管理模式。收费管理采用“大站管小站”模式；机电、养护、经营按照路段统管模式，单一路段全线设立一个管理站。基层管理人员配置采用“1+N+X”管理模式，即一名站长、N名副站长（或工程师）、X名管理助理。

明确等级划分。根据工作强度和运维难度，公司将管理站划分为一类、二类、三类，明确管理站人员和车辆基本配置。

制定作业资源配置标准。按照收费、经营、机电、养护4个板块，根据各板块具体工作要求，对应等级明确车辆基本配置标准及增配标准。

图1 责任管理体系

表1 收费管理站人员及车辆配置标准

2.编制日常养护和机电维护作业清单指导价

公司为规范重庆区域某高速公路路基、路面、桥梁、隧道、沿线安全设施等日常养护与机电日常维护项目的统一实施，结合区域地质状况、行业规范标准、当地养护定额等，组织专业力量编制作业成本清单指导价，有利于高速公路运营成本核算和成本控制，以及目标成本管理。

3.编制责任管理中心作业指导价

公司制定标准作业指导价，作为编制业务预算全面预算的依据。

（三）分解预算保目标落地

1.闭环管理，落实责任

公司遵从“系统、全面、责任、落实”的原则，在作业成本指导价的基础上，编制业务预算和全面预算，借此合理调配各项资源，锁定成本控制目标，并借助与各责任管理中心签订《绩效合约书》的措施，压实各级责任，确保目标落地。

表2 某高速公路日常养护和机电维护作业清单指导价

表3 某高速公路责任管理中心标准作业指导价

2.严格考核，奖惩兑现

公司采取“一季度一分析，一季度一通报”的形式，强化过程管控，及时发现问即查即改；在年度考核时，按照《绩效合约书》确立的考核原则考核方案，实施奖惩兑现。

（四）成本控制效果明显

2021年，公司应用作业成本工具实施管理后，通过紧盯成本控制要点、进一步优化资源配置、严加考核等系列措施，使日常付现运营成本控制在每公里95万元，较年度预算下降约13%，直接增加效益1330万元，取得了良好的降本效果，实现了价值创造。同时，公司的成本控制水平与西南片区（桥隧比远高于内地）运营10年以上的高速公路运营行业单位相比，目前处于领先地位。

（五）与时俱进保持竞争优势

结合一年来的管理运行情况，公司组织对单位作业内容和单位作业成本指导价重新评估分析，对成本管理系统适时维护更新，切实对公司战略成本管理、运营成本控制和降本增效发挥应有的重要作用，从而在同业竞争中保持管理优势。

四、结语

作业成本法管理工具在公司生产经营过程中的全面实施，搭建起一套完整成熟的应用管理模块，形成基于作业分析的运营成本管理与分析系统，实现真正的业财融合，既促进了公司规范化经营、标准化管理、精细化运营，起到了提升管理水平的作用，又对经济效益起到了降本增效的作用，践行了公司成本领先战略举措，对企业高质量发展发挥更大的促进作用。