人才梯队，让组织的骨骼硬起来

文/王改革

作者单位 中国石油内蒙古阿拉善销售分公司

企业每个阶段的发展，都离不开优秀人才的支撑，只有持续的人才补给，才能推动企业不断向前发展。在现实中，员工流失的速度要高于企业招聘的速度，为此，管理者应当未雨绸缪，在关注企业经营发展的同时，不断地为企业培养和储备人才，以防止员工离职导致业务瘫痪。这也就是管理学中的人才梯队建设问题。无数优秀企业的实践证明，做好人才梯队建设，可以有效地防止人才断层、降低人才流失给企业带来的损失。那么，企业该如何搭建人才梯队呢？

人才梯队建设的误区

当前，有越来越多的企业重视人才梯队的建设。2020 年，格力空调在二、三月空调销量几乎为零，仅二月就亏了200亿元，在这样一个背景下，格力决定招聘5000 名新员工。董明珠表示，人才必须要自己培养，这个培养甚至要用十年八年才能完成。但是人才的培养要有延续性，如果三年不招大学生，可能就断层了，所以这个付出也是必须要做的。

华为1987 年创业时只有“十几个人，七八条枪”，到如今全球职工总数达到19.5 万人。正如华为的一位高管所说，华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000 名左右的应届毕业生。

对于这些标杆企业而言，人才梯队建设尚且摸着石头过河，那么对于多数普通企业来讲，更是一个巨大的挑战。根据笔者的工作经验，企业的人才梯队建设常见的误区有四种：

●有名无实

企业在前期投入了大量的成本启动建设人才梯队计划，表面上入池的员工很多，他们都被冠以高潜后备或储备人才的头衔，但是企业并没有实质性的变化，入池的员工并未获得其头衔该有的激励和待遇，那些所谓的高潜人才，也并未享受到其他的政策，没有得到相应的培训和提升，最终储备人才自身的积极性被削弱，觉得企业就是在搞花样，有名无实，甚至会让员工怀疑企业的真实动机。

●参差不齐

既然是搭建人才梯队，那么究竟员工应符合怎样的条件，才能成为各个梯队的后补人才？这是企业在人才梯队建设之前就应设计好的。但是我们发现，许多企业并没有明确的甄选标准，识别因素也不明朗，选拔工具也没有说服力，最终导致梯队的候补员工虽然在数量上是充足的，但在质量上是参差不齐的。企业投入了大量的资源，储备人才产生的绩效推动作用却不佳。

●产能失调

储备人才的质量和胜任能力也许没有问题，但由于企业缺乏对业务情况的判断，在供应上缺乏对人才数量的合理规划，造成人才输出不足或输出过剩，增加了公司补充人才缺口或处理人才库存的成本。

●成才不足

人才梯队建设的目的是培养业务所需要的适配人才，如果这其间缺乏对储备人才的培养和考察，那么当储备人才不能胜任新岗位的时候，人才梯队依然没有解决企业的用人问题，造成人力成本的浪费。

人才梯队搭建机制

人才梯队，是指一个组织成长与发展的储备力量，这些储备人才的年龄、水平、分工、阅历等各不相同，在序列上形成错落有致的梯队结构。人才梯队建设，就是当前人才正在发挥作用时，未雨绸缪培养该批人才的接班人，做好人才储备。

按照冰山理论来说，一个组织的人才结构好比一座冰山，露出海面的部分是“冰山一角”，是人人都可以看得到的支撑大局的人才团队。海平面以下的是“候备梯队”，作用是预防突发的人才危机，保障组织人才的新陈代谢，确保组织可持续发展，时刻准备接掌重任。

再往下是“深水区的冰山”，是供“甄选人才”的第三梯队，这部分人才是组织的生力军、后备军、预备队，也是组织人才竞争策略的核心梯队。人才梯队是一个有机整体，不同层次、不同类别，再加上数量因素，构成了人才梯队的结构样态。

字节跳动的员工人数，已经超过了10 万人，当之无愧地成为全国员工数量最多的互联网企业。要知道，从创办公司开始到员工数量10 万人，阿里用了19 年，而字节仅用了8 年，和其他企业一样，字节也是一面不停地招聘员工，一面有员工办理离职。可是这么多员工，他们是如何进行人才梯队建设的？

对内，字节建立了一个系统的新人培训体系，如内部分享、周末大讲堂、技术博客、导师制度、线上学习等，对新人进行全方位的培养。对外，他们效仿德国战车模式，即针对不同的人才，匹配不同的学习项目。对于技术型人才，HR 为员工请来业内的技术大牛，配置符合下一阶段发展的更加有挑战的学习内容。对于销售型人才，学习的内容便横向发展，培养员工的知识结构，拓宽员工的知识面。总体来讲，字节选拔培养上遵循面试要三轮、人才选择要三思、人才培养要三生三世的原则。

当然，寥寥数字，并不能完全展示某一家企业的人才梯队建设的全貌，但是我们可以看出，人才梯队建设是招聘、培训、薪酬等各个要素的有机整体，目的是培养后备队伍，以满足企业发展需求。正如华为要求，干部要培养下属的下属，保证有人能随时接替你的下属的工作，你才能升迁。这样从正面角度来想，是帮公司培养了人才；从不太正面的角度来想，不仅没有威胁到自己的位子，反而是对直属下级的“反制”。纵观优秀企业的人才梯队建设案例，我们可以总结人才梯队建设的几个步骤：

●明确能力要求

关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。在确定关键岗位后，就要明确这些岗位的胜任能力，也就是通常所说的能力模型。许多小企业会说，所谓的能力模型太过复杂，那只适合于大企业。其实能力模型通俗来说就是这个岗位要达到优秀员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

●进行人才盘点

人才盘点在企业建立人才梯队计划前能够有效帮助企业了解人才现状，洞悉企业人才缺口，建议企业能够做一次关键人才的盘点：首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

●明确满足公司人才梯队需求的途径

在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

首先，在对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未来可能的发展岗位。其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。再次，分析这些需要补充的人才是从内部招聘、内部培养，还是从外部引进。最后，制定并实施内部招聘、内部培养及外部引进的方案。

●制定候选人发展计划

在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养计划。需要特别注意的是，培养计划包括但不限于培训计划。培养计划可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

●明确业务发展的行动路径

在确定每个候选人的发展计划的前提下，汇总公司所有候选人发展计划，并制定公司层面的发展计划。需要注意的是，公司层面的发展计划不仅包括候选人发展计划及内外部招聘计划，还需梳理公司职业发展通道，制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能最大限度上保障人才梯队建设的有效性。需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。

企业的壮大固然需要“能人”“大咖”，可是如果对这些明星员工形成了过度的依赖，就会产生更大的风险。企业搭建人才梯队，就等于为企业搭建了一个坚实的骨骼，一旦某个组织受损，后面还有人可以替补上。当人才梯队实现了组织化管理，组织这个大框架才不会失灵。