“反摸鱼”无效，试试生态化人才系统——助读《组织的未来》

文/山丽丽

不久前，国美集团通过非工作流量信息统计排查，通报处罚上班“摸鱼”员工。事件在网上发酵后，立即引发人们对个人隐私保护的忧虑。相关负责人称，据内部测算，被通报员工可能累计看了长达十几个小时的视频，存在“过度摸鱼划水”行为。表面上，通报出来的非工作流量信息并未涉及浏览记录、聊天记录等具体信息，但后台对员工的上网行为监控到哪一步，有没有涉及隐私，不得而知。虽说员工进入企业伊始就学习过相关考勤制度，但是否被明确告知通过公共网络资源的上网行为会受到统计排查，也体现了企业对员工的隐私保护水平。

为了“反摸鱼”，公司先是以统计员工非工作流量来实施监控，再以公之于众发通报来加以震慑，一通操作猛如虎，但并未对“摸鱼”员工起到以儆效尤的作用。

员工“不听话”，制度管起来？AI 技术监控起来？战略管理大师加里·哈默在《组织的未来》中给企业家们提供了一个新的视角——改变游戏规则的管理战略，调动普通员工的日常智慧，激发员工的创造力，使组织以变化应对变化并延续下去。

员工“摸鱼”的根源在于缺乏企业认同感和工作价值感：工作不是自我实现的途径，而是缺乏意义的机械化劳动。单靠技术手段已经无法成功“反摸鱼”，尤其是以监控和惩罚为主的强制手段，不仅无法激发员工的工作热情，还会加剧企业和员工之间的不信任和对立情绪，使人才创造活力和潜在价值流失。

加里·哈默一直致力于商业战略管理的研究，曾提出过很多突破性的概念。在《组织的未来》一书中，他对传统的官僚主义体制如何危害企业进行了深度解读，并提出在人本主义原则下制定新的游戏规则。其中一些企业的实践经验非常值得借鉴。

人本主义组织=人是目的+组织是工具

哲学家康德在《实践理性批判》中指出：“你要如此行动，即无论是你的人格中的人性，还是其他任何一个人的人格中的人性，你要在任何时候都同时当作目的，绝不仅仅当作手段来使用。”简而言之，人是目的，在任何时候都不能被当作工具，尤其不能被当作“工具人”“人形机器”。

盖洛普2018 年的敬业度调研数据显示，全球完全敬业的员工比例只有15%，67%的人不够投入，18%的人消极怠工。加里·哈默一针见血地指出其背后的原因：员工工作投入度不够，重点不在于他们在上班时做了什么，而在于他们是怎样被管理的。大部分企业都有些官僚主义：自上而下的权威，通过过程监督、规章制度和奖惩规则来实现对员工的控制，由管理者委派工作，薪酬高低与职位挂钩，大领导任命小领导，等等。种种措施，无一不是为了将人紧紧地捆在组织当中。

当你迫切地想通过控制的方式抓住一些东西时，恰如手握流沙，攥得越紧，沙从指缝间流失的速度也就越快。以搜索引擎大战时期的微软为例，当时的微软等级制度森严，只有高级管理者才有权确立战略、主导组织发展方向。在高层的主导下，微软一度执迷于Windows 系统的开发，对下级甚至用户反馈的信息置之不理，结果把大部分“原来的情感资产”投入进去，导致组织僵化不前，丧失创新能力，最终失去广阔的市场，导致企业至少损失了4000 亿美元的市场价值。

关于人本组织，也有一个典型案例：ATLAS 项目是组成“大型强子对撞机”的四个研究项目之一，目的是搭建一个复杂精妙的机器—巨型粒子探测器。这台机器由一千多万个零件组成，最终将被安装在瑞士某个村庄的地下。该项目团队由来自180 个国家的3000多名科学家组成。

项目一开始，如何设计恰当的组织模式令ATLAS 联盟大伤脑筋。因为工作的独特性和复杂性，需要细分多个适合小团队的子项目。因此，保证几百个子系统无缝对接就显得极其重要。该联盟最终决定采用自下而上的结构—不再由高级项目经理组成领导者队伍，而是给予每个子系统充分的自由，让它们建立自己的委员会，由委员会负责协商工作中出现的问题，而且这种协商完全是公开的。如果在某一问题上出现僵持局面，两个意见不同的团队会在同事见证下进行辩论，由同事们投票做出选择。如果出现跨系统的问题时，相关的项目委员会则自发召集临时小组解决问题。在这个组织中，各个子系统是平行的，没有上下级之分，只有同事和工作伙伴。剔除了繁复的官僚系统，各项目团队均能高效运行。尽管整个项目非常复杂，但还是在预定时间和预算范围内按时完成。

目前，世界上已有许多企业在人本主义原则下进行转型的尝试。纽柯钢铁公司是美国最大的钢铁制造商之一，该公司人均钢产量高于所有竞争对手，人均利润达到同业水平的3 倍之多。傲人业绩的背后，就是自下而上的组织模式—由75 个分部组成联合体，对内独立运营，对外一致竞争；公司的创新能力全部来自基层员工，几十支团队始终寻找机会，发挥主观能动性，不断吸引客户、招聘队友、试验新产品和新工艺。当然，他们的薪酬收入也高出同行25%，真正实现了企业和员工的双赢。

合适的人=挑剔的聘用+动态选拔+韧性的机制

很多中小型企业都要面对这样的招聘难题：薪酬不够高，不具有市场竞争力；工作内容不够聚焦，比较散乱琐碎；不具备品牌优势，无法和大公司竞争。企业经营者为了应付眼前的危机，往往选择先找个差不多的人用，等业务形成规模后再换人。然而，这种为了应付而应付的做法常常事与愿违—非但业务没有开展起来，团队的人也越换越差，最终导致企业规模越来越小甚至破产。

人才是团队取得成功的基石，选用什么样的人，甚至会影响到企业的文化氛围。管理学里有个理论叫羊群效应，是说一个团队类似一个羊群，如果团队里有很多A 级人才，那么A 级人才同样会吸引一大批优秀人才；如果团队里有很多B 级人才，那么他们可能会吸引更多C 级和D 级人才，但绝不会吸引A 级人才到来。

美国纽柯钢铁公司非常重视人才，在人才入口—招聘流程设计上就下足了功夫。纽柯公司的招聘目标非常清晰—不选择把工作当成短期临时谋生手段的人，而是选择把工作当成事业的人。候选人在应聘时，首先要经过两小时的标准化测试，主要考察其量化和口头解决问题的能力，随后还有心理学家对其进行行为面试，最后一个小时进行小组面试。整套流程下来，候选人会清楚地知道，自己即将加入的组织对业绩的标准要求很高，而且它非常关心自己的团队成员。

中国很多企业也开始践行“挑剔的聘用+动态的选拔+韧性的机制”这种揽才模式。西安有家做按摩的品牌公司，专注于脊椎健康事业。在这个行业招聘人，难度不小。但这家公司既不靠年轻漂亮的面孔招揽顾客，也不因人工费便宜而去招聘年龄大文化层次低的人，而是到专科院校招聘护理专业的应届毕业生。

明确了用人原则，公司又对招聘全流程进行了精心的设计。每场招聘会都提前到学校布置大量宣传展板，充分做好预热；宣传板上重点突出的并不是企业简介，而是查理·芒格的名言—“想要得到某样东西，最好的方法就是让自己配得上它”；每场招聘会创始人都到现场宣讲，让大学生们感受到重视和仪式感，从而对这家公司产生信任。

招到人是第一步，如何用好、留住人才，这是关键。在人本主义原则下，优秀的企业经营团队是人性化、有温度的，能充分激发员工的潜能。纽柯钢铁公司在多个岗位上交叉训练员工，让他们有机会接触其他岗位，掌握更多技能，一年中有20%的员工会接受各种形式的跨领域培训。向员工开放多种岗位是个双赢的做法，不仅能使企业随时有人才可用，更会让员工因为岗位和同事的变换而觉得工作变得更加有趣。除了定期培训和轮岗之外，纽柯钢铁公司还特别侧重培养一线员工的商业思维，让公司各级决策质量达到最优，缩小一线员工与管理者在认知上的差距；此外，该公司还鼓励个人发展，为每个员工都量身定制了未来5—10 年的职业规划。

用好人更需要搭建一个让员工发挥潜能的平台。海尔集团采用“人单合一”的模式，将用户创造的价值与员工获得的价值紧密联系起来。这种模式将人力资源系统变成了一个生命力旺盛的生态系统，跳脱出岗位的从属关系，使人人都有成为企业家的可能，人人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗，变成创业者和动态合伙人。海尔生物医疗的总经理刘占杰就是其中最典型的一位代表。他原是一名大学教师，后来加入海尔平台开始创业。他发现，物联网技术可以应用在疫苗冷藏设备上，并牢牢抓住这一市场机会，组建团队，创立公司，甚至从家中拿钱对赌跟投。2019 年海尔生物在科创板上市，市值增长了300%，成为行业领军企业，刘占杰也获得了丰厚的价值回报。

活力组织=自主性+动态协同+社群管理

为了加强管理，许多企业绞尽脑汁，但所用最多的无非还是惩罚性措施。比如文首提到的家电名企国美通报批评员工上班“摸鱼”，从组织的角度来看，其实质还是官僚主义：标准化的工作让员工身心疲倦，僵化的制度让员工丧失活力和奋斗的激情。

激活组织不是一句口号，需要企业有浓厚的主人翁文化氛围，敢于让员工放开手脚释放自主性。海尔的“人单合一”模式，其中一点是把用人权、决策权、分配权下放。张瑞敏有一个形象的比喻：自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为它们没有了天敌，食物也充足。在企业里，如果权力都集中在首席执行官手里，那他就是这个企业里的“恐龙”。只有当“恐龙”消失，有才华的人才可能脱颖而出，才能发展起来，所有人的活力才可能释放出来。在“自主人”生态下，才可能创造终身用户。这就是《易经》中所说的“群龙无首”。海尔有一个名叫U-Blood 的“血联网”小微企业，它最初只是一个制造血液冷柜硬件的小厂，“三权”下放后，整个组织好似被打通了“任督二脉”，很快转型成为一个从采血端到输血端实现全流程安全管理的生态平台，并且获得了相当高的估值。

海尔在平台上创建了4000 家小微企业，集聚了员工强大的创业能量和创造性。但问题来了：如果每个小微企业都单打独斗，资源就会被打散；如果集中管理，各个小微企业又会重回科层制组织的老路。怎样在三权下放的基础上实现“聚是一把火，散是满天星”呢？

海尔的秘诀就是动态协同—每个小微企业都属于一个平台，平台负责人的职责是找到跨小微协作的机会。有些平台会将经营类似产品的小微整合在一起，如洗涤、冰箱或视听产品；其他平台则专注于打造共享功能，如数字营销和大规模定制等。小微们也依赖于平台的专业知识。其中最具代表性的是智能制造和营销平台，制造平台为大规模定制提供了技术支持，营销平台为小微提供用户信息。虽然这两个平台也制定标准，但它们不发布命令。和其他小微一样，其内部客户的成功与他们的财务利益息息相关。

这与加里·哈默的观点不谋而合，他主张“把权力交给距离用户最近的人，让小微自行选择什么时候协同作战，什么时候单打独斗”。那些与客户关系最密切的人，那些可以自由选择何时合作、何时单独行动的运营单位，才能做出最好的权衡。

“自主性+动态协同+社群管理”的组织不再是传统意义上的组织，它已变成了一个社群。社群离不开紧密关系、无障碍沟通。在这方面，西南航空公司的做法值得借鉴：每个季度都在内部平台发布净收入、利润、成本、资本收益数据，员工都可以看到这些数据，员工心中有一本账本，帮助公司赚钱的同时也是帮自己赚钱。同时，员工都学会使用财务语言，极大提高了沟通质量和合作精神。

基于人本主义原则来搭建组织，就好似打造一个种类繁多的热带雨林生态系统，无论你是哪种类型的人才，置身于这样的生态系统中，创造性一定会被激发出来，而企业也会因永葆创新精神而得到持续发展。