做对“减法”，提质增效（上）

文/何欣

正解“大而不倒”

“大而不倒”的理论源自经济学，不少企业的中高层管理干部，尤其是一线管理者，仅凭字面意思就将其理解为“只要组织大了就死不了”，并由此认为，员工越多越好，劳动力即生产力；只要组织足够庞大，效能就一定足够高，所以应该铆足力气招人。我想说，这真是一个天大的误会。

“大而不倒”，其本意是指当一些规模极大或在特定产业中具有关键地位的企业濒临破产时，政府不能等闲视之，甚至不惜投入公共资源相救，以避免其倒闭后激起巨大的连锁反应，对社会整体造成更严重的伤害，即“大到不能倒”。也就是说，掌握了核心资源或影响力、控制力的组织，会与国民生产产生“绑定效应”，成为“不可替代型组织”。

古典管理学家泰罗说，管理的第一目标是使较高的工资与较低的劳动成本结合起来。人工成本是企业在生产、经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。从狭义上说，包括岗位工资、技能工资、绩效工资、津贴、加班费、年终奖、社保等；而广义人工成本还要加上招聘费、培训费、员工管理的配套支出，如宿舍、餐厅、休闲健身设施、体检等。

自2020 年以来，很多企业推出了“减员、减租、减息”策略。按照成本对营收的影响原则来看，人工成本下降50%，企业营收相应会提高29.58%。这里所说的人工成本只是狭义层面的，如果算上广义层面的成本，那么“降本”对组织的影响会更大。有人算过一笔账：假设员工税前月薪为1 万元，那么公司实际需要付出14410 元。一项调研也显示，在企业支出的各种项目当中，排名前三的分别是：人工成本（员工工资及五险一金），占比62.78%；偿还贷款，占比13.98%；租金，占比13.68%。因此，控制成本、提质增效是未来组织管理工作的大方向。

片面地认为人工成本就是公司付给员工的工资，其实大大低估了人工成本对组织的影响。因此，企图以增加人手来提质增效的做法，其初衷虽然是“为了组织好”，结果往往却适得其反,甚至会拖垮组织。我把这种“好心”称作“恶仁”。人工成本主要涉及“四大恶仁”（见表1）。

表1 关于人工成本的 “四大恶仁”

“四大恶仁”在忽略了人工成本影响的同时，也让“提质增效”变成了“给人就笑”，何其滑稽。我认为，企业或团队让自己具有不可替代的核心能力，做强对外市场以及对内的影响力，成为“顶级玩家”，就拥有了“免死金牌”。这才是大—强大的“大”。

新常态下须做好“减法”

最近几年，有句话被引用得过于泛滥：“员工离职无非两点原因：一是钱没给到位，二是心委屈了。”这句话很容易让人误以为只要钱给够就能留住人。站在业务管理者视角来看，薪酬的自由度没有想象中那么大。如果我们把一件事情的解决方案放到不可控的领域，无非是让自己徒增烦恼。

此外，企业还很有可能遇到一些“薪酬套现主义者”—给他加薪他便留，不给加薪他便走。有网友在网上列出几十条离职理由，包括家庭、个人、公司、其他等，其中既有主观原因，也有不可抗力的影响，如两地分居、个人创业等。可见，加薪只是保留人才的必要不充分条件。说到底，是否了解员工的真实需求，是否尝试拿出薪酬之外的“交易成本”，才是值得企业经营者和管理者考虑的问题。

某民营企业老板深信一条真理：激励就是砸钱，只要钱到位了，员工就会拼死效力；如果谁不拼命、业绩不够漂亮，就要罚款，而且是重罚，这样才能起到威慑作用。所谓“奖到心动、罚到心痛”。这反映了管理者“捷径求快”“一招秒杀”的心态。企业在创立初期这么操作情有可原，但一旦走上正轨，这种毫无忠诚度、丝毫不讲核心能力建设的粗暴管理方式，只能让团队很快溃散。曾国藩曾说：“唯天下之至真能胜天下之至伪，唯天下之至拙能胜天下之至巧。”靠钱能解决的问题，都不是大问题；真正的大问题，即便要以钱解决，也要会给、给得艺术。比如华为的TUP 奖励期权计划、永辉超市的门店合伙人计划，以及“大平台、小前端”式的平台创业激励计划，都能有效地将短中长期激励结合起来。

话说回来，业绩完不成的原因也有很多。往小了说，要看管理者自身的管理方式问题；从组织能力角度来说，要看有没有人、人好不好用；从市场角度来说，要看产品定位是否清晰、对客户需求是否了解；从战略角度来说，要看战略投资方向是否合理；甚至还要看企业与政府的关系、银行融资、部门协同……如果业绩一差就说人手不够，那么人给够了估计又要说市场不行。企业归根到底还是要强化自身的管理能力与核心竞争能力，人不够了可以靠人才共享、外部代理解决，不一定非得增加编制，因为养人是很贵的。

总而言之，当不确定成为常态，降本增效—善于在人才战略中做“减法”，将成为未来组织能力建设的一大关键驱动力。

提质增效，抓好人工成本利用率

随着人工成本持续上升、全球经济不断转型升级，不少制造型企业如耐克、阿迪达斯，国内的波司登、喜临门等，开始转移到东南亚的柬埔寨、越南或非洲地区这类劳动力更加低廉的市场。但我在和很多制造业的朋友交流时发现，柬埔寨仅2019 年就已经有70 多家工厂关闭，相比2018 年增长了一倍多，而2020 年则激增到130 家。为什么人工成本低廉的柬埔寨会出现工厂倒闭的情况呢？让我们从人工成本与工作效率的角度加以分析。

●从人工成本来看

随着越来越多的企业进入柬埔寨开工厂，柬埔寨工人的工资不断上涨。1997 年最低工资为40 美元，到了2017 年最低工资已上涨至153美元。2018年、2019年则分别达到170美元、182 美元。再加上员工福利及加班费用，柬埔寨工人每月的工资整体要达到200—300 美元。与其他国家相比，这一人工成本目前还算较低，但随着国民素质、工资水平、工作时长等要素的变化，企业在这方面的优势不断缩减。

●从就业意愿上来看

随着国民素质的提升，不少柬埔寨年轻人有了自己的新想法，更愿意从事科技、贸易、研发等新兴行业。年轻人不愿意去工厂打工，拒绝从事一些低附加值的工作，这一点和我们国内劳动密集型企业如物业管理、酒店管理等面临的现状一致。年轻人不愿意去工厂上班，工厂自然招不到人，于是也就出现了“用工荒”，有些一线岗位甚至高薪都很难招到年轻人。人工成本的上升，将导致我国企业的制造板块往成本更低的国家或地区转移。

●从工作效率上来看

柬埔寨是一个公共假期比较多的国家，一年之内公共假期能达到28 天左右，这样一来工厂的运营效率就会受到影响。同时，当地工人的维权意识很强，动不动就要求涨工资，让不少外资老板有苦难言，甚至不得不“跑路”。与此相反，柬埔寨工人的工作积极性并不高，以最普遍的制衣行业为例，越南和印尼的工厂生产力大概能达到中国企业的80%，而柬埔寨的工厂生产力只有中国企业的60%左右，浪费了企业大量的经营成本。这样算下来，还不如将工厂开在中国。

其实工厂无论建在哪里，招人都不是一件容易的事情。对于企业来说，要对资金有合理的计划，在保证低成本的同时提高工作效率—这就是“降本增效”的重要关注点。

我曾在某商学院的课堂上提出一个业务难题：“假设我的团队原先有9 人，现在离职1 人，但公司领导为了控制成本不允许再对外招人，那么如何用现在的8 个人完成原来9 个人的工作量？”这是一个典型的降本增效问题。有管理者当场提出要将任务重新分配，将9 个人的工作量均摊给8 个人，这种方法适合成员工作类型相近的团队——例如团队原有9 个销售人员，现在变成8 个，把离职那个人的销售任务分摊给其余8 人即可；还有人提出把任务转移给团队中最能干的那个人—当然可以，但千万不要忘记了激励，所谓“能者多劳、多劳多得”；还有人提出将工作外包出去—直接付外包费用而不用养人；还有人提出将工作流程合并，在流程上做减法……当然，我们还可以适当使用加班的方法，在用工峰值的时候，让8 名员工每人每天多工作1 小时，那么多出的8 小时相当于一个人工，这看起来是一种“加法”，实际上是对“剩余价值”的进一步利用。

那么，管理者应该如何合法合规地实施“降本增效”呢？我依据实践，从“人”“企”两个角度梳理出十二项减法策略，本期先介绍从人的角度增效的五项策略。

五种方法提升“人效”

●策略一：增加工作饱和度

比如上文提到的“8 个人每人每天多加班一小时”，这样的方法的确可以在短期内用低成本解决用人短板问题。从本质上说，付出加班费都比再招一个人要划算，因为我们前面说过，人工成本是工资的1.5 倍以上——加班费是远低于再招一个人带来的1.5 倍成本的。当然，也可以适度增加现有员工的工作量，推动每个人充分利用单位时间，但同时一定要注意激励策略。马云提到的“2 个人干4 个人的活，拿3 个人的工资”还是很有道理的，因为你付出的只是三个人的工资，而不会增加1.5 倍以上的人工成本。

●策略二：强化能力的复制

组织管理不是为了打造不可替代的人才，而是复制牛人经验，使团队作战能力均一。电影《叶问》中，男主角叶问“一个人可以打十个”，如果企业中有这样的高手，那么企业管理者就应该推动师带徒制度，让高手尽快将经验复制给大家，并对其进行奖励。比如小刘完成了销售业绩，成了销售冠军，那么就要鼓励小刘带徒弟，且为他带新人的行为提供职业发展、佣金、绩效等方面的激励，以便快速地复制更多能够独当一面的人才，提高组织的效能。

●策略三：聘用高潜力人才

除非组织遇到了全新的业务、管理挑战，不然最好不要动辄就去聘用所谓“顶尖人才”。为什么？因为人才也具有商品属性，符合“价高者得”的特性。企业既然请来“大咖”，就得付出对应的“看护成本”，不然如何降低其跳槽的风险？

一家企业不可能永远处于创业阶段，当企业发展稳定以后，可以尝试招募高潜力人才而非“大咖”，通过自己的培养，让员工成长、成熟起来，直至胜任岗位工作。我认为，在新常态之下，寻找那种专注于事、学习力强的“素人”，远比寻找那些无法驾驭的“能人”要明智得多。用一句话来概括就是：对于完全陌生的业务，招聘顶尖人才；对于常规化工作，雇佣高潜力人才。

●策略四：合理共享人才

互联网时代，知识可以共享，人才也可以共享。常见的人才共享形式有三种（见表2），阿里巴巴、京东、云海肴等企业，都在2020 年实行过人才共享机制，即在用工低谷时将人才借出，减少工资、培训及日常管理成本；在用工峰值时再将人才召回，达到及时补员的目的，而且不浪费之前的人才管理及培养成本。

表2 人才共享的三种常见形式

人才共享因其可以极大地降低组织的用工成本而成为国家鼓励的一种灵活用工模式，深圳、南京、武汉、哈尔滨等地相继推出过人才租赁制，重庆还曾举城市之力建设“人力资本发展银行”，用银行的方式储蓄人才，推动人才在城市内部不同企业间的合理流动。

●策略五：灵活的办公模式

在互联网远程协同办公的加持之下，古人“遥寄千里”的场景已经变成现实。

从岗位上来说，一些职能管控型、技术研发型人才都比较适合远程办公，比如让技术人员在自己家里工作，限定时间按工作成果提交，弱化过程监控、强化结果考核，过程会议、跨部门研讨也可以通过远程手段实现。如此可以省下交通费及不必要的办公成本，同时缩短人员召集时“人等人”的时间，节约时间成本。此外，远程办公对一些追求工作灵活度的员工而言，也是一种极好的嘉奖方式。早在2008 年，罗致恒富公司的“国际金融聘用指数”调查就显示，33%的人认为远程办公是最好的招聘激励，50%的人认为远程办公是第二好的激励方式，1400 名由罗致恒富公司招聘的首席财务执行官中有13%的人认为远程工作对于会计职业是最好的招聘激励。

远程办公、居家办公的方式，还能促进一些特殊群体的就业，比如小孩无人照顾的双职工、残障人士和居住地偏远的人群。一些服务机构或业务国际化的行业，为了保证24 小时可以无缝对接工作，允许员工自行约定工作时间，确保成果考核。而像生产线、商务接待类等岗位，很难实现远程办公，但也可以灵活地采用“O2O”式办公，将一些必须与生产线、硬件或与人现场接触的工作事项放到现场，其他如报表、文字类的工作则可通过远程办公完成。不过需要提示的是，单纯的远程办公并不能解决所有问题，“O2O”式的办公才是完全体，这才叫灵活办公。同时，在远程办公的时候，必须弱化过程监控、强化结果考核，否则相当于又剥夺了员工的自觉性，让“远程”变成了另一个被监控的“办公室”。