人才画像，为精准招聘“背书”

文/李浇

作者单位 大连财经学院

在招聘市场上，我们会发现这样一种现象：一面是人才市场见不到求职者，一面是求职者找不到工作。HR 招来的人不是用人部门不满意，就是入职后发现这份工作不称心。最终，企业把这种偏差产生的原因都归结到HR 的身上，HR 也有苦难言，声称是按照用人部门的要求进行招聘的。此时，双方要做的不是把问题甩锅，而是要坐下来，共同商讨制作出岗位说明书，做好人才画像，这样才能实现精准招聘。

人才画像的作用

人才画像是对岗位说明书的核心要求的提炼，浓缩的都是岗位所需要的重点要求，方便用人部门理解。具体的作用如下：

●统一标准，提升招聘效率

在日常招聘过程中，用人部门想用A 候选人，而HR 却将B 候选人招进来，因为HR 认为B 更符合用人部门的需求，这是为什么呢？举个例子，市场部想招聘两名销售人员，给到HR 的信息是：要求“能吃苦”“有耐心”；再比如：企划部想招聘三名设计人员，向HR 提供信息：要求“有创意”“爱学习”。那么问题来了：能吃苦、有耐心要达到一个怎样的水平？有创意和爱学习的标准是什么？

每个人选拔人才的视角和眼光都与别人不同，有可能HR认为候选人符合能吃苦有耐心的标准，与用人部门的要求相差甚远，这里面最关键的问题就是双方没有统一招聘和录用的标准。只有当双方有了达成共识的人才画像，依据人才画像来进行分析，才会避免或减少偏差。

同时，HR 也要注意不要闭门造车，而是要拿出符合用人部门的人才的数据和信息；另外，HR 需要用人部门的人参与进来，达成共识。

●选择招聘渠道，快速行动

当HR 清楚了用人部门的需求，再去分析相应的人才会出现在哪些应聘渠道。比如用人部门想要招5 名90 后设计人员。对于这类人群而言，他们不太可能出现在传统的招聘会上，而是会利用短视频、领英、微博、招聘APP 等社交平台，他们习惯在这样的平台上展示自己的专业和能力，甚至是个人的作品。制作出90后人才的人才画像，对照相应的指标，有利于HR 快速锁定招聘渠道，做精准的对接。

●选拔和录用人才

当HR 与用人部门在人才画像问题上达成一致后，双方对人才的选拔标准也会一致，这样做的好处是，有利于HR 快速精准地判断出哪些人才符合用人部门的需求。

人才画像怎么画

我们在看侦破类电视剧时会发现，刑侦中有一种技术手段就叫模拟画像，一般由目击者口述，工作人员据此描绘犯罪嫌疑人的肖像以及心理画像，比如“性别女，身高162—165cm，长头发，圆脸，手上有一处烫伤……”警方会根据这些特征做出画像，根据画像追查线索。

在营销领域，也有画像的概念—用户画像，用户画像是真实用户的虚拟代表，是建立在一系列属性数据之上的目标用户模型。比如企业新生产一款手机，它的受众群体是谁？调研部门需要将人才画像给到设计者，设计者通过一系列的数据和信息，做出相应的产品。

不管是刑侦领域还是营销领域，画像的用途都是一样的，即锁定一群具有共同特征的人，重点展开行动，以便快速、精准找到想要找的人。在招聘工作中，人才画像的作用也是一样，根据岗位需求，将适合的人才特性以画像的形式描绘出来，让企业清楚地知道自己需要什么样的人，从而有的放矢，帮助企业更有针对性地开展招聘、培训、发展等工作。这是一种基于定性、定量分析得到的人才标准，它可以通过以下几步来完成。

●采集数据、提炼数据

以前台销售这个岗位为例，用人部门要先选出在企业内部前台销售岗位上，绩效排在前 20%的员工。用人部门可以把他们作为该岗位人才画像的一个样本，对照这个样本去进行关键信息的整理，比如平均年龄、主要学历、共性特点、优势等。最终可得出结论：绩效前20%的前台销售有15 个人，年龄集中在25—28 岁，学历以本科为主，性别以女性为主，工作经验都在两年以上。拿着这些共性的特点，进行下一步分析，他们的学习力如何，沟通能力如何，执行力如何。得出具体的数据后，就可以做出基本的画像。这是一个笨拙的过程，当然，也是最有效的过程。

●构建人才画像

有了共性的信息之后，就需要对其进行分类和重点提炼，一般来讲，提炼的信息包括三个方面：

1.背景，即年龄、性别、学历、工作经验等。

2.能力，即该岗位员工需要具备什么样的关键能力。比如，对于前台销售岗位，HR 和用人部门初步描述出这个岗位需要有沟通能力、谈判能力、服务能力、抗压能力、业务理解能力、灵活处理复杂事情的能力等很多能力项。但最能对这个岗位绩效起到关键影响的是哪方面的能力，这对每个企业的不同业务、不同客户群体和不同岗位要求是不一样的，我们要根据企业的实际情况来判断。

3.素质，即HR 要梳理拥有哪些素质的员工更符合企业的文化价值要求。比如，我们仍以这15 个绩优的前台销售员为例，他们在工作中都非常有激情，有很清晰的目标，客户评分也很高。那么这些指标就是该岗位达成高业绩的共性特质。这些信息整理完毕后，HR 需要与用人部门进行沟通，一方面是让用人部门在此数据的基础上增加或减少项目；另一方面，双方要对一些关键指标进行协商或修改。

再比如，用人部门认为，对于销售岗位，学历并不能排在关键指标之中，只要有销售经验、肯吃苦即可，但是数据显示，高绩效的员工往往都是本科生，那么此时，双方就要考虑是否要将学历改为“大专及以上”。HR 通过与用人部门的反复沟通、确认，最终建立一个双方认可的用人画像，这样才能在实际应用中取得有效的结果。

●验证测试、更新迭代

在得出样本数据后，HR 需要与样本本人确认，比如前台销售这个岗位，HR 与用人部门总结了多条特质，并最终做出人才画像，那么这个人才画像是否真实地反映出样本本人的真实面貌，需要由样本本人亲自确认。在这里，HR需要注意：

人才画像并不是HR 或用人部门凭空想象出来的，而是根据高绩效员工的各项工作指标以及背景信息提取出来的，有具体的数据作为支撑，不会随某人的主观判断而改变，这也是HR 的专业基础。

人才画像构建好后，最直接的检验就是通过后面的招聘结果来审视。比如，我们发现，依据这个人才画像开展的招聘，成功率越来越高、人岗适配率越来越高，就说明这个人才画像是准确的、合理的。

人才画像构建完以后，并不意味着HR 可以一劳永逸。用人部门要根据外部的市场环境、企业内部的结构调整、岗位职责的变化去及时对其进行调整更新。比如，对于编辑这个岗位而言，传统编辑的人才画像可能是这样的：文字功底深厚、有选题策划能力、能对新闻热点做出敏锐的洞察等。可是随着新媒体的发展，编辑岗位被赋予了新的职能，如流量的把控、新媒体的选题策划以及写作文风的转变等等，这是一种新的岗位素质要求，因此，这个岗位的人才画像也要随之更新和迭代。

在设计人才画像的过程中，我们还需要特别强调几个问题：人才画像要建立在用人方真实需求的基础之上；当用人部门与HR 经商讨后形成多个人才画像的时候,需要考虑画像的优先级；人才画像处在不断更新迭代的过程中；在企业内外部环境、业务方向、策略产生变化时，招聘需求与目标也会随之变化，人才画像一样是需要调整的。