拒绝透支，释放潜能最大值

文/贾昌荣

毫不夸张地说，在企业管理的各个环节和业务层面上，矛盾无处不在。一边是企业觉得无人可用，一边是员工感叹无用武之地；一边是企业老板觉得员工不卖力气，一边是员工抱怨老板不懂得礼贤下士。

绝大多数情况下，不是企业无才可用，而是将帅无能累死千军。曾在麦肯锡公司任职30 年的管理专家罗伯特·P·诺伊歇尔一语道破天机：“领导者能在多大程度上释放员工的能量，是检验领导能力的一个标尺。同时，也是促使企业走向平庸或成功的最直接因素。真正的领导者，总是考虑如何有效地为员工服务，并把培养新的领导者作为最高使命！任何企业终极目标的实现，都是通过创建高效团队，而不是依靠一两个英雄！”并非每一位员工都能成为领导者，但让每一位员工都立足岗位、充分发挥其潜能，成为岗位明星却极有可能。

管理专家迈克尔·曼金斯在研究25 个跨国公司并调查300 多名大公司高管后发现，一流公司与普通公司里顶尖人才的比例接近，基本上都是每7个雇员中有1 个顶尖人才，顶尖人才的比例在一流公司中是16%，在普通公司里是14%。真正将一流公司与普通公司区分开来的，不是人才的比例，而是他们调度人才的方法。强调一点，“顶尖人才”并不一定是中高级管理人员或高层次技术人才，也可以是基层人才。很多明星员工或品牌员工都源自基层，且长期扎根基层，始终没有走上中高级管理或技术岗位。

员工能量的源泉

人的潜力是无穷的，关键是如何开发。不过，越是让员工过度付出，越是压榨员工的才能，最终换来的越可能是员工的高度疲惫与极度厌倦。员工能量是员工素质、资源与能力的总和，绝非仅限于现有能力及待开发潜能。

为什么强调员工素质？在打攻坚战时，更需要员工富有职业精神、契约精神与践行公司理念的责任精神，以及在身体、知识储备等素质素养上的能力担当。而强调资源，是因为员工在工作中需要对个人资源及在工作中积累起来的公司资源进行调度、整合与运用。而员工能力虽然有“天花板”，但立足个人潜质，经后天自我修炼与企业培养开发，成长空间不可估量，关键是企业是否愿意为人才投入。对企业来说，越投入越幸运，立足岗位成长成熟起来的人才最具价值力。如能把员工素质、资源与能力一起抓，员工必会因感恩而投桃报李，不但可以在业绩上提质增效，还能立足于岗位大胆创新。换言之，素质、资源与能力决定员工独立解决问题的能力，而在工作上具有自我突破能力的员工，能量是最大的！

正如种子发芽需要温度、湿度与养分，人才在岗位上发热发光同样需要“大环境”与“小气候”。“大环境”，即企业文化氛围、企业人才战略、管理模式与经营机制等。“小气候”，即所在部门管理者的管理风格、员工关系（ER）等。员工是实际问题的解决者、创新者和变动推动者，应信任他们并提供一起工作的平台，创造和谐工作的氛围，释放其创造力，提高工作效率与品质。

总体来说，员工能量的源泉包括四个方面：

●文化是土壤

建立多元、开放、包容的企业文化，员工更容易落地生根与生存发展。在企业里，有一些“弱势群体”，如女性员工、少数族裔、残障员工、蓝领员工等。只要他们心存“弱势感”，就会在工作中被捆绑住手脚，难于在企业里大展拳脚。

《2020 年全球多元化与包容性报告》显示，联想中国区的女员工占比达到42%，女性管理者占比达到20%，远高于同行业水平。联想开放包容的企业文化和工作环境，让女性员工发挥出最耀眼的“她力量”。有许多技术领域的“神奇女侠”，为产品创新和技术攻关做出重要贡献。此外，联想还对女性员工给予全方位关怀，如建立“准爸妈训练营”，专门为准爸妈们准备了很多福利，如备孕知识讲座、怀孕女工不予辞退、补充生育保险、在家办公、婴幼托管中心等，并推出了“女性员工关爱月”，贯穿以心理健康咨询、下午茶、女性特卖专场、健康主题讲座等活动。联想多元、开放的包容文化不仅针对女性员工，还包括少数族裔和特别群体，如少数族裔高管与外籍员工。联想在2017年还启动了残障人士招聘计划，提供了电话销售、咨询工程师等岗位。基于持续推进各种文化与群体的平等性，联想多次入选“彭博性别平等指数企业”（GEI）榜单。

●信任是动力

管理者的信任不仅仅来源于日常工作，关键时刻（MOT）的信任更是令员工动容，尤其艰危时刻。信任是保证员工全身心投入、高效多产和持续创新的基石，且女性员工受管理者是否信任的影响更大。

安永公司调查发现，如果员工对公司有很强的信任感，会在工作中更开心，更不易辞职，更投入和多产、高效，并且更愿意向他人推荐公司。同时，员工对企业的信任也必不可少，这首先来自管理者，管理者才是员工可以寄托信任的“主心骨”。员工对管理者的评价和配合程度，很大程度上取决于员工对领导的信任度。管理咨询专家杰克·曾格和约瑟夫·福克曼对全球超过87000 名领导者调查发现，领导和员工之间建立信任有三大要素：领导在企业内部人际关系良好，领导知识、阅历、经验与能力强大，以及诚信且始终言行一致。

●尊重是价值

人才如金子，但金子发光是有条件的，除了环境、文化、待遇等条件，还包括员工的主观意愿等因素。只有立足于自我兴趣与个人发展意愿，员工才会投入于自我价值的实现。如果过多地约束员工的工作行为，就会捆绑住员工的手脚。大部分管理者更喜欢自己的“政令畅通”，很多企业老板称员工为“孩子”，希望员工成为听话的“乖孩子”，然而，很少会有管理者鼓励员工在工作上“叛逆”一下，更不喜欢员工与自己唱反调，因为管理者觉得如此可能会增加时间成本与责任风险。实际上，那些不走老路的员工常常能推动创新、提升业绩。有研究结论显示，特立独行会让员工在做事时更自信，通过个人的高度投入带来更优异的表现和更高的创造性。这就是通过个人的独特价值来成就企业的价值。

●沟通是桥梁

管理的本质是沟通，但是沟通用来解决什么问题？首先，解决员工的思想包袱。其次，让员工理解公司价值与公司战略。再次，传达工作任务与目标。最后，发掘员工的工作难点与排除障碍。

一些看似先进的西方管理理念，未必适合中国企业日常管理沟通，如非直线式沟通，即高层管理者越级与基层员工沟通。这样做会伤及中间层管理者，并且基层员工与高层管理者过度沟通还会惯坏了基层员工，使其小视中层管理者。因此，基层员工还是要与顶头上司—中层管理者共图工作大计。所以，瀑布流式的逐级沟通还是更适合中国国情，有助于管理者正确传达与授权及员工正确领命。

关于如何完成手头任务，管理者应提供确切信息，如给出清晰指示、恰当描述任务、明确评价标准等。另外，要让员工觉得管理者与其同在，共同承担工作责任与风险。这需要用“共情性语言”来传达对员工的人性关怀，如赞扬、鼓励、感谢、消除顾虑、承认任务难度等，还要用“构造意义的语言”来解释某项工作或任务如何重要，将组织目标和使命与员工个人目标联系起来，共赴愿景。

压榨式用人扼杀潜能

专业化分工时代，员工只是一本页码有限的“专业书”！员工在工作中，缩写、扩写还是续写，这要看企业将要怎样用人。在企业里，每一个人的贡献各不相同，人尽其力、人尽其责、人创其效就好，不可把员工当成待榨汁的水果。企业应本着可持续用人理念，根据员工经验积累、能力发展及企业发展周期，赋予员工不同的工作使命，使员工与企业同步发展甚至优先于企业发展，而不是透支用人。

总体来说，压榨式用人体现为五个方面：

●能者多劳式用人

人才就是一块砖，哪里需要哪里搬，如此用人并不可取。把有才能的员工当成任劳任怨的“劳模”，结果是“劳模”苦不堪言，组织内的其他员工产生依赖性，并变得懒惰—等、拖、靠、攀比、不思进取。

一项针对300 多家机构的调研发现，很多企业对协作性工作的分配极不平衡。在多数企业中，20%—35%的增值协作仅来自3%—5%的员工。一些员工意识到，自己有能力完成本职工作且又乐于助人，因此常常被吸纳到重要项目或工作任务中，在组织中越来越重要。这就如足球赛场上中的明星，几乎重要的比赛都离不开他们。“劳模”这种接受企业调配任用的心态，有利于企业业绩。但是，这也会让“劳模”作为顶级协作者，身上的负担越来越重，并形成职业倦怠，最终走上“下坡路”。

●只出不入式用人

好企业可以看作一家人力资源公司，或者说人才培养的摇篮。企业应从员工的职位、职级出发，通过精细化、有针对性的培训课程来提升员工个人能力，以改善工作绩效，促进员工在不同的职业道路上有所成就。优秀的管理者总是不失时机地把员工培训与培养纳入重要的议事日程，这是增加企业发展动能与员工势能的“杀手锏”。只有不负责且保守者，才会对员工的培训需求置若罔闻，并把培训费用单纯视为成本。只使用不培养，即便是高潜员工，最终也会因“技穷”而黯然失色。

●杯酒释兵权式用人

不乏企业存在短期用人模式，用后即“杀”。这常见于四种情况：一是项目制，做完项目就走人，日后有新项目再重新招人。二是内培制，即招聘人才，用于培养与培训下属，下属成长起来后取而代之。三是权力纷争，一把手说的算，高管之间内斗，排挤能人强人。四是赋予闲职，剥夺员工管理权力，退出管理层，不再参与企业决策。

●从一而终式用人

在很多企业里，员工岗位长期不变或相对固定，导致员工看不到希望。此时，企业的正确做法是对员工予以晋级晋职或轮岗锻炼，否则就意味着“人才老化”。即便员工耐着性子干下去，员工的再发展空间也会很有限，甚至遭遇“天花板”。如此，员工还会有积极性吗？可见，最糟糕的做法就是长期把员工固定在一个工作岗位上，雷打不动地干到“残”。

●杠杆式用人

在企业里，是否可以为降低成本而过于“节约用人”？是否可以把多个岗位的工作任务同时打包给一名员工？答案是“不可以”！即便能力优秀者，也难免会因多面兼顾而顾此失彼，结果每项工作任务都难以令人满意。关键一点，“合并岗位”会让优秀员工在薪酬福利上变得内心不平衡，多干不多得，这就是员工常说的“加量不加价”。尤其那些能力平庸者的存在，“样样不通样样松”却依然能存活于企业之中，更会令“能者”心生不满。企业是一个平台，而工作岗位则是企业给员工的“支点”。员工需要的是一个适当的支点，要结合员工能力这一“杠杆”，且杠杆另一端的工作分配一定要合理。否则，“一材多用”会降低员工满意度，“大材小用”造成人才浪费，“小材大用”导致工作质量低下。

建立长效“释潜”机制

很多企业力图通过时间机制来释放员工潜力，即延长工作时间及周末加班，如互联网大厂采取的995、996 等工作制,结果并没有奏效。于是，很多企业在遭遇挫折后，又回归法定工作作息时间，又出现了1075 工作制。

疫情当前，很多企业又开始尝试新的工作机制，如弹性工作制。弹性工作制是指在完成规定的工作任务的前提下，员工可以灵活地、自主地安排具体的工作时间，以代替统一、固定的上下班时间的工作模式。同时，还有很多企业推行“混合办公”模式，以目标任务为导向，通过在企业坐班办公与远程办公相结合，实现灵活办公。然而，这也不是最大化激活员工潜能并使工作价值最大化的最佳办法。

另外，加薪也不能很好地解决这一问题。加薪幅度总是与员工预期有所差距，且员工对薪酬的期望总是水涨船高。2022 年3 月，全球领先的招聘专家瀚纳仕（Hays）发布了《2022 瀚纳仕亚洲薪酬指南》，数据显示，在中国大陆，44%的企业将在2022 年为员工提供3%—6%的涨薪，较2021 年增加了5%；23%的企业计划提供超过6%的涨薪，较2021 年增加了6%。然而，中国大陆的员工对薪酬涨幅的期望值随着经济反弹大幅提高，有多达47%的受访员工期待高于10%的加薪，而2021 年仅有3%的受访者期待超过10%的薪酬涨幅。

●无障碍工作机制

在遭遇困难时，员工常有三种应激反应：一种是越挫越勇，迎难而上，攻坚克难；另一种是见难就回，寻求支援；还有一种是硬着头皮向前拱，前进一步算一步。

实践中，管理者不能简单地评鉴后两种员工不是好员工，否则只能说管理者不是好领导。管理者为员工开展工作铺平道路、铲除障碍非常必要，因为员工面对一些实际困难可能无资源、无权力、无能力解决。很多管理者喜欢对员工说：“没困难要你们干什么？”这并不是管理者激励人心与鼓舞斗志的正确做法。优秀的管理会预先评估完成工作任务并兑现工作目标的难度与资源需求，以提供辅助支持。不能忽视因工作困难及工作阻滞而导致的员工不良情绪，这是工作绩效的负面杀手。只有那些尊重企业愿景，并认为自己能够助力企业实现战略的员工，才能在工作中体验到更多的快乐，使快乐激发个人潜能发挥，并形成战斗力。

●无干扰工作机制

提升员工的工作投入度，一定要给员工足够的自由度，过度介入员工工作、制造员工紧张度并非良方。在员工对企业无“二心”的前提下，影响员工投入度的因素很多，诸如办公室环境、布局、办公家具、工位、温度、湿度、噪音等因素。员工有时候需要社交，有时候需要私人空间。生活与工作皆如此，这是员工的基本需求。

盖洛普公司研究显示，全世界范围内，只有11%的员工在工作中感到投入和被鼓舞，他们拥有相对而言更多的私密空间，对办公场所也更为满意。相反，对办公环境强烈不满意的员工中，有63%的员工缺乏敬业度。再有，管理者对下属员工频繁追问工作进度，并进行过多的思路提醒，也是一种干扰。越来越多的员工在寻找一种自我释放的工作方式，以便更自由地支配与利用自己的时间。否则，一旦工作被人为打断，平均需要23 分钟才能回到原来的工作状态。并且，管理者同时分配员工多项工作任务，也不利于员工做好每一件事。

●任务化学习机制

管理者在布置工作任务时，无不希望员工做得又快又好。然而，怎一个“快”字了得！聪明的管理者，针对任何一项工作任务，除非紧急到分秒必争，否则一定要给员工预留研究与学习的时间，干中学、学中练，在深度思考下完成工作任务。任何一个岗位，工作都变得越来越有挑战性，那种“熟练工种”的工作岗位越来越少。每一个员工都需要实时学习，岗位成才，并走向更高的管理或技术层级。不过，企业要慎重对待员工轮岗，非关联性岗位轮岗并不成功。管理学者丹尼尔·品克指出，专精是内在驱动力的关键因素。无论是高潜质人才，还是眼前的高绩效人才，都要锁定其在专业领域与特长岗位上获得成功。高绩效员工也需要再成长，有研究数据显示，在当前的高绩效员工中，超过70%的人才缺乏在未来岗位上获得成功的关键素质。

●理性反馈机制

员工的工作积极性不容扼杀！一旦员工产生好的创意或工作方案时，都会主动提交管理者，予以阐释并争取支持。很多时候，管理者当场给予答复并不是最好的做法。尤其是相对复杂的创意或篇幅较长的方案，立即答复未免显得有些草率。但是，压在案头迟迟不予答复，也会让员工产生挫折感及未被重视的失落。因此，管理者做好员工反馈管理（EDM）尤为重要。

简·麦戈尼格尔在其著作《游戏改变世界》中指出：“精心设计的游戏工作让人觉得更有生产力，因为它感觉起来更真实：反馈来得又强又快，影响明显而生动。对很多不喜欢自己的日常工作且觉得它没有什么直接影响的人而言，游戏里的工作提供了真正的奖励和满足感。”这就是著名的游戏心理机制—及时反馈结果。反馈失败的结果，当然会引来短暂的负面情绪，但如果反应及时又让员工知道其不可行的原因，员工就会想其他可行的办法来解决问题。但如果长时间未接收到反馈，等待会让员工在主观上选择放弃。

●互助共好机制

员工在工作中最怕“碰钉子”，而危害最大的“钉子”来自员工关系。不是工作中遇到的难题，而是那些不愿意配合同事工作的人。如果没有同事的配合，很多难题都将难以找到答案。

协作互助能够保证团队高效运转，营造更好的工作氛围，最终提高执行力与工作质量。一旦团队内互助行为成为常态，每个人都会把协作互助看作日常工作的重要组成部分，就会形成合作文化，就会形成一种集体习惯。在需要的时候，员工可随需应变地、自动自发地组成“互助组”，用集体智慧打败任何工作难题。如此，每个员工的工作难度都会降低，完成工作任务就会变得游刃有余。