“程序化”管理下，幸福如何来敲门

文/柏奕晗

幸福感缘何越发稀缺

在互联网大厂的影响下，越来越多的企业为了追求工作效率，开始走上“程序化”人力资源管理之路。

所谓“程序化”人力资源管理，具备两大特征：一是“高迭代”，公司每年招聘大量的人才，通过较高的淘汰率，包括主动和被动离职，来自然筛选出适合企业氛围和业务需要的人才，不愿花费时间去做培训辅导，不愿花费精力去调整用人策略，更无心去考虑员工怎么养家糊口……简言之，行就用，不行就换。二是“标签化”，对员工所掌握的知识、技能和能力归类描述、贴上标签，进行细致的分类管理。在理想情况下，当工作内容被明确切分成一个个“工作包”后，员工与工作包的匹配会变得更加灵活，就像电脑软件调动“程序包”一样。

或许，这就是马克斯·韦伯所说的“现代的铁笼”—现代社会在追求效率和稳定的过程中，呈现出机器的属性，人被看作机器的零件，生物性丰富多彩的一面被忽略。

或许，这也是梅奥提出人际关系学说的初衷—我们不再属于固定的团队、没有稳定的关系、缺少既定的方向，焦虑、孤独、自我取代了安全感、归属感、价值感，让人不再快乐。其结果就是，工作越来越“卷”，跳槽越来越频繁。

著名管理实战专家张丽俊甚至将“员工有幸福感”视作“好公司三大标准之一”，认为如果企业只是把人看作完成目标的工具，用烦琐的流程约束他，用苛刻的指标考核他，而不重视其成长和发展，那么这样的组织不会有未来。

员工幸福感渐受关注

2012 年中秋节前，中央电视台《百姓心声》栏目记者分赴各地，采访了城市白领、乡村农民、科研专家、企业工人等数千人，问了大家同一个问题：你幸福吗？

十年之后的今天，“幸福”这个词又渐渐在管理界中流行开来—不论是提倡“美好组织”这一理念，还是建立在积极心理学基础上的管理课程，或是风靡一时的稻盛哲学，无一不是围绕着员工的幸福维度展开。注重员工幸福感，就是希望把人从工具属性中解放出来、从无限内卷中释放出来，回归人的特性，使工作成为“一个发现自我的机会”（洛克菲勒语）。

注重提升员工幸福感，其实具备更加现实的意义。

首批00 后即将大学毕业，90 后也渐渐成为职场老人。代际变迁，既是人力资源管理发展的机遇，也是当前人力资源管理面临的最大挑战。

管理专家陈春花在一次分享中，总结了现在职场新青年的一些特点：他们更为开放，更具创新性、学习能力以及服务意识；具有这些特质的员工，既追求自我情感满足，又渴望获得平等融洽的组织关系；既具备较强的革新意识，又期待获得个人职业的长期发展。

《追光一代：新生力职场生态调研报告》中有一段精辟的总结：

新青年对待职场的态度：真诚卖艺，拒绝画饼；来时向钱看，去时向前看（团队氛围和个人成长空间）；工作诚可贵，梦想价更高，若为快乐故，两者皆可抛；人间清醒，前途和钱途，量力而为；情绪价值比物质价值更重要；不认同时界限分明，认同时赴汤蹈火；兴之所至，追求“做好”大于“做完”；“我”是衡量万物的尺度，自我但不自私。

新青年心中理想的老板：开放接纳，包容心强；善于沟通，换位思考；引领发展，给予空间；责任担当，为我发声；像大神一样厉害，像老友一样接地气。

新青年渴望的团队氛围：人际真诚，活跃融洽，工作玩耍两不误；公平公正，责任界限清晰。

近年来，管理界出现一个“从成功到幸福的反转”理论。什么意思呢？大多数人追求的是“个人成功”，是财富、权力、地位，所以薪酬、晋升、授权是最有效的人力资源管理工具；然而90 后、00 后更看重“个人幸福”，所以95 后可能会拒绝晋升、00 后开始整顿职场，这就导致传统的激励方式逐渐失去效用，提升员工幸福感转而成为新的激励方式。这一做法也得到越来越多企业家、心理学家、管理专家的认同。

员工想要的别样幸福

自20 世纪40 年代开始，不同领域的专家、学者开始研究幸福，但遗憾的是，关于幸福，学界至今仍没有一个统一、清晰的定义。

阿里巴巴曾经专门针对该课题做过调研，发现幸福感听上去模糊，实际上非常具象，可以总结为三点：

员工希望在公司里面是安全的；

员工希望在公司里面有发展的可能，有透明公平的环境；

员工希望未来在能力达到瓶颈的时候，有机会去尝试新的岗位。

谷歌在2012 年也开展过一个名为“亚里士多德”的项目，旨在寻找那些员工心目中“完美团队”背后的关键因素。在分析了公司内部数百支团队之后，也总结了五大要点，分别是：

可以大胆地发表不同见解，不用有所顾虑，不用担心被打击报复；

团队成员不拖后腿，每个人都可以按时、高质量地完成工作；

每个人都清楚地知道自己在团队中的职责；

每个人都理解自己工作的意义；

每个人都可以看到自己的工作对团队目标的贡献。

我们发现，幸福感其实是一种积极、综合、长期的情绪体验，其中安全感、价值感是必不可少的，其外在表现再浅白不过，那就是洋溢在脸上真诚而自然的笑容。

提升员工幸福感须用心

著名撰稿人丹尼尔·平克也直言，依靠“胡萝卜+大棒”的“驱动力2.0”已经落后于时代，真正能起到激励作用的是“驱动力3.0”——如果能够让人自主选择工作，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。

那么，企业如何才能打破“程序化”管理模式，帮助员工实现职业幸福感？可以从三方面入手。

在管理学发展史上，霍桑实验非常著名，不过实验的前两个阶段并不成功，没有找到影响劳动生产率的关键因素。所以，梅奥等人希望通过员工访谈了解哪些关键因素被忽略了。

虽然访谈提纲很周详，但是员工在访谈过程中却总是“跑题”，“好像工人们早就在等待这个不囿于公司各部门局限，能够自由地、没有顾虑地对当下各种形势发表意见的机会”。

于是研究团队改变策略，多听少说。结果经过几次访谈，工人的情绪得到发泄，许多问题竟悄然化解了。

倾听员工反馈要面临一项挑战：员工说公司的“坏话”，怎么办？是查工号、删帖，还是批评教育警示旁人？

华为的心声社区曾遇到过类似问题，后来任正非拍板：“员工只要坚持实事求是，事情是亲历、亲为，公司有不对的地方，为什么不可以外扬？要是再有人查发帖员工工号，一律把我的工号告诉他！”只有在这样开放、平等的环境中，员工才能感到安全。

“觉得工作没有意义”是新生代员工频繁跳槽的重要原因之一。那么，怎样才能让员工找到工作的意义呢？有些企业习惯使用传统的感谢信，比如收集来自客户的感谢信、邀请同事为其他同事撰写感谢信，或者由上级主管向员工的父母写信致谢。有些企业创造出“点赞卡”等新形式，每个月初，每位员工能够获得特定数量的点赞卡，但是不能给自己点赞，只能给身边同事点赞，一次一张，而且要在卡片背面写明点赞理由；点赞卡并不强求每月必须用完，而是希望员工可以发自内心地向同事表达感谢之情；不过，如果某位员工的点赞卡长期用不完，也会引起主管的注意。

传统的职业发展通路通常是自下而上的，职位晋升机会较少，职级晋升机会较多。但是对于许多岗位而言，职级晋升后，除了基本工资涨了几百块钱，激励作用并不明显。所以，企业可以尝试横向拓宽职业发展通道。一方面，青年员工往往不愿自我设限，希望解锁新的技能、认识新的朋友、接触新的项目，丰富工作体验，带来即时满足；另一方面，企业培养后备人才，往往也更倾向于“一专多能”，使员工更具全局视野。

常见措施主要有四类：一是轮岗，让有发展意愿的员工尝试不同条块的工作。二是参与项目，让员工在本职工作不变的前提下参与特定项目，从公司定期发布的“任务包”中领取短期任务，比如一线销售反馈公司产品价格相对竞品偏高，所以公司考虑开展一次系统的竞品调研，凡是对该项目感兴趣的员工都可以报名参与。对于员工来说，不仅可以学习市场调研方法，而且可以深入了解业务。三是允许内部跳槽，改变工作环境。这种方式更适合拥有多个事业部或产品线的集团公司。四是提供岗位培训与学习机会。企业内部培训通常针对特定岗位开展，现在很多企业逐渐走向开放培训，比如一家高新技术企业，要求研发部门定期开班，所有岗位都要了解研发流程、基本术语，软件部门、硬件部门也要相互学习。从公司角度来看，可以统一话语，加强协作；从个人角度来看，可以打破专业限制，接触不同领域。

早在几十年前，世界著名实业家稻盛和夫就将企业目的定义为：追求全体员工物质和精神两方面的幸福。那么，幸福和满意度、敬业度是一回事吗？在我看来，敬业和幸福其实是一体两面：敬业是企业需要的，幸福是员工渴望的；敬业的员工能在工作中感受意义、体验幸福，同样，只有当员工在工作中感受到幸福时，才能更加投入，真正敬业。