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“程序化”管理下,幸福如何来敲门

2022-07-28柏奕晗

人力资源 2022年7期
关键词:程序化幸福感工作

文/柏奕晗

幸福感缘何越发稀缺

在互联网大厂的影响下,越来越多的企业为了追求工作效率,开始走上“程序化”人力资源管理之路。

所谓“程序化”人力资源管理,具备两大特征:一是“高迭代”,公司每年招聘大量的人才,通过较高的淘汰率,包括主动和被动离职,来自然筛选出适合企业氛围和业务需要的人才,不愿花费时间去做培训辅导,不愿花费精力去调整用人策略,更无心去考虑员工怎么养家糊口……简言之,行就用,不行就换。二是“标签化”,对员工所掌握的知识、技能和能力归类描述、贴上标签,进行细致的分类管理。在理想情况下,当工作内容被明确切分成一个个“工作包”后,员工与工作包的匹配会变得更加灵活,就像电脑软件调动“程序包”一样。

或许,这就是马克斯·韦伯所说的“现代的铁笼”—现代社会在追求效率和稳定的过程中,呈现出机器的属性,人被看作机器的零件,生物性丰富多彩的一面被忽略。

或许,这也是梅奥提出人际关系学说的初衷—我们不再属于固定的团队、没有稳定的关系、缺少既定的方向,焦虑、孤独、自我取代了安全感、归属感、价值感,让人不再快乐。其结果就是,工作越来越“卷”,跳槽越来越频繁。

著名管理实战专家张丽俊甚至将“员工有幸福感”视作“好公司三大标准之一”,认为如果企业只是把人看作完成目标的工具,用烦琐的流程约束他,用苛刻的指标考核他,而不重视其成长和发展,那么这样的组织不会有未来。

员工幸福感渐受关注

2012 年中秋节前,中央电视台《百姓心声》栏目记者分赴各地,采访了城市白领、乡村农民、科研专家、企业工人等数千人,问了大家同一个问题:你幸福吗?

十年之后的今天,“幸福”这个词又渐渐在管理界中流行开来—不论是提倡“美好组织”这一理念,还是建立在积极心理学基础上的管理课程,或是风靡一时的稻盛哲学,无一不是围绕着员工的幸福维度展开。注重员工幸福感,就是希望把人从工具属性中解放出来、从无限内卷中释放出来,回归人的特性,使工作成为“一个发现自我的机会”(洛克菲勒语)。

注重提升员工幸福感,其实具备更加现实的意义。

首批00 后即将大学毕业,90 后也渐渐成为职场老人。代际变迁,既是人力资源管理发展的机遇,也是当前人力资源管理面临的最大挑战。

管理专家陈春花在一次分享中,总结了现在职场新青年的一些特点:他们更为开放,更具创新性、学习能力以及服务意识;具有这些特质的员工,既追求自我情感满足,又渴望获得平等融洽的组织关系;既具备较强的革新意识,又期待获得个人职业的长期发展。

《追光一代:新生力职场生态调研报告》中有一段精辟的总结:

新青年对待职场的态度:真诚卖艺,拒绝画饼;来时向钱看,去时向前看(团队氛围和个人成长空间);工作诚可贵,梦想价更高,若为快乐故,两者皆可抛;人间清醒,前途和钱途,量力而为;情绪价值比物质价值更重要;不认同时界限分明,认同时赴汤蹈火;兴之所至,追求“做好”大于“做完”;“我”是衡量万物的尺度,自我但不自私。

新青年心中理想的老板:开放接纳,包容心强;善于沟通,换位思考;引领发展,给予空间;责任担当,为我发声;像大神一样厉害,像老友一样接地气。

新青年渴望的团队氛围:人际真诚,活跃融洽,工作玩耍两不误;公平公正,责任界限清晰。

近年来,管理界出现一个“从成功到幸福的反转”理论。什么意思呢?大多数人追求的是“个人成功”,是财富、权力、地位,所以薪酬、晋升、授权是最有效的人力资源管理工具;然而90 后、00 后更看重“个人幸福”,所以95 后可能会拒绝晋升、00 后开始整顿职场,这就导致传统的激励方式逐渐失去效用,提升员工幸福感转而成为新的激励方式。这一做法也得到越来越多企业家、心理学家、管理专家的认同。

员工想要的别样幸福

自20 世纪40 年代开始,不同领域的专家、学者开始研究幸福,但遗憾的是,关于幸福,学界至今仍没有一个统一、清晰的定义。

阿里巴巴曾经专门针对该课题做过调研,发现幸福感听上去模糊,实际上非常具象,可以总结为三点:

员工希望在公司里面是安全的;

员工希望在公司里面有发展的可能,有透明公平的环境;

员工希望未来在能力达到瓶颈的时候,有机会去尝试新的岗位。

谷歌在2012 年也开展过一个名为“亚里士多德”的项目,旨在寻找那些员工心目中“完美团队”背后的关键因素。在分析了公司内部数百支团队之后,也总结了五大要点,分别是:

可以大胆地发表不同见解,不用有所顾虑,不用担心被打击报复;

团队成员不拖后腿,每个人都可以按时、高质量地完成工作;

每个人都清楚地知道自己在团队中的职责;

每个人都理解自己工作的意义;

每个人都可以看到自己的工作对团队目标的贡献。

我们发现,幸福感其实是一种积极、综合、长期的情绪体验,其中安全感、价值感是必不可少的,其外在表现再浅白不过,那就是洋溢在脸上真诚而自然的笑容。

提升员工幸福感须用心

著名撰稿人丹尼尔·平克也直言,依靠“胡萝卜+大棒”的“驱动力2.0”已经落后于时代,真正能起到激励作用的是“驱动力3.0”——如果能够让人自主选择工作,发展自己的技能,做有意义的事情,那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。

那么,企业如何才能打破“程序化”管理模式,帮助员工实现职业幸福感?可以从三方面入手。

在管理学发展史上,霍桑实验非常著名,不过实验的前两个阶段并不成功,没有找到影响劳动生产率的关键因素。所以,梅奥等人希望通过员工访谈了解哪些关键因素被忽略了。

虽然访谈提纲很周详,但是员工在访谈过程中却总是“跑题”,“好像工人们早就在等待这个不囿于公司各部门局限,能够自由地、没有顾虑地对当下各种形势发表意见的机会”。

于是研究团队改变策略,多听少说。结果经过几次访谈,工人的情绪得到发泄,许多问题竟悄然化解了。

倾听员工反馈要面临一项挑战:员工说公司的“坏话”,怎么办?是查工号、删帖,还是批评教育警示旁人?

华为的心声社区曾遇到过类似问题,后来任正非拍板:“员工只要坚持实事求是,事情是亲历、亲为,公司有不对的地方,为什么不可以外扬?要是再有人查发帖员工工号,一律把我的工号告诉他!”只有在这样开放、平等的环境中,员工才能感到安全。

“觉得工作没有意义”是新生代员工频繁跳槽的重要原因之一。那么,怎样才能让员工找到工作的意义呢?有些企业习惯使用传统的感谢信,比如收集来自客户的感谢信、邀请同事为其他同事撰写感谢信,或者由上级主管向员工的父母写信致谢。有些企业创造出“点赞卡”等新形式,每个月初,每位员工能够获得特定数量的点赞卡,但是不能给自己点赞,只能给身边同事点赞,一次一张,而且要在卡片背面写明点赞理由;点赞卡并不强求每月必须用完,而是希望员工可以发自内心地向同事表达感谢之情;不过,如果某位员工的点赞卡长期用不完,也会引起主管的注意。

传统的职业发展通路通常是自下而上的,职位晋升机会较少,职级晋升机会较多。但是对于许多岗位而言,职级晋升后,除了基本工资涨了几百块钱,激励作用并不明显。所以,企业可以尝试横向拓宽职业发展通道。一方面,青年员工往往不愿自我设限,希望解锁新的技能、认识新的朋友、接触新的项目,丰富工作体验,带来即时满足;另一方面,企业培养后备人才,往往也更倾向于“一专多能”,使员工更具全局视野。

常见措施主要有四类:一是轮岗,让有发展意愿的员工尝试不同条块的工作。二是参与项目,让员工在本职工作不变的前提下参与特定项目,从公司定期发布的“任务包”中领取短期任务,比如一线销售反馈公司产品价格相对竞品偏高,所以公司考虑开展一次系统的竞品调研,凡是对该项目感兴趣的员工都可以报名参与。对于员工来说,不仅可以学习市场调研方法,而且可以深入了解业务。三是允许内部跳槽,改变工作环境。这种方式更适合拥有多个事业部或产品线的集团公司。四是提供岗位培训与学习机会。企业内部培训通常针对特定岗位开展,现在很多企业逐渐走向开放培训,比如一家高新技术企业,要求研发部门定期开班,所有岗位都要了解研发流程、基本术语,软件部门、硬件部门也要相互学习。从公司角度来看,可以统一话语,加强协作;从个人角度来看,可以打破专业限制,接触不同领域。

早在几十年前,世界著名实业家稻盛和夫就将企业目的定义为:追求全体员工物质和精神两方面的幸福。那么,幸福和满意度、敬业度是一回事吗?在我看来,敬业和幸福其实是一体两面:敬业是企业需要的,幸福是员工渴望的;敬业的员工能在工作中感受意义、体验幸福,同样,只有当员工在工作中感受到幸福时,才能更加投入,真正敬业。

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