完善公司治理 激发内生活力

王博

中工国际工程股份有限公司（以下简称“中工国际”）于2001年5月22日成立，隶属于中国机械工业集团有限公司;2006年6月19日，在深圳证券交易所上市，是股权分置改革后全流通下的首单IPO。中工国际是中国“走出去”战略的先行者和“一带一路”倡议的积极践行者，是对外承包工程行业工程公司的优秀代表，在五大洲70多个国家建设了百余个交钥匙工程。

“公司治理”一听就懂，但是治什么，怎么治，这就考验公司经营者的智慧，尤其在公司面临经营业绩下行压力的特殊时期，企业负责人能否带领企业找到破解困局的“金钥匙”、能否找到正确的发展方向和发展路径更是至关重要。受市场竞争加剧、公司业务转型缓慢、机制改革滞后和新冠肺炎疫情、国际地缘政治博弈等内外部多重因素影响，在“十三五”末期中工国际主营的国际工程承包业务遭遇前所未有的困难，经营业绩持续下滑，2020年更是首次出现亏损。我们充分认识到，支撑公司20年快速发展的商业模式和发展路径已不再适应新时代的发展，必须认清形势，由内而外作出全方位、革命性的转变。改革转型就是破解企业困局的“金钥匙”，而建立起高效、科学、规范的现代企业治理机制则是支撑公司改革发展的基石。公司坚决贯彻落实党中央、国务院国资委关于国企改革三年行动工作部署，从完善中国特色现代企业制度建设、科学制定企业“十四五”战略规划以及不断激发企业内生活力等多方面入手，用改革的思路破解难题，用创新的举措推动落实。在不到两年的时间内逆转了经营下滑的局面，开启了企业高质量发展的新篇章。

我们深刻认识到，建立中国特色的现代企业制度，就是在完善公司治理中加强党的领导，将党建与公司治理深度融合，领航企业改革发展。公司党委充分发挥“把方向、管大局、促落实”的作用。把方向，就是要在思想上政治上行动上与党中央保持一致，准确把握党中央关于国际国内形势的科学分析和重大判断，科学谋划公司“十四五”战略规划，确保公司改革发展的正确方向。管大局，就是要议大事、抓重点。面对经营下滑的不利局面，公司党委向全系统发出“二次创业”动员令，全系统党组织开展“解放思想、推动发展”大讨论及“育新机、开新局”专题研讨，掀起为公司发展规划献计献策的热潮。促落实，就是要管干部聚人才，建班子带队伍，统一思想、凝聚共识、积蓄力量，通过强化目标引领和聚焦三项制度改革，打造一支敢打敢拼、思想过硬、专业能力强的干部队伍，在党的领导下扎实完成企业各项中心工作。

如何把中国特色的现代企业制度优势转化为治理效能，如何建立起权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，我们认为关键在于正确处理党委、董事会、经理层等治理主体之间的关系，准确界定各治理主体的权责边界。为此，公司构建了治理主体的“三重一大”议事权责清单，纵向覆盖21个业务领域、46个一级业务，97个具体权责事项，横向集成“三重一大”事项分类、行权主体、行权路径等核心事项。其中，党委直接决定9项党的建设相关重大事项、前置讨论68项重大经营管理事项，确保党委既把好方向又不包办代替，在决策程序规范、决策质量保证的前提下，提高决策效率。根据市场变化和国资监管要求，持续对《“三重一大”议事清单》动态调整和修订，确保党委前置研究既做到“不留死角”，又不“事无巨细”，聚焦谋大事、议重点。

董事会是现代企业治理系统的中枢组织，起着“定战略、作决策、防风险”的核心作用。提高公司治理水平，首先应从顶层机制——董事会建设入手。作为“双百企业”，我们始终坚持“两个一以贯之”，勇当改革排头兵，持续打造高效、专业、富有活力的董事会，通过一系列改革措施，董事会高质量发展取得显著成效。

董事来源优势互补、各尽其能。公司董事会由7位董事组成，其中，既有2位熟悉公司经营管理和发展情况的内部董事，也有2位代表大股东维护国有资本权益、贯彻出资人意志的股权董事，还有3位来自社会的工程承包行业专家、财务专家和投资专家作为独立董事。这些董事拥有企业管理、行业研究、法律、财务以及投资管理等不同专业背景，在议案审议和决策时，能够从各自专业和所代表的不同利益相关方出发，各展所长、各尽其能，进行观点和思维的碰撞交流，集思广益、审慎决策，形成开放包容、专业务实的董事会文化氛围。

董事会结构合理、协作高效。董事会下设战略委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会和提名委员会4个专门委员会。董事根据各自专业所长和所代表的不同利益群体，分别在不同的专门委员会任职。战略委员会由熟悉行业、公司经营发展情况的内外部董事组成，董事长担任主任委员，对公司长期发展战略和重大投资进行研究和决策，确保公司发展始终沿着正确的轨道和方向不跑偏;审计委员会由独立董事和股权董事组成，主任委员是会计专业独立董事，充分保障对重要事项的监督评估，以及对风险的把控、审核;薪酬与考核委员会由独立董事和股權董事组成，保证对公司董事和高管考核评价的客观、公正，不损害股东的利益;提名委员会由独立董事和内部董事组成，为公司研究遴选称职的董事和高管。

有效落实董事会职权与向经理层授权放权相结合，提高公司运转效率。一方面，公司专门制定了落实董事会职权的实施方案，并在公司章程和相关基本管理制度中予以明确。另一方面，结合公司经营发展和管理成熟度等因素，依据“前置的不授权、授权的不前置”原则，董事会将一定额度内的投融资、资产处置、采购销售和生产经营等事项的决策权授予经理层，有效保障经理层依法行权履职。权责“层层松绑”，提高经营决策效率。在放权的同时压实责任，建立经理层向董事会报告机制，确保权利“授得下、行得稳”。

通过构建模式、创新方式、完善机制，营造良好的董事沟通氛围，有效发挥董事的专业能力，公司董事会科学决策水平得以持续提高，规范治理能力获得资本市场广泛认可。信息披露考核结果连续11年获得深交所的最高评级，入围证券时报“ESG百强榜”，获得第十七届中国上市公司董事会“金圆桌奖”之“公司治理特别贡献奖”。

面对“十四五”新时期的新机遇和新挑战，我们科学制定“十四五”规划，确定未来的发展方向作为经营工作的“重中之重”，高质量完成“十四五”战略规划。

“十四五”战略规划科学回答了“我们在哪”“往哪去”和“如何去”的重大战略问题，明确了未来发展方向，找到了破解发展问题的金钥匙。规划确立了“创造中国工程价值 建设人类美好生活”的企业使命和“成为具有国际竞争力的卓越工程引领者”的企业愿景，提炼了全系统内共同遵循的“价值导向、创新驱动、责任担当、追求卓越”的企业价值观，明确了“转型发展、融合发展和高质量发展”三大发展战略，谋划了重点构建“设计咨询与工程承包”“先进工程技术装备开发与应用”“工程投资与运营”三大业务板块和“构建国内国际双循环相互促进的新发展格局”的战略布局。

公司配套搭建了保障战略有效执行的“1+3+7”战略体系（即1个整体战略+3个重要子公司战略+7个职能管理子战略），利用OGSM（Objective-Goal-Strategy-Measurement）管理模型进行战略目标分解，确保战略路径切实可行，战略方向正确不走样。

我们紧紧抓住“三项制度改革”这个“牛鼻子”，以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”为原则，建立干部“能上能下”、员工“能进能出”、收入“能增能减”的“三能”机制，在约束的基础上强化激励，激发员工的主动性和积极性，企业活力显著增强。

推行任期制和契约化改革，推动干部能上能下。打破“铁交椅”“大锅饭”，全面推行经理层任期制和契约化改革。中工国际18家经营单元经理层人员全部签订任期契约、岗位协议和年度考核责任书。近两年公司加上“业绩导向”考核力度，公司总部干部调整包括“上”21人，“下”21人。突出业绩和结果导向，内部选拔和外部引入两手抓。颁布干部交流条例，推动内部交流近30人，职能部门副职以上干部轮岗比例达到78%，促进内部优秀人才选拔;通过公开竞聘，在下属企业整建制引入一支市场化经营团队。

加强劳动用工优胜劣汰管理，畅通员工能进能出。编制人力资源规划，系统梳理公司人力资源状况，确立了人力资源工作总体方向，健全人才发展通道。定期进行人才盘点，坚持优胜劣汰。在事业部率先推行员工业绩档案，作为提拔任用考核的基础，严格劳动用工的合同管理，以考核成绩决定是否续聘。根据战略需求对职能部门进行改革，在职能部门树立服务和赋能的意识。按照“专业精干高效”的原则开展职责梳理和定岗定编，解决“多头管理与无人管并存”的问题，总部职能管理人员从149人精简至99人。

严格绩效管理，坚持收入能增能减。完善“效益增、工资增，效益降、工资降”机制。面对公司首次出现亏损，我们没有简单采用“一刀切”全员降薪，而是分层级分业绩精准施策。公司高管带头降薪，降幅最大。对业绩达标的子公司，则保持原薪酬水平不变。对克服疫情困难、长期驻扎海外现场的40位绩优业务骨干薪酬调增，践行分配向关键岗位、一线员工、价值创造者倾斜的原则，极大地提升了一线业务人员的凝聚力和战斗力。调整薪酬结构，提高浮动薪酬比例。建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，加大对勇于担当、业绩优秀人员的激励力度。2021年中层以上管理人员浮动薪酬占比超过60%。

通过两年的改革，中工国际的干部队伍建设初见成效。一大批高度认同公司战略和核心价值观的干部走上领导岗位，形成战略落地的核心力量，为“二次创业”提供了人力资本和组织保障。

十九大以来，党中央坚持把科技创新摆在国家发展全局的核心位置。中工国际全系统内有多家国家级高新技术企业，企业发展中的科技含量成色十足。我们从战略、组织和资源配置三个方面对科研工作进行清晰的部署并推动落实。

在战略层面，改变传统的业务板块划分，将先进工程技术装备的开发与应用独立为一个板块，明确了工程技术装备和工程技术开发两个领域的发展方向，并确定了科研工作要与市场化应用紧密结合的原则。围绕医疗健康、现代物流、能源、市政环保等方面，强化技术工艺与产品的研发设计;推动设计咨询领域数字化技术的场景应用，加大BIM技术与新一代信息技术的融合与应用;聚焦优势装备制造领域（索道、仓储、起重机械等）的核心技术研发，进一步巩固领先优势。

在组织层面，中工国际成立科技创新委员会和科技发展部，构建覆盖全系统的科技创新体系，实现对全系统科研工作的统领。建立一整套科研立项、开发等全流程的科研管理制度和流程，促进科研管理工作的规范化和系统化，从根本上提升中工国际本部科研管理能力。

在资源配置方面，设立科研基金等方式支持系统内科研项目的开展，并发挥市场端的优势为科研成果转化提供应用场景，从而有效促进科研技术攻关和成果转化。

科技创新成果丰硕。近两年公司共获省部级以上科学技术（进步）类奖17项，获授权专利195项，牵头和参与国际、国家及行業标准170项。

通过一系列卓有成效的改革，中工国际经营业绩企稳回升，资产运行质量持续改善，各项工作取得了一系列新成效、新进展、新突破，实现了“十四五”良好开局。2021年，海外业务全年签约超过20亿美元，创近年新高。全年营业收入、归母净利润和全员劳动生产率均实现同比大幅度提升。2022年初，公司牵头连续签署了伊拉克九区原油和天然气中央处理设施EPC总承包两个合同，合同金额合计约10亿美元，实现2022年的开门红。根据中国机电产品进出口商会发布的2021年中国企业境外大型成套设备工程项目签约排行榜，公司位列签约额排名第14位。同时，在2021年石油化工装备行业海外项目签约额企业排名中位列第2位，在水处理行业海外项目签约额企业排名中位列第7位。