构建年级协作组，推动德育管理高效化

王丽

[摘    要]德育作为学校管理的首要工程，更需要在与时俱进中调整管理模式，将德育活动真正落到实处。协作组是学校德育管理的媒介，学校德育工作需要借助于协作组加以落实;同时，协作组也是管理和服务年级中各个班级的载体，与班主任、学生有着直接的联系。本文提出要合理配置人员，强化协作组的团结战斗力;明确各自职责，分担协作组的集体配合力;强化制度落地，发展协作组的内在管理力;强化彼此互动，提升协作组的资源共享力;深化内在反思，发展协作组的过程反思力。

[关键词]年级协作;德育管理;内在反思;彼此互动;制度落地

2021年秋学期，随着中共中央办公厅、国务院办公厅提出的“双减”政策逐步落地，学校的课程改革、教学模式和管理体系，都有了巨大的改变。“双减”政策的核心，要减轻学生的学业负担，将真正的童年还给孩子。但很多家长，包括从事教育的工作者，对于“双减”政策都存在一个认知上的误区，即以教学质量和教育效益的降低作为代价，这不是真正的“双减”政策。德育作为学校管理的首要工程，更需要在与时俱进中重新调整管理模式，将德育活动真正落到实处。在“双减”政策的背景之下，德育的践行和实施整体性效益全面提升，需要强化和凸显协作组在行政管理中的整体性效度，就成为重要的课题。

协作组是学校德育管理的媒介，学校德育工作需要借助于协作组加以落实;同时，协作组也是管理和服务年级中各个班级的载体，与班主任、学生有着直接的联系。但当下德育工作条分缕析的板块分割状态，使协作组真正的价值和效能并没有被真正激活。基于“双减”政策的背景，不妨尝试建构年级协作组的形式，不断优化协作组在践行和落实德育工作时的状态。

一、合理配置人员，强化协作组的团结战斗力

传统管理模式和理念下，协作组以组长负责制，把所有的任务都通过协作组长一个人转达、落实，甚至最后的评价、验收，也都是协作组长完成。最后导致协作组长成为“抽不死”的陀螺，即便是脚底装上风火轮，也忙得抽不开身。这其实体现了协作组在构建定位上的不科学。真正高效的协作组或者任何一个团体，都不应该是只属于一个人的忙碌。如何利用协作组破解这一现状呢？

俗话说得好：事在人为。任何目标的实现、成果的取得，都必须要借助于人力完成。对于学校的德育工作而言，需要以团队、合作的方式完成落实。鉴于此，年级协作组的人员构成，需要充分考虑到领衔行政、条口部门、性格差异、兴趣爱好、思维方式等多种元素，努力构建多元化、互补型的团队。

年级协作组成立之后，在实践操作层面上，就能够更好地起到纽带和过渡性作用。协作组中不同部门的分工领导，兼顾着事务制定者和执行者两种不同的角色，在细节认定、信息沟通、协调处理等工作环节上，就减少了不必要的弯子，有效弥补了信息在传递过程中自然损耗的情况。同时，德育工作千头万绪，所牵涉的条口、路径和部门相对众多，有时需要与教学联姻，有时需要取得总务的协助，而此时协作组就成为协作组与其他各个部门进行连接和沟通的重要载体。

在这一板块中，通过设置不同类型、不同特点的人员构成，不仅有助于老师之间的内在沟通，同时还能形成高效的认同和沟通，为高效落实德育任务而服务。

二、明确各自职责，分担协作组的集体配合力

在这里必须要明确一个概念：在协作组基础上，构建年级协作组，并不是要全盘否定原本协作组的职能和德育管理模式，而是要在暴露出新问题之后，站立在儿童的视角，积极反思，不断改善和优化管理的方式，提升德育落实的效度。

鉴于此，针对当下协作组运行存在的问题，我们就可以将协作组的职能进行如下定位：其一，全面参与并负责协作组的德育工作，不能高高在上，而要深入渗透到协作组工作的方方面面;其二，既要关注其具体的实际性事务，同时也要从年度发展规划的角度，起到引领协作组发展的重要作用，并通过监督和评价的方式加以落实;其三，配合学校和协作组，做好学生大型活动的组织、安排与协调工作;其四，对协作组的人员构成、教师安排、队伍建设，提出相应的意见或者建议。

这是协作组与协作组层面的分工和定位，而作为一个协调性组织，协作组内部成员之间，也应该有着明确的职能定位。协作组长的重要职责可以定位于：站立在学校德育工作的全盘角度，合理确定发展目标，引领年级在发展性过程中的管理和督促，年级大型活动的策划以及教育教学常态性工作的检查、评比和督促;副组长的定位可以是：依托具体的年级特点，协助组长做好任务分工和人员安排，深化教育教学工作的检查和沟通;其他的小组成员则可以从学生的角度出发，认真布置、转达和完成协作组的任务，做好与其他教师解释、协调和沟通的工作。如此一来，各司其职、各行各事，协作组的成员老师就能够朝着各自不同的定位，与协作组的老师进行多维沟通，从而为积极助推德育管理水平的提升奠基。

三、强化制度落地，发展协作组的内在管理力

俗話说得好：“没有规矩，不成方圆。”作为一个有机整体，协作组是一个有组织、有规划的集体，理应需要制度加以约束，这是协作组能够得以正常运转的重要基础。为了高效促进协作组成员之间的沟通和联络，及时了解工作的相关动态，协作组应该保持高效率的运行。可以每周举办一次工作例会，主要用一周以来年级的整体表现，包括共性和个性化的问题，挖掘突出问题的对策等，对于一些突发性的棘手问题进行共同商讨，并委派专门人员集中解决;对于一周中展现出来的优秀师生和相关事迹进行及时的表彰和鼓励，并集中反馈一周的常规管理工作。

在这样的基础上，协作组的制度职责还可以伸向安全管理、文明礼貌，并针对协作组运行时的具体情况，强化常态巡查制度以及突发性事件的协商处理机制，从而为协作组的良性运行提供切实有效的保障工作。除此之外，德育处还可以站在全校层面，推动协作组彼此之间的相互分享、共同学习，每学期开展分享交流会，及时交流各自的经验、做法和心得。这项制度的落实，不必面面俱到，但要积极倡导每组确定一个中心、选择一个话题、利用两三个典型案例，交流本组的做法、得失以及所形成的经验和教训。制度的形成与落实，并不是要约束和控制，而是为集体能够更好地运行和工作。当然，制度的完善需要一个长期实践和调整的过程，要能够根据具体工作要求的变化，进行及时调整。只有建立契合本组实际情况的制度，才能让制度展现出其应有的力量和效能。

四、强化彼此互动，提升协作组的资源共享力

当下是一个信息社会，积极倡导人与人之间合作，甚至有人指出，将来的社会发展，如果不会合作，就将无法在自身的岗位上立足。学校的年级协作组有着不同的岗位职责，分别由不同的人承担相应的责任，但这些岗位绝不是割裂的，彼此之间有着紧密的联系。正是这些一个个看似微不足道的岗位，组合成为一个有机的团队和整体。因此，从这个角度审视，年级协作组的工作，应该以协作组为核心——这就决定了协作组成员不能将工作视野和领域只局限在特有的范畴之下，而要多与学校职能管理部门进行沟通和联系。要邀请领导干部走进基层，了解一线教师教育教学的整体质态，并接受一线教师的评价和监督。通过这样的联系和沟通，将全校教职员工，拧成一股绳，构建成为与学校共荣辱的命运共同体，不断朝着既定的共向目标前行。这样一来，虽然每一位教职员工的分工不同，但其核心目标却是完全相同的，都是为学生的生命成长服务，都在为学校的共同发展助力，不仅有效地改善了干群关系，同时使得学校德育内容的研制、政策的出台，都能够充分考量到学生和一线教师的需要。

刚刚实行一个学期的“‘双减’政策”和“课后延时服务”，一方面，是为了减轻学生的学业负担，另一方面，也为家长提供了切实需要的服务项目。但很多家庭的情况是不同的，面对国家所倡导的政策，完全一刀切的方式，并不是最高效地落实。通过年级协作组的调查、沟通与了解，德育处针对每一名学生的家庭情况，分成不同的类型，多元化落实“双减”和课后延时服务，将课后辅导、兴趣小组、社团建设、实践拓展等关乎学生生命成长质量的德育活动，融入课后延时中来。同时也尽可能考虑到不同家庭的具体情况，采用分批放学、开展不同服务内容的方式。在这样的基础上，每个协作组老师参与其中的分工和工作时间，也积极尊重了教师自身的实际情况和内在意愿。

如此一来，教师参与“双减”和课后延时的兴趣也被充分激活，很多教师并没有感受到工作压力的增大，反而在人尽其才的政策下放大自身的价值认同，凸显了自身的职业幸福感。而对于学生而言，也充分尊重了学生的不同特点和兴趣爱好，提高了学生在课后延时中完成作业的质量，提升了学生参与活动的兴趣和动力。

五、营造友好氛围，增强协作组的团队凝聚力

管理学之父德鲁克曾经说过：“提升集体战斗力的最好方式，就在于建设集体成员的归属感。”所谓归属感，就是集体成员在一段时间工作、交往过程中，能够在心理认知和情感体验上，对集体形成强烈的认同感和成就感。这种多维化的内在感觉，在反复累积后，最终会转化为成员的责任意识，即归属感。集体成员归属感的形成，绝不是一蹴而就的，而需要经历个漫长而复杂的过程。这是调动集体成员内在动力和自我激励的重要基础。

对于协作组的构建和运行过程而言，硬件层面的制度和软性层面的文化，都彰显出其鲜明的必要性，但仅仅局限于此，协作组就只能以机械而生硬的面孔示人，最终导致协作组的成员只能依照惯有的制度和要求行事，而无法真正感受自己所做事情的价值和体悟。鉴于此，管理人员就需要在铁板的制度下，营造友好的氛围，以不断增强协作组成员的内在归属感。

首先，在工作层面中，协作组需要强化成员之间的相互合作，管理者要根据不同成员的能力、兴趣和特长，合理分配不同的任务，在保障工作量基本相当的基础上，做到“人尽其才，物尽其用”，真正彰显出每个成员的内在价值;其次，在生活交往中，协作组也需要经常组织团队活动，以团建的方式，一方面历练协作组成员的整体能力和基本素养，另一方面增强成员之间的黏合度，使团队成为一个有机的整体，增强团队之间的凝聚力、合作力，使每一位协作组的老师，都能够将协作组看成是自己的家，每个人都能承担自己理应承担的责任。

归属感的营造，对于团队建设而言显得至关重要，管理者要借助于积极高效的沟通，引导成员之间自由、公开、诚实、开放地交流，以形成思维上的碰撞、感情上的升华，规避不必要的负面情绪，带领协作组不断朝着更好的方向发展。

六、深化内在反思，发展协作组的过程反思力

有專家曾经针对教师专业成长的角度，提炼出一个著名的公式：实践+反思=成长。这种以反思性为主的成长方式，对于协作组这样的管理团队而言，也同样适用。协作组由不同学科的老师组成，既有班主任，也有副班主任，还有其他临时性岗位的成员，虽然同在一个小组，但却有着完全不同的责任分工。在共同目标的引领下，协作组的所有成员，心往一处想，劲往一处使，但协作组的成熟运行，不仅需要具体落实的措施，更需要在实践中通过反思积累经验、总结教训，不断提升协作组成员和团队的反思力量。

从年级协作组的构成角度来看，作为从协作组层面中重新构建出来的创新性组织，是为了顺应全新教育形势的要求而衍生出来的，没有前人的任何操作和运行经验可言，在实施初期难免会出现诸多形式的不适应症。比如，一部分教师认为组织架构过于臃肿，处理问题层层上报，影响了办事效率;有部分领导，也出现了心理认知不适应的情况。这都是新事物出现和发展过程中的正常现象，我们不能因为在初步实施阶段，由于操作和运用过程中所触发的一些微弱的不良反应，就完全放弃协作组的效能定位。而需要通过多维沟通的方式，鼓励每一位协作组的成员能够站在不同的视角，尤其是全盘的角度考虑问题，开展工作。只有真正打好了年级和个人的基础，学校全盘性的德育工作才能得以落到实处。从协作组的人员构成和职责分工来看，势必会分散部分领导的精力，对其工作能力也带来了一定的挑战，这需要德育部门做好充分地协调工作，并做好力所能及的服务工作，保障领导原本的分管工作和协作组工作的融合，做到两头都要重，两头都不误。

如上述所列，都决定了我们在构建年级协作组的基础上，要以反思的方式面对可能遇到的种种问题。在困难和障碍面前，不退缩，不低头，积极反思问题出现的根源，对比不同策略和方法的优劣，并在不断尝试中努力改进，这样才能更好地将年级协作组引向更为高效的层面。

总而言之，德育工作是学校办学的重要组成部分，是学生在学校学习和生活的重要营养。德育管理部分除了依托协作组传统管理模式的基础上，可以创造性地建构年级协作组，充分发挥协作组成员构成的特点，激活每一位成员内在动力，为协作组的德育管理工作提供指引和思考，为铸造高效德育工作、推动学生生命的健康发展，奠定最为坚实的基础。

参考文献：

[1]徐益锋.实践儿童立场视野下的“活德育”[J].教学与管理（小学版），2020（7）：12-13.

[2]金海英，陈建军.基于德育会诊制的问题生转化[J].教学与管理（小学版），2021（1）：17-18.