探讨路桥施工企业的成本管理

姜 兴

（贵州桥梁建设集团有限责任公司,贵州 贵阳 550001）

0 引言

随着市场经济的高速发展，如何科学有效地降低生产成本、提高生产效益，已成为施工企业可持续发展的重中之重。路桥工程施工环境复杂、不可控因素较多，施工企业的成本管理仍存在一定的不足，对企业自身发展极为不利[1]。路桥工程的成本管理直接决定着企业的直接效益，因此企业要想取得长足发展，必须加强成本管理。基于此，该文针对路桥施工企业成本管理存在的问题及控制措施进行以下探讨。

1 路桥施工项目成本管理工作要点

路桥工程项目的成本管理主要涉及下列几个方面：

（1）项目投资预算。

（2）项目成本统筹。

（3）项目成本管控。

（4）项目成本核对。

（5）项目成本分析。

（6）项目成本审计。

为科学、准确地框定工程施工成本范围，项目施工前，施工企业必须依据施工图纸、计价规范，编制全面、翔实的成本预算书，详细指明各环节的资金运用情况，工程建设过程中要对资金的使用状况及资金流向进行实时审核跟踪，确保资金使用情况和预算书中的要求相同[2]。工程成本计划能够科学有效地对工程施工的成本加以控制，它是工程施工成本控制的根本，其具体工作流程如图1 所示。

图1 成本计划流程

2 施工项目成本控制流程

成本控制是成本管理的重要组成部分，其主要是通过多种不同方法和途径的综合运用，实现对工程成本的合理压缩，保证实际施工成本低于工程预算，基本操作流程为：工程成本控制企业通过具体控制措施，对工程的成本计划、期间开支和成本核算实施全面、系统管控，科学地分析出导致工程成本产生变动的具体原因，全方位地制定出行之有效的成本控制措施[3]。具体成本控制流程如图2 所示。

图2 成本控制流程

3 路桥工程项目成本控制存在问题

3.1 项目成本控制与施工企业目标脱轨

企业中标后会积极建立项目成本管控机构，该机构作为项目部的下属机构，直接服从项目部管理。项目经理是项目部的主要管理者，为有效确保将成本控制落实到位，积极组建工程管理部、合同计量部、财务部等相关部门，共同负责成本控制工作。尽管这种成本控制体系比较成熟，但在实际应用时极易造成项目与企业成本控制目标的差异，严重降低工程成本管控的成效[4]。

3.2 项目成本控制工作重点认识不清晰

成本控制是任何项目建设不可或缺的重要组成部分，路桥工程也不例外，它是保证路桥项目施工的必备环节。因此，无论是企业领导层，还是项目部管理层均应重视成本控制工作，在进行工程成本管控时要求全员参与，并对其进行合理化分工，从根本上提升项目部对成本管控的能力；优化企业的成本管控机制，明确成本管控的重点，进行资源的合理配置，实现路桥工程项目成本控制的最优化。

3.3 项目成本控制事后控制执行不到位

以往路桥工程成本控制主要是通过控制成本的规模来限定企业生产经营活动，进而实现最大收益；目前我国的路桥工程市场机制逐步完善，早期所应用的成本控制手段已远远无法满足当前行业的实际需求，为实现对施工成本的有效控制，须加强项目的事前、事中和事后成本控制。但企业往往更加重视事前和事中控制，忽视事后的成本控制工作。例如：在项目开工前会成立专门的成本预算部门对成本进行控制；施工过程中，相关部门对资金的投入、使用情况进行全方位跟踪，而事后则疏于管控[5]。

3.4 项目成本控制工作激励机制不完善

工程实践中，工作人员的工作积极性直接决定工作的质量和效率，施工企业的成本控制工作应落到实处，须建立一支积极性高、专业性强的团队，全面提升员工的整体水平；为全面激发工作人员的积极性、主动性，企业还要制定科学合理的奖惩措施；但目前大部分企业均不够重视，这是造成成本控制工作效率低下的重要原因。

4 施工企业成本控制问题应对措施及建议

4.1 科学建立和完善项目成本控制管控制度

构建分权制衡的内部监管制度，保障施工成本控制工作的高效开展。将成本监督权利分离出来，不仅能够全面发挥监督作用，而且能有效实现施工企业降本增效的终极目标，以实现工程项目的利润最大化。

项目部应积极组建以成本控制为核心的成本控制部门，针对项目实际特征进行全面规划，并制定完善的执行机制；结合项目部的人员配置，合理分配成本控制职责，加强各部门之间的配合力度，强调相互之间协作。

4.2 明确项目成本控制关键节点

工程成本管理的本质是一项较为繁琐的系统工程，并非独立存在的个体，首先要对成本管理的整体思路进行规划，做到谋定而后动，找出成本控制的重点所在，然后有针对性地去进行管控。

（1）成本控制重点主要集中在下列5 个方面，内容如下：1）加强合同管理，进一步强化对施工合同的审查力度，针对合同中涉及的工程量、验收标准、预算方案等重点内容要严加管控；2）强化签证管理，对于施工过程中出现的工程变更，及时办理审批手续，掌控工程施工的实际情况；3）加强工程量计量监管、合同支付审查力度；4）建立健全工程投资监管体系，对工程项目的资金使用状况、实际流向实施全面监管、记录；5）加强工程项目竣工交付时各项报告的审查工作。

（2）严控各项费用支出：1）人力成本控制，加强员工数量控制，优化薪酬体系，结合行业、公司自身情况，科学制定薪酬体系；2）项目建设阶段，材料价格、用量，直接影响施工单位的经济效益，可采取量价分离的控制原则，加强材料费用控制，根据材料价格、用量差异，制定差异化的采购、存储策略；3）施工机械设备使用费是工程项目建设费用的重要构成，施工前根据施工进度计划、施工组织方案等，合理确定设备投入种类、数量，科学制定进场计划；施工阶段加强施工现场组织管理，提升施工机具使用效率，节约设备支出[6]。

4.3 强化成本综合控制体系

（1）加强工程预算管理力度。工程管理的关键之一是预算管理，因工程预算涉及施工中的“工料机”等各项内容，须强调综合管理，加强各部门之间的相互配合，使工程预算方案全面、真实、准确。

（2）优化工程设计文件。工程施工阶段，工程变更不可避免，这是导致工程预算超支的关键因素。设计阶段可采用限额设计，以控制成本规模。施工前应依据工况，对设计文件进一步实施优化，还可组织相关专家论证，尽可能降低变更规模，使质量、成本、利润之间达到最优平衡状态。

（3）强化合同管理，保证工程量计量精度。项目合同的执行，需实施全过程管理，做到事前、事中和事后的全面控制；针对工程计量支付，应提高其精确性，特别注重隐蔽工程计量的准确性，隐蔽工程现场验收阶段，应反复核对实际发生的工程量；优化项目成本控制的流程，并严格按程序执行[7]。

4.4 应用“挣值法”实现对成本、进度之间的协调管控

“成本—工期控制系统”经过多次优化，最终成为“挣值法”管理的理论基础。应用“挣值法”实现对成本、进度之间的协调管控，控制流程如下：

（1）净值法的评价指标有：CV、SV、CPI、SPI。见如表1。

（2）通过净值法的三个因素、四个评价指标，能够得到某时刻的成本、进度偏差。主要变化形态如图3所示。

图3 净值法函数评价曲线

（3）图3 中三个因素在理想情况下3 条变化曲线均呈现稳定升高趋势，表明项目成本和进度控制状况良好。而实际工作中曲线会产生一定差异，而通过净值法可找出二者之间的偏差，在进行纠偏时要全面分析导致偏差的原因，并针对性地制制纠偏方案，对其实施科学控制。

（4）落实成本动态纠偏：路桥工程建设周期长，受市场环境、政策变动等多种因素影响，致使实际支出与目标成本偏离。动态分析项目施工成本措施包括：1）由专业财务人员分析财务数据，核实实际开支，准确定位偏差点，明确成本偏差幅度；2）无偏差或偏差在误差范围内，按成本计划执行成本管控；3）偏差超限，分析偏差点，合理制定纠偏措施；4）通过动态成本分析，找出产生偏差的部门、人员，问责落实责任不力或未履职的相关部门、人员，加强动态成本控制，确保成本偏差处于可控范围内[8]。

5 结论

该文结合路桥工程成本管理的工程实践，探讨了路桥施工企业成本管理工作中存在的不足，有针对性地提出了控制措施；改变以往事后控制为主导的成本控制思想，加强事前、事中控制。事前合理制定成本控制计划、成本超支管理预案，中期做好动态监测，积极消除实际支出与成本控制目标间的偏差，事后做好支出审查、成本管控经验总结，不断优化成本控制体系。此外结合路桥工程成本管理的本质，对成本管理的重点进行了分析，强调了全过程管理的必要性，极大地促进了我国路桥项目成本控制工作的发展。