论建筑施工企业的资金集中管理

(广州公路工程集团有限公司 财务部，广东 广州 510000)

1 建筑施工企业资金集中管理的必要性

资金是企业的血液，用于维持企业的正常运转。资金对于建筑施工企业尤其重要，其一，建筑施工行业竞争激烈，施工企业往往处于弱势，与建设方议价能力不高，应收款项回收周期长，经常需要垫付工程款；其二，建筑施工企业的上游供应商类型复杂，并且需要刚性落实农民工工资的支付，付款周期不固定，资金运转不规律；其三，建筑施工企业在项目投标阶段还需缴纳一定的投标保证金，日常经营为落实工程项目施工方案，需要不断购置以及维护各种生产设备。以上三点导致了施工企业资金需求量大以及资金管理难度大。资金管理在建筑施工企业财务管理工作中占有非常重要的地位。资金管理水平直接影响企业的偿债能力及盈利水平，甚至攸关生死存亡。目前，建筑施工企业的资金管理存在资金分散、管控薄弱、资金回收期长、融资成本高等问题。切实解决资金管理中存在的问题，提高资金使用效率，对于建筑施工企业维持健康的现金流、提高行业竞争力、促进高质量可持续发展具有重要意义。

建筑施工企业所承接的工程项目施工地点分散，按建设方的要求或为了就地采购方便，往往在项目当地单独开立银行账户，通过该银行账户进行项目的收支结算。通常，项目资金的管理层级简单，项目经理部资金支配权力大。这种资金管理模式有以下弊端。其一，项目经理部直接管理项目资金的计划、使用、核算，企业总部对项目资金的控制与监管力度不足，容易产生项目资金使用不规范的行为，导致资金回收风险高；其二，部分工程项目资金充盈，银行账户内资金沉积，另一部分工程项目资金紧张而产生融资需求。资金集中管理至少能为建筑施工企业带来以下三个方面的好处。其一，释放项目部或成员企业的资金日常操作，通过批量化的处理提高资金业务的操作效率，提高资金信息的汇总效率；其二，资金集中管理使施工企业能够及时掌握各个项目的资金情况，落实前置风险控制举措，提高资金管控力度，有效降低资金使用风险；其三，通过资金集中管理，加速资金周转，提高资金使用的经济效益，将项目盈余资金集中起来补充企业总部的资金存量，以满足项目投标和固定资产购置的需求，并且通过资金调剂来满足资金紧张的项目的生产需要，减缓企业的对外融资需求，降低融资成本。而资金集中管理的劣势主要有以下两点。其一，实行资金集中管理的信息系统初始化及后期维护费用高，对企业信息化水平要求高；其二，实行资金集中管理可能会面临潜在税务风险，例如在向子公司进行资金调剂时，收取利息可能需缴纳额外的增值税和企业所得税。但总体而言，实行资金集中管理对建筑施工企业仍然是利大于弊。

2 建筑施工企业资金集中管理的模式

2.1 资金集中管理模式的类型和特点

经过不断的理论研究与实践探索，资金集中管理模式可大致分为四种，包括统收统支、结算中心、内部银行和财务公司。统收统支模式是将收款业务和付款业务集中在企业集团总部，是一种高度集权的模式，成员企业不单独设立银行账户，由集团总部审批资金的支付，以及具体处理资金的收付业务。结算中心模式是在集团总部财务部内部设立结算中心，集团内各成员企业在结算中心设立独立的账户，将资金归集到结算中心的账户内，成员企业有资金支付的决定权。结算中心模式是一种集权与分权相结合的模式，既集中了资金存放和收付款操作，也赋予成员企业资金支配的权限。内部银行模式是结算中心模式的拓展形式，丰富了结算中心的职责和权限，除了集中资金收付，还具备银行信贷和会计核算职能，扩大了资金集中管理的外延。财务公司模式是在企业集团下设立具有独立法人资格的财务公司，对集团内资金进行集中管理。财务公司是经中国人民银行批准而设立的非银行金融机构，可以开展以财务公司的名义发行债券、进行同业拆借、办理成员企业的商业汇票及委托贷款等业务。成员企业可自主支配在财务公司银行账户上的资金，并委托财务公司进行投融资。

2.2 资金集中管理模式的适用性

资金集中管理模式各有优缺点，各有适用的场景，建筑施工企业并不是要一味地追求高度集权或高度信息化的资金集中管理模式。施工项目地点相对集中、营收规模较小或刚成立的施工企业，可采用统收统支的资金集中管理模式。统收统支管理模式下不需要高额的资金管理系统建设成本和维护成本，但能实现资金的收支审批权高度集中，让企业管理者随时掌握项目资金流水与盈余情况，约束项目部不规范地使用资金的行为，通过控制资金流来有效控制企业的经营行为。成长速度较快的、设置总(母)公司-分(子)公司-项目部三级组织架构的大中型施工企业，可选择设立结算中心来实现资金的集中管理。成员企业开设独立的银行账户，拥有一定的资金支配权，同时接受结算中心的监督和管控。结算中心除了监管各成员企业的资金收支、实现收支业务的批量化处理、防范资金储存和使用风险外，同时还能根据各成员企业的资金需求，在企业内部进行资金调剂，提高资金的使用效率，降低融资成本。这种模式平衡了集权与分权，通过赋予成员企业一定的资金决策权与支配权来调动成员企业生产经营的积极性，又能实现对成员企业资金使用的监管，并且在很大程度上从内部挖掘资金潜力，满足施工企业的发展需求。营收规模稳定增长的、对资金集中管理有更高要求的、不满足于结算中心模式的、处于成熟期的施工企业的，可选用内部银行模式。内部银行拥有结算中心所具备的资金管控、收支集中、内部资金调剂等职能，还具备承办企业银行信贷、会计核算自动化等的职能。内部银行承担了企业全面的融资职能，除了在企业内部进行资金调剂，还可以以企业的名义在外部市场通过银行贷款、发行企业债券等方式筹措资金。内部银行可以迅速收集各成员企业的资金需求，制订准确的资金计划，统筹资金来源及使用安排，向外统一贷款、统一还贷，内部按需分配、有序使用，有效地降低了融资成本，同时避免盲目借贷、盲目扩大企业负债规模，有效降低资产负债率，降低偿债风险。财务公司模式适用于信息集成化程度高、内部成员企业经济往来密切、结算业务量大、具有健全的风险控制制度的大型施工企业集团。财务公司的设立需经中国人民银行的批准，企业集团需满足总资产不低于80亿元人民币、所有者权益不低于30亿元人民币、连续3年每年总营业收入不低于60亿元人民币等要求，申办手续烦琐，审批标准严格，面临的财务风险大，因此财务公司模式并不具有普遍适用性。

3 建筑施工企业资金集中管理的策略

3.1 选择合适的资金集中管理模式

建筑施工企业应根据企业规模、管理目标等选择相应的资金集中管理模式，没有必要一味追求层级结构复杂、管理职能多元化或者高度集权管理的模式。例如建筑施工企业在业务规模迅速拓展时期，贸然选择高度集权的资金集中管理模式，很可能会打击项目生产经营的积极性，导致企业内部管理摩擦大。同理，随着施工企业的资金规模进一步扩大、营收规模增长稳定、内部管理需求的提升，职能单一的资金集中管理模式也无法满足企业的资金管理需求和经营发展需求。选择合适的资金集中管理模式并根据企业发展阶段、战略目标等及时调整，才能充分发挥资金集中管理的优势。

3.2 完善内部控制体系

资金集中管理使建筑施工企业能够加强对资金的管控，降低资金使用风险。在搭建资金集中管理平台后，为了更好地实现资金管控职能，施工企业应不断健全内部控制体系。其一，在企业内部尤其是财务人员或资金管理部门成员内，加强内部控制制度的宣贯，提高职工对内部控制重要性的认知；其二，不断优化风险评估系统，及时改进资金内部控制流程缺陷，制定适宜的资金风险应对方案，提高企业风险管理能力；其三，实行定期岗位轮换，严格设置不相容职务相分离，明确各层级的审批权限，增设资金审批节点，加强支付复核与记录，切断资金贪腐链条；其四，定期测试资金管理系统的安全性，确保资金数据的传导过程已得到加密，从硬件上保证资金存放安全、资金信息保密，抽检财务人员操作资金业务与使用数字证书是否规范，确保资金集中管理系统操作安全；其五，建立资金内部控制经济责任制，资金管理权力与资金管理责任相匹配，定期考核资金管理的履职效果，督促改进履职尽责不到位情况；其六，有计划地开展资金内部审计，开展必要的监督检查，根据审计结果及时整改，落实责任追究，不断加强内部监督与控制。

3.3 加强资金预算管理

建筑施工企业要想通过资金集中管理来提高企业资金使用效率，降低外部融资成本，就必须加强资金预算管理。只有准确预测资金存量及需求，才能制定最优的筹资方案与资金安排。强化资金预算管理的方式有以下七点。其一，明确资金预算编制原则，坚持效益优先、以收定支、总额控制；其二，完善资金预算编制方法与审批流程，提高资金预算编制的准确性，充分收集企业内部各类业务预算和资金需求，衔接好业务预算与资金预算；其三，收集企业过去的资金运转效率，判断资金流增减变动趋势，预测全年资金流入、流向和存量；其四，根据资金需求编制合理的筹资方案，选择合适的融资渠道，提高资金配置效率，有效降低财务费用；其五，以工程项目的资金收付为基础，将年度资金预算分解至月度资金预算，及时向项目部反馈预算执行情况，确保工程项目的资金收付按预算执行；其六，严格控制资金预算的调整，强化预算执行的刚性，非必要不调整预算，未经过充分论证不调整预算，未经过集体决策审批或者联签审批不调整预算；其七，落实资金预算执行效果的考核，根据考核结果兑现奖惩，从而更好地引导各成员企业、各项目部、各岗位等提高对资金预算编制与执行的重视。

3.4 积极催收工程结算款

建筑施工企业实行资金集中管理，可以从内部充分挖掘资金潜力，而重视应收工程款的催收工作，提高应收账款周转率，可进一步提升资金的使用效率。其一，建立业主资信调查和信用评估机制，开展业主信用风险管理工作，投标前收集业主的经营收益、履约情况、诉讼记录等，预测项目建设资金落实情况，通过前期实施信用风险控制来防范应收工程款的拖欠风险；其二，以施工合同为基础，明确债权确认时点或收款条件，关注工程质量保证金的可回收时点，建立动态监控机制；其三，加强应收款项账龄分析，重点关注账龄长的应收工程款，对于回收风险高的工程款项，加密与业主对账和催收的频次；其四，加强业务与财务的融合，财务部门与业务部门定期核对应收工程款项，分析应收工程款的金额分布与拖欠情况，共同拟定催收方案；其五，运用各种方法提高工程款的催收效率和效果，例如上门面谈催收、发送催收函、电话/传真催收、委托代理机构催收等，必要时通过法律途径保全债权，促使资金回笼;其六，制定应收工程款的收回奖惩办法，调动项目部或其他经办人员催收工程款的积极性，提高应收工程款回收比例。

3.5 提高财务人员综合素质

高素质人才是企业高质量发展的助燃剂，人才储备也是企业的软实力。建筑施工企业内部一般都由专职的财务人员进行资金的集中管理。资金集中管理的综合程度越高，对财务管理人员的能力要求就越高。着重培养财务人员具备以下五点素质。其一，财务人员要具备财务专业知识，熟悉资金运转规律，不断优化收付款业务处理程序；其二，要掌握一定的信息化技术，能熟练操作以及维护资金管理信息系统，保障资金集中管理平台各项业务的顺利开展；其三，具备风险控制意识，掌握成熟的风险应对方法，严格、认真、仔细地审核付款业务，及时防范资金风险，保全公司资金；其四，做好授信管理工作，保持畅通的融资渠道，与银行保持良好关系，与其他部门相配合维护好企业资质，以获取低成本的融资贷款，不断优化企业资本结构；其五，熟练掌握预算编制方法，与各预算编制单位充分沟通，汇总平衡资金计划，及时发现资金预算执行过程中的偏差，并能提出纠正方案。

4 结语

综上所述，建筑施工企业应充分认识资金集中管理的必要性，结合企业的实际情况，选择合适的资金集中管理模式，并通过完善内部控制制度、加强资金预算管理、积极催收工程款项、提高财务人员综合素质等策略，确保资金集中管理的效果，降低资金使用风险，提高资金使用效率，缓解资金紧缺的压力，降低外部融资成本，并以此促进企业的高质量发展。