关于企业在内部控制建设中的思考

2022-07-18

中国市场 2022年17期

(唐山开滦铁拓重型机械制造有限责任公司，河北唐山 063100)

任何一个企业，也如同人一样，都会进入其生命周期，并且在生命周期的每个阶段中，其发展战略不同，管理理念也不同。内控建设作为新时期企业管理的重要手段，其在企业不同的生命周期中的管理模式及要求也有所不同，这就要求企业管理者不能将国外以及本行业的内控建设模式全盘引进，而是要结合自身的特点，建设适合本企业的内控管理体系，并且随着企业的发展不断地修改完善，使之在不断发展中指导企业的实际工作。

笔者从内控的演变、定义以及在企业的指导作用入手，重点分析目前企业内控建设中应注意的问题，同时也阐述了个人对这些问题的思考，希望得到同行及专家们的指点。

1 企业内控管理的演变、含义和重要性

1.1 企业内控管理的演变

内控管理由美国传入中国，由最早的20世纪中期内部牵制理论发展到90年代美国COSO委员会发表的著名的内控整体框架，并提出了内控五要素。

进入21世纪，随着全球经济的发展，企业经营风险日益凸显，2004年美国COSO委员会对内控框架进行了扩展，强调了内控管理与风险管理的整合。我国对内控管理研究较晚，发展于90年代末期，在2001年国家出台了《会计内部控制基本规范》，随后国家在2008年首次颁布了《企业内部控制基本规范》，并配套地出台了一些指引，这标志着中国式的企业内控框架体系的建成。

1.2 企业内控管理的含义

内控管理是企业为了达到既定目标、资源利用的有效、经济效益的提高而组织实施的各种计划、程序、方式的总称。它贯穿于企业发展的始终，随着时代的发展，企业对内控的认识也有了很高的提升，如从过去单纯强调风险的防范、资产的安全、舞弊行为的杜绝，发展到今天强调经营的合法合规、运营程序的规范、财务信息的真实可靠、经济效益的提升。

1.3 内控建设对企业发展的重要性

首先，内控建设是现代企业管理的需要，现代企业要求产权清晰、政企分开、责权明确，这样的要求需要企业有良好的自我完善、自我约束的能力，内控在企业管理中起到了协调约束的作用。其次，保障企业正常合法有效经营的有效手段，内控制度要求企业不相容业务相分离，“三重一大”制度必须实行集体联签制，这一约束使企业从高管层到基层都要做到禁止不相容岗位的人员相互重叠以及杜绝“一支笔”现象的发生。这不仅规范了企业的业务流程，也控制了企业的授权与审批程序。最后，强化了企业风险意识，减少了企业经营的不确定性。

2 企业内控管理存在的问题

内控管理在我国刚刚起步，不少企业管理者也包括企业领导，认为内控建设是企业规章制度的细化，是投入大见效慢的理论学说，在指导过程中，与现有体制经常发生摩擦，所以起不到多大作用。同时内控建设要求企业要重点关注财务风险，但是利益的诱惑使一些企业忽视财务风险，这就给一些抗风险能力弱的中小企业带来巨大的经营隐患。另外，监督不具有持续性与连贯性，许多企业在内控建设的监督管理上总是重视事后的结果，而忽略了过程。一些企业本着节约成本、提高效益的原则，在内控建设的设计阶段考虑欠缺，将一些机构与岗位进行合拼，导致后期内控执行出现漏洞。内控建设在执行过程中，有效的激励机制没有跟进，公正的评价没有发挥其作用，这样让内控执行弱化。内控的运行没能在良好的氛围中进行，企业没有一个良好的内控环境，直接影响着内控建设的效果。

2.1 对企业内控管理理解有误

很多企业的高管把内控制度与财务制度以及企业规章制度相混淆，同时认为制度多了相互重叠，影响企业制度的执行，并且一些新的内控制度与目前的企业经营流程也不相匹配，这样一些业务流程就需要改动，工作量就会加大。再有，企业一些部门认为只要内控把握好企业资金的流入与流出，做到收支平衡即可，这些都是财务部门的分内工作，其他部门有时间给予配合就行，这样的态度，在企业内控建设初期大量存在，给企业内控工作的开展带来了一定的困难。

2.2 核心人员欠缺

内控建设不是简单的制度罗列，也不是部门的虚设，更不是与其他部门岗位的重叠。它需要大量的综合人才的聚集，需要出众的复合型人才。但是看看当下企业内控管理人员，一般都是财务部门以及其他部门转岗过来，甚至有些人没有什么专业特长，多数人法律意识淡薄，理论知识不懂，专业能力不强，为日常工作而工作，高级核心人才缺乏，让这样的队伍来完成复杂的内控管理体系显然有欠缺。

2.3 内控环境欠佳

内控环境包括综合治理结构、企业文化、人力资源、内审、机构设置等。有很多企业，包括上市公司在内的大型企业，治理结构虚设，股东、董事、监事、经理层人员相互兼并代，并且在下属的机构设置中也是重要岗位相互重叠，经常出现“一支笔”现象。在国外的一些现代企业，管理者很注重企业文化，但是我国企业，尤其是一些小企业，企业文化淡薄，通常用惩罚制度来规范员工的工作方式，这种陈旧的僵硬的管理模式使员工工作产生压抑感，不利于员工积极性的发挥。有些企业没有成立内审机构，有的大型企业虽说成立了内审机构，但不是隶属于其他部门之下，就是虚设，这都不利于企业的监督管理，使内审失去应有的作用。当今世界，人力资本已成为最重要的无形资产，它是企业竞争的核心力量，但是许多企业还没能有效利用人力资本，尤其是国有企业，还以自身的条件优越来自居，结果导致一些优秀人才纷纷跳槽去待遇优厚、企业文化浓厚的私企，这些都给企业内控建设带来了不小的损失。

2.4 对风险管理不够重视

风险与收益是成正比的，企业经营是为了收益，所以在经营过程中一定会遇到风险，也就是说，风险与收益是矛盾的统一体。但是许多企业总是被收益所俘虏，忽视了风险的存在，他们没有风险意识，更不进行风险评估，企业经营凭借经验，这种计划经济体制下的惯性思维在当下是行不通的。对于市场经济迅速发展的今天，如外部融资、投资的风险、内部重大决策的风险等，都可以使企业资产负债率过高，资金链断裂，从而加速企业财务风险，最终导致企业无法经营，甚至走向破产。

2.5 企业控制活动落实不到位

企业控制活动是保证管理层的一些指令及执行程序得到有效的落实，它会出现在企业经营的各个环节中，这个控制活动是在总体目标的指导下进行，也是企业各项经营有序的纽带。这样的重要活动在许多企业却不被领导所重视，从而使控制活动难以落实，如有些单位财务人员的安排不是根据工作的需要，而是根据领导的需要，将听话的人员安排到出纳岗位工作，甚至有些企业由记账人员兼出纳，这助长了违纪行为的发生。还有一些企业在采购付款环节以及销售环节索取回扣，存在暗箱操作的现象，这些现象都会降低企业资金使用率。还有一些企业乱摊销成本，一些费用长期挂账，以此用于调节企业的利润。

2.6 监督不给力

监督是保障企业内控有效的重要举措，是企业经营中的掌舵者。企业在经营过程中或多或少会偏离正确的运行轨道，为了使其不断地步入正轨，企业监督需要持续地加以跟踪管控。但是纵观我国各行各业，尤其是中小企业，从上到下都缺乏有效的监督，许多企业认为，有社会审计部门以及企业内部的纪检部门监督管理就足已，不愿意再浪费成本用于成立内审机构，为了应付联查，将内审机构虚设。这样没有专业的内审人员，没有独立的内审机构，再加上外部监督没有和企业内部监督强强联手，从而导致企业管理上漏洞百出。

另外，在监管上，也没有建立有效的激励机制，使一些监管人员在工作上充当“老好人”，工作懒散，使得监督流于形式。

3 解决上述问题的对策

要正确理解内控的含义，增强内控建设意识、健全内控体系以及有关的保障机制，确保内控制度的落实。另外一定要保障风险的防范以及措施的落实。还有内部监督要永抓不懈。再有内控环境要改善，这是做好内控工作的前提。

3.1 全员认识的提升

对内控的理解以及内控建设在企业管理中所发挥的作用，企业全员都要有正确的理解。企业通过工作中的宣传以及日常业务的开展，使员工们对内控建设都有充分的认识。企业还要通过案例来说明内控建设与企业利益、个人利益的关系，使员工的能动性得到激发，这样有助于内控工作的开展。

3.2 人员综合能力的提高

相关业务人员综合能力的高低对内控建设好坏起到决定性的作用。企业对这些人员要有严格的要求，如要求他们具有良好的职业道德，要懂得相关法律知识，如《会计法》《企业内部控制基本规范》等，对于一些核心管理人员，还应该要求他们既懂得理论知识，又钻研业务，具备复合型人才能力。企业可以通过培训、交流、精神以及物质奖励等形式鼓励相关人员全面提升自身的综合能力。

3.3 健全激励机制

要想使内控制度得到全面实施，企业必须不断完善业务流程，开展好业务流程的再造，确保业务的可操作性，这一过程要求企业不断地进行技术创新；企业要细化《责权指引》，特别要完善企业的授权管理，要严格审批程序，杜绝越权审批现象的发生；企业要完善内部监督，建立有效的内审机构，并做到一视同仁，责任到人。企业要想全面落实上述三方面，有效的激励机制是必要的，企业可以根据不同的人员、不同的职务、不同的部门，建立可行的激励模式，如股权激励、高薪待遇、业绩考核等。总之，通过激励使全体员工的工作积极性以及效率得以提高。