国有路桥企业“十四五”期间人才发展探析

(江苏沿江高速公路有限公司，江苏 常熟 215500)

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才不仅是国家、民族长远发展的重要力量，更是企业发展的主力军。企业间的竞争说到底是人才竞争。努力造就一批具有影响力的人才队伍是国有路桥企业进入“十四五”新发展阶段的重要任务之一。

从历史来看，很多国有路桥企业历来高度重视人才工作，“十三五”期间培养造就了大批高科技、数字化、复合型人才。进入“十四五”发展的新阶段，人才强企战略已成为各大国有企业发展的一项重要战略，以中高级经营管理人才、行业紧缺型专业人才为重点的各类人才队伍不断壮大，更有利于人才发展体系的建设与落地，更有利于培养一批政治素质过硬、富有社会责任感、熟悉业务、精通技能、具有战略眼光和思维的人才队伍，综合性提升经营管理人才专业化水平。国有企业的历史弊端依然存在，在人才“选用育留”等各方面，企业仍必须清醒地看到当前人才发展的总体水平与科技创新型企业相比还存在一些“短板”和“卡点”。

1 人才发展建设的现状

1.1 人才总量弹性不足

近年来，“高、精、尖、优”的人才发展格局不仅对企业提出了更高的要求，也对人才素质提高了要求，对人才的定义不仅是“高学历、高职称和年轻化”，更需要人才具有战略眼光和思维、勇于开拓创新，对人才素质的需求态势已更新。根据市场发展趋势，“十四五”期间，人力资本在企业综合资本中的价值占比将越来越高，人力资本能为企业所创造的价值也越来越大，因此，企业越来越重视内部人才的培养和发掘，重视外部人才的争夺和吸引。在“十四五”发展的初期阶段，国有路桥企业人才总量整体呈现弹性不足的态势，主要体现在高层次创新型人才与专业人才匮乏，自主创新、专业创新、高层次创新等方面的人才数量尤其不平衡。高素质、复合型专业人才占公司总人数比重较低，经营管理类后备人才梯队尚未建成。

1.2 人才分布不够合理

“十三五”期间，受国家政策等外部发展环境、技术革新等影响，国有企业改革的任务重。从“十三五”过渡到“十四五”，人才结构和布局尚未及时转变与融入，存在不尽合理之处。从专业结构看，职工所学专业与工作岗位不匹配；从学历分布看，技能岗位上中专学历比重较大，管理岗位研究生学历比重普遍较低；从职称结构看，以工程类、交通类、档案类专业职称居多，政工类、经济类、管理类职称获得数较少，没有形成合理的梯队分布结构；从年龄结构看，企业干部年龄结构偏大，后备人才储备薄弱，削弱了人才的朝气锐气；从知识结构看，职工的知识更新速度慢，系统性、递进式培养不够。

1.3 人才培育滞后于产业开发

由于国有企业在人才培养方面缺乏系统性，路桥企业在人才培养上也存在不少问题，主要体现在：在人才引进、人才挖掘、人才培育上有滞后性，与总体主营产业、企业改革、数字化转型的需求不相符合；企业高素质、专业化、高技能的人才队伍发展缓慢。系统性的人才发展规划的缺失导致路桥企业人才素质与实际需求脱节，人才培育总体上滞后于发展需求。

1.4 人才环境宽松程度不高

在人才使用、提拔中，很大程度上不能做到唯才是举，特别在培养优秀中青年人才上，不能做到要用其所长。一是专业技术职称评聘分离，有职称而无岗聘。部分技术骨干享受不到相应的职称待遇，挫伤了技术型员工的积极性。二是人才的管理使用不够规范，特别是人才从生产岗位转向管理岗位时，不仅给予的职数较少，更多存在论资排辈现象。三是人才发展体制障碍尚未消除，干事创业环境不够宽松，用非所学，人才的作用没有很好地得到发挥。

2 产生问题的影响因素

2.1 个人发展因素

社会不断地发展，从个人角度来说，职工更加注重自身的发展与自我的实现，对自己的职业生涯发展或晋升路径有更清晰的要求。企业人才的发展只有以员工个人得到充分发展为基础，增强和树立“尊重知识、尊重人才”的意识和以人为本的理念，才能更好地服务于人才发展。

2.2 组织内部影响因素

从路桥企业内部进行分析，创新驱动实质上就是人才驱动，人力资本和人才资源是强化创新驱动、抢占未来发展制高点的重要支撑。推动企业高质量发展，必须注重人力资本和人才资源的融合与作用的发挥。基于组织内部对人才需求的转型升级，进一步完善人才发展机制显得尤其紧迫。

2.3 组织外部影响因素

部分经济发达地区的路桥企业经过长期发展，储备了大规模的人才资源，但对标新时代发展要求，仍有一些突出的问题亟待解决。人才队伍大而不强，不仅高精尖人才队伍规模与大企业地位不匹配；产业骨干人才难以适应产业升级和改革发展的需求；在学术研究、数字化转型等领域也面临领军骨干人才、创新创业人才匮乏的问题。在新的发展阶段，保持经济平稳运行、推动高质量发展，才能有效应对日益激烈的竞争。企业必须针对这些问题和挑战，牢固确立人才引领发展的重要理念，抓住领军人才、创新人才、大国工匠等关键力量，实现人才培养从“重数量”“重规模”向“重质量”“重贡献”转变。

3 “十四五”人才发展措施

3.1 树立科学的人才发展观念

第一，要树立“人才是企业发展的第一资源”的观念。在“十四五”发展时代，人才已成为国家、社会、企业发展最基础的资源和最重要的资本。企业要实现战略式、跃进式的发展目标，首先要依靠人才。要不断扫除束缚人才发展进程中的障碍，把人才作为各方发展的第一资源来规划和培养。

第二，要树立“大人才构建”的观念。在人才发展上要遵循人才发展规律，突出品德、知识、能力和业绩为导向，破除以往唯学历、唯职称、唯资历、唯身份、轻能力、轻业绩的壁垒，深入挖掘人才竞争力，为企业发展提供坚实的人才保障。

第三，要树立“市场化选用”的观念。要打破国有企业一贯以来形成的人才部门、专业等所有的僵化观念，开展柔性引智，围绕企业重点工程和重点难题，以市场化方式选育人才。以市场为基础，实现“人尽其才、才尽其用”，最大限度地发挥人才的积极性和创造性。

3.2 构建一体化人才管理体系

“十四五”以来，国有企业坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，按照分类推进人才评价机制改革的总体部署，积极开展了各项工作。

第一，做好职业鉴定，助推技能型人才发展新动能。按照分类分层推进人才评价工作的总体部署要求，积极开展职业技能等级认定工作，进一步丰富完善了技能人才评价体系，做好统一规划和综合管理，使其真正发挥对技能人才的正向激励作用。一是依托各类职业技能鉴定中心开展的技能人才评价评定体系，分阶段、分步骤、有重点地逐步实现人才技能持证全覆盖，进一步拓宽技能人才成长通道；二是要适应技能人才发展融合，加强顶层设计，构建职业发展“纵向畅通、横向互通”的立体式、多元化人才成长立交桥。

第二，完善评聘结合，建立技术人才发展新机制。各企业要从进一步完善专业技术岗位评聘制度入手，打破专业技术职务聘任一贯制，推动职称评聘改革工作健康发展，使职称工作与人才需求相适应。实行专业技术职务“评聘分开”，将外部专业技术职称的取得与内部专业技术职务的聘任分离，变静态的身份为动态的岗位管理，最大限度地调动技术型人才的积极性。一方面，加强统一认识。充分认识到“评”只是人才学术水平的判断，“聘”才是实用价值的体现，给钻研业务的人才提供技术兑现的机会；另一方面，竞争上岗、强化考核。实行聘任制，在科学定编设岗的基础上，按照公平、竞争、择优的原则，实行竞争上岗、双向选择、逐级聘用的运行机制。

第三，注重突出实践，开展内部岗位轮岗机制。对企业来说，内部岗位轮岗可以培养出大批优秀的复合型人才，很大程度上缓解企业内部晋升岗位职数不足的压力。通过岗位轮换，便于职工在企业中找到适合自己的岗位，变被动创造为主动激发。一方面，建立完善的“交叉式”岗位轮换管理制度，制定实施不同层级、不同岗位的“继任计划”“导师带徒计划”，为人才的脱颖而出打开通道；另一方面，提供必要的新岗位专业知识培训机会。通过新岗位的培训使新员工顺利经过一个适应、磨合的过程，让正确的人到正确的岗位上，达到“位以授能”的目的。

第四，主动破局，双循环盘活既有人才资源。要适应企业发展需要，明确人才内部流动合理流向，引导各类人才按照企业发展的需要开展个人职业生涯设计，实现个人的流动愿望与企业发展需要的协调统一。一方面，对内挖潜力，对现有人才进行系统盘点，发现问题。用体制创新，机制改革来盘活公司内部存量资源；另一方面，持续做好引才工作，采用市场化方法引进顶尖人才。企业应主动健全各类人才信息库，持续推动人力资源信息化建设，平衡“管控”与“服务”的关系，实现人力资源信息引流与共享，为人才的发展提供支持；完善职工退出机制，采取离岗培训、待岗、离岗休养、解聘等措施安置或分流，形成岗位能上能下、待遇能高能低、人员能进能出的动态机制；规范程序，加强监管，维护人才流动秩序。

3.3 构建高效能管理机制

构建高效的人才管理机制，必须要树牢规矩标尺，在多方配合且共同努力下，充分发挥企业主导作用和服务效能。

3.3.1 “准”：精准对接发展所需，把握高质量发展契机

路桥企业根据国有企业改革要求，扩张产业高地，加大人才政策落实力度，精准引导人才流动，在重点产业、重点岗位、重点问题上引进急需的高层次经营管理人才、专业技术人才、高级技能人才，全方位打造人才流动“绿色通道”。其一，做到精准培训。公司应发挥教育培训的主体作用，加快提炼知识体系的同时，建立多层次人才培养体系，充分发挥育才作用。其二，做到精准配才。从战略角度，在一些重点工作中，探索项目负责人“挂帅”和“赛马”机制，破除人才身份和职级壁垒，以人岗匹配度提升使用的精准度。其三，做到精准考核。进一步完善具有竞争、择优、评价功能的分层分类人才考核评价机制，突出重点业绩指标和重点工作任务考核。

3.3.2 “实”：深入研究新营运管理体制下的用工模式

随着高速公路收费技术的发展，自由流、无人值守站点、ETC等技术日趋成熟，公司用工模式要根据新模式、新挑战、新环境的要求聚集发力、科学保障。一是科学预测，把握重点。按照“责任明确到人，流程细化到点”的要求做好重点预判与分析，划出重点岗位、重点培养；二是夯实基础，融入全局。通过宣传再深入、举措再细化打牢营运管理基础，为营运所需新人才精准发力；三是多元思维，紧扣目标。在紧扣重点人才需要这一目标的同时，深入挖掘新营运管理体制下对人才的要求，用多元化的思维模式，为职工学习新技能给予支持。建立以市场为导向，企业发展战略和竞争力相适应的用工模式。

3.3.3 “活”：探索正向激励体系，盘活现有人才的创新热情

要进一步强化正向激励机制，激发人才干事创业的热情。企业对于人才的“选、用、育、留”，要唯才是举，特别是有培养潜力的优秀中青年人才，要坚持多维度历练，要打破僵化、过时的选人用人方式方法，引入市场化竞争机制，盘活现有人才，摆脱“论资排式”晋升模式。推进全员绩效管理理念，以业绩为导向，科学地盘活现有人才。

3.3.4 “优”：探索收入分配改革、运转高效的公司本部

进一步深化分配制度改革，把按劳分配与按生产要素分配结合起来，实行按专利、技术、管理等参与分配的制度，充分体现效率优先的原则和工资分配的激励作用。多元化、立体式地激发各层次人才的创造潜力和工作热情，真正做到“产业链、价值链、人才链”三链融合。

“人才聚”则“企业兴”，“企业兴”则“产业兴”。站在交通行业变革的关键点和新的历史起点，人才发展要走在“靠前列”；置身现在国有企业建设新坐标，人才建设要做“先行区”；开启深化改革新征程，人才管理要做“探路者”。

未来，企业只有坚持政治与发展相结合、问题与目标相结合，建设“补才之所短、用才之所专、评才之所成、解才之所忧”的人才发展新高地，才能让人才真正成为国有路桥企业顺应变局、开创新局的“第一资源”。