重生：TCL三大变革之道

杨继刚

16年前的初夏，广东惠州，身为TCL总裁的李东生，正在遭遇职业生涯最艰难的挑战。

彼时的TCL，在陆续完成对德国施耐德电子，法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机的收购后，出现了严重的“消化不良”：全球主流彩电厂商已从CRT电视向LCD电视转型，TCL悲催地成为汤姆逊CRT技术的“接盘侠”；由于对欧洲市场的制度与文化环境不熟悉，TCL的海外并购出现国际化经营不善问题；在国内手机市场，曾推出包括钻石手机在内的明星机型，一度风生水起并请金喜善做代言的TCL手机业务快速下滑，包括万明坚在内的手机业务高管先后离职；TCL股份在2005年、2006年分别亏损3.2亿元、19.3亿元，还被戴上了*ST帽子……来自市场、股东、合作伙伴、团队成员的质疑不断，重压之下的李东生在公司内部论坛上，引用《美国国家地理》所讲述的一个故事，以《鹰的重生》为题，借用老鹰在40岁时通过脱喙、断趾、拔羽重获新生的故事，向公司上下做自我反省，表达勇敢面对危机、坚定文化变革与坚定推进国际化战略的决心。从此，以“鹰的重生”作为企业独特IP的TCL，开始了又一轮再创业之路。

根据TCL（集团）公布的数据显示：2021年，TCL（集团）营业收入和利润均取得历史最好成绩。整体营收2523亿元，同比增长65%，整體规模已达到世界500强；净利润171亿元，同比增长129%。在业务层面，TCL（集团）已经成长为具有全球竞争力的智能高科技产业集团，通过TCL科技和TCL实业两大主体布局半导体显示、新能源光伏与半导体材料、智能终端三大核心产业。其中，TCL科技实现营业收入1635.4亿元，同比增长113%，实现净利润149.6亿元，同比增长195.3%；TCL实业实现营业收入1056.4亿元，同比增长18%，实现净利润42.1亿元，同比增长74%；TCL半导体显示业务实现营业收入881亿元，同比增长88.4%，实现净利润106.5亿元，同比增长339.6%。主业务赛道清晰，又处于风口浪尖，市场布局与增速遥遥领先，“鹰的重生”初见成效。

新冠肺炎疫情当下，中国企业正在经历包括逆全球化、供应链不畅、核心技术被“卡脖子”、产业链深度调整、国内消费不振与人口出生率下滑等诸多挑战，对很多企业而言，这不亚于一场“鹰的重生”。就像李东生在那篇流传甚广的文章《鹰的重生》中提到的，“要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，完成蜕变”，对于那些正在经历转型与变革的中国企业而言，TCL“鹰的重生”之路或许能给大家更多启发。

关于机会，小米创始人雷军那句“站在风口上，猪都会飞”曾引发巨大争议。

赞成的一方说，风口就是机会，机会当然重要。以福布斯每年发布的世界500强排行榜为例，几乎是每过10年，都会涌现出一大批同属于一个新崛起行业的优秀企业。为什么它们会批量崛起？显然，这要归功于风口（机会）的价值。反对的一方说，等风停了，摔死的都是猪。意思是，练内功对企业非常重要，那些完全凭运气成功的企业，只要机会窗口过去，往往会一地鸡毛。其实，对大多数企业而言，风口很重要，“长翅膀”也很重要—优秀的企业，往往既能抓住机会顺势而为，又能不断提升内功持续增长。对于前者，大多数企业要回答的问题是：要敢于抓住机会（长期的行业发展趋势与产业周期，首先需要具备抓住机会的能力），而不要机会主义（短期的投机取巧和“下注”，没有对照自己的能力水平）。

以TCL国际化战略为例。对TCL而言，国际化是机会吗？当然是。早在2002年，TCL就意识到国内彩电市场的发展瓶颈，无论是技术升级还是市场拓展，国际化都是绕不开的一条路。于是，TCL就通过收购德国施耐德电子，法国汤姆逊电视、阿尔卡特手机，开启国际化之路。相比而言，这要比联想（并购IBM电脑业务）、吉利（收购沃尔沃）、海尔（收购三洋电机）、三一重工（收购普茨迈斯特）、海信（收购东芝电视）等企业的国际化之路早得多。但结果却很打脸，因国际化并购所导致的持续亏损、经营不善以及在国内A股市场被*ST，都让TCL痛苦不堪，李东生一度怀疑自己的国际化战略是否有问题。

为什么明明是机会，但TCL国际化（后来还收购过手机品牌黑莓）却出师不利？有人说，TCL是“起了个大早，却赶了个晚集”，这是句正确的废话，真正的问题在于：机会当然要抓住，但机会能否转化为成果，还需要企业“长翅膀”—与国际化并购相关的国际化经营与管理能力。这一点，实事求是地讲，TCL真的没有准备好。不仅TCL没有准备好，包括后来的联想、吉利、海尔、海信的国际化并购，都经历过一段曲折。这不仅涉及国际化的管理人才储备，还有对所并购企业所在的地区法律、政策、制度、文化的了解（比如工会组织，吉利汽车与福耀玻璃在海外并购与国际化战略推进中，都遇到过工会组织问题）。另外，TCL还有一个致命的误判，在收购汤姆逊电视时，全球彩电行业已开始从CRT向LCD电视转型，TCL选择大手笔并购汤姆逊，难道就是为了巩固“全球CRT王者”的市场地位？如果不是的话，是当时没有看到这个趋势，还是认为CRT技术还可以在江湖征战多年？如果不是冲着产能或技术去的，那么是冲着人才、研发、管理体系去的吗？时至今日，TCL早就交够了收购汤姆逊电视的“国际化学费”，但到底复盘了什么结论，外界不得而知。我们能看到的是，后来TCL在投资华星光电、收购中环股份和奥马电器过程中，无论是机会的把握，还是投资并购后的经营管理，都有了自己清晰的打法和路径，在业绩回报和持续增长方面，有了很大改观。TCL在顺势而为方面，愈加成熟和稳健。

达尔文的进化论主张“物竞天择，适者生存”，在企业界，这一进化规律同样适用。只不过，与自然界相比，人性要复杂得多，留恋过去，特别是留恋过去的美好时光，成为很多企业进化路上最大的障碍与绊脚石。

更确切地说，人类社会的进化，到处充满了被逼无奈，而不是主动为之。企业界更是如此。能“躺赢”当然不需要改变，天天收钱多好，为什么非要瞎折腾？所以，你见过哪个垄断企业，或者事实上处于垄断状态的企业，真正在思考危机和进化？诸如三星、华为那样的危机驱动型企业，毕竟是少数，大多数情况下，企业都是被赶到了悬崖边，再不进化就活不下去了，这才是企业进化的原始动力。在《鹰的重生》文章中，李东生是这么说的：“作为世界上寿命最长的鸟类，鹰必须在40岁时做出困难但却重要的决定：（因为身体老化）要么等死，要么很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，用150天的时间，用喙击打岩石，直到其完全脱落。然后，静静地等待新的喙长出来。再用新长出的喙，把爪子上老化的趾甲一个一个啄掉。继而用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉，等待长出新的羽毛。经过这个痛不欲生的阶段后，鹰获得重生，可再度飞翔于天空，迎接生命中更加璀璨的30年。”

16年前，我第一次在《中国经营报》上读到这篇文章时热泪盈眶。这是一种什么样的勇气，这是一种什么样的折磨。彼时的李东生对自己进行了深刻的自我反省：“为什么我们对很多问题其实都已意识到，但却没有勇敢地面对和改变……回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业战略与文化变革中做出正确的判断和角色；我没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团队的利益搅在一起的时候，我没有勇气去捅破它……对此，我深感失职与内疚。”也正是从那个时候开始，TCL开始了新一轮组织与文化变革，用“重生”的勇气和胆识，助推TCL再创业。

首先是止损。通过对海外业务的重组，重新定位欧洲、北美业务的战略属性与市场策略，在国际化层面不断进化，实现了2007年到2009年的净利润增长；在国内，通过关闭和调整集团下属非核心业务，更加聚焦主业，全面巩固竞争优势。其次是拓新。吃一堑长一智，但不能“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，TCL在投资并购方面更加注重顺势而为以及对自身产业优势的补充，先后投资华星光电，并购中环集团（以硅材料为主体的光伏、半导体双产业链企业）。以华星光电为例，TCL果断抓住全球半导体显示器产业链转移的机会窗口期，投资成立华星光电生产液晶面板。经过10年的发展，华星光电已成为半导体显示领域的重要一极，与京东方一南一北构成了全球液晶面板的中国力量。再次，TCL对自家原有的电视产品进行智能化升级，并和智能手机（目前有TCL、阿尔卡特、黑莓三个品牌，分别对应不同的区域市场）、家电产品一起，组建智能终端业务群，成为面向消费者业务的智能生态平台。经过这三步，TCL战略变革初见成效。

无论身处全球哪个细分市场和业务赛道，优秀企业都有一个特点：经营企业，不仅要投入资源、时间和精力，还要有企业家（团队）的情怀。赢利当然是企业经营的底线，但在此基础上，情怀与使命驱动的企业，往往要比单纯只靠收入和利润驱动的企业，更能打动客户，凝聚人心，实现持续增长。

情怀是什么？可不是一个企业家的一厢情愿。情怀最大的体现，就是公司的使命、愿景与核心价值观。在这方面，特斯拉、苹果、三星、亚马逊、谷歌、西门子、飞利浦、壳牌、华为、阿里巴巴、佳能、比亚迪、长城、京东等一大批企业，都有鲜明的情怀驱动印记。以TCL为例，以“领先科技、和合共生”为公司的使命与愿景，致力于为用户带来前瞻性的科技体验和智慧健康生活，坚持“变革、创新、当责、卓越”的核心价值观。从使命、愿景与价值观层面，我们也能够理解，为什么TCL会勇于实践“鹰的重生”，在困难重重的情况下，为什么会义无反顾地向产业链中最有技术含量的领域迁移，为什么同时期成长起来的长虹、创维、康佳、海信们，有的销声匿迹，有的苦苦挣扎，还有的长期徘徊在业绩天花板，唯有TCL可以破局重生，这与李东生个人的责任感、使命感与成就感密不可分，也是TCL使命、愿景与核心价值观的最佳实践。

情怀驱动，意味着企业不能什么赚钱做什么，要考虑自己的竞争优势与核心竞争力；也不能遇到问题就逃避，为了所谓的面子与和谐，选择妥协与退让；更不能掩饰企业的弊端和危机，假装一切都未发生，为了眼前的利益牺牲长远。情怀不能飘在天上，要落实到企业的投资决策、市场布局、业绩考核与员工行为上；情怀还需要接受市场、客户、股东、员工的检验，用营收和利润来验证市场与客户的认可度，用股价、分红和权益增值来验证股东的认可度，用薪资涨幅、离职率、获得感来验证员工的认可度。在这方面，TCL仍面临两个关键挑战：

挑战一：业绩持续向好，股价却不见起色。这也是让李东生与TCL高管团队不解的地方。2019年8月12日，TCL集团公布了重组完成后的首份半年报，在剥离了消费电子、家电等智能终端资产，聚焦半导体显示及材料业务之后，TCL实现了2019年上半年营收与净利润的同比增长。在当时的市场环境下，这份成绩的取得来之不易，但掌门人李东生却发出了“灵魂之问”：“为什么TCL（股价）和同业比会低那么多？PE只有同业的1/3，分红率是同业的3倍，各项经营指标都比同业优异，我就是想不通为何股价会那么低。”看来，要将情怀转化为股价，TCL还需要继续努力。

挑战二：对标三星、LG等行业领军者，TCL还需要厚积薄发。一方面，TCL已成为三星智能手机OLED面板供应商，还通过收购三星苏州工厂等方式，与三星保持战略合作，可以更好地学习和借鉴三星电子的战略路径与管理方式；另一方面，对比三星、LG等行业领军者，TCL在技术研发、供应链、全球化布局、海外市场拓展等方面，还有不小的差距。在半导体显示领域，TCL不能重蹈当年收购汤姆逊电视的覆辙，特别是在半導体领域超级内卷下，TCL在制造领域的重资产布局，决定了其在产业风口转换阶段的负重前行，产能过剩、反垄断、原材料成本的不可控等等，都会影响TCL的战略转型。因此，保持足够的战略敏感度，抢先布局和研发下一代半导体显示技术，并构建自己的产业链上下游联盟生态，这对TCL非常重要。

“鹰的重生”依然在继续，李东生与TCL仍会有精彩故事发生。

作者：企业转型专家，知行韬略合伙人？公众号：转型刚刚好