阿米巴模式在油品直批业务中的探索与实践

2022-07-13刘建明陈清周全李斌刚

中国石油企业 2022年5期

□ 文/刘建明陈清周全李斌刚

中国石油四川销售分公司（简称四川销售）成立于1952年9月，主要从事成品油批发和零售业务，以及便利店、天然气和化工产品（简称非油品）等销售业务，是四川地区成品油市场的主渠道供应服务商，市场份额稳定在70%以上。截至2020年10月底，公司资产总额达199.2亿元，有所属地市公司22家、在用油库22座，加油站1800余座、省内加油站份额超过40%。2020年，因受新冠疫情影响，成品油销售业务受到市场需求大幅下降、国际油价暴跌双重影响，四川销售积极研究探索阿米巴经营理念在成品油销售企业的落地实施，在过去实行的“量价效率模型”基础上不断完善提高，于2020年二季度开始在批发业务引入三级阿米巴经营模式，全力追赶前期欠量，成效显著。

一、阿米巴经营模式在成品油直批业务中的探索与应用实践背景

（一）阿米巴经营模式是应对激烈市场竞争的现实需求

随着石油市场改革的深入，原本由中国石化、中国石油、中国海油等央企控制的成品油市场变得更加开放。从国内市场看，随着恒力石化、浙江石化等一系列具有国际先进水平的大型地方炼厂陆续投产，市场竞争格局将进一步加剧。2019年，原油非国有贸易进口允许量为2亿吨，超过全部原油进口贸易量的40%。同时，地方炼厂的整合升级也正在进行，在国内市场竞争力将明显提升；随着外资加油站投资壁垒取消，国内外资权益炼油能力与占比、外资加油站数量与占比均将增加，国内石油市场多元化竞争格局将进一步形成。从省内市场看，四川虽然远离油品生产地，但总体作为油品消费大省，又是资源出口的主要目的地和价值高地，是东部资源汇聚的枢纽，当前已成为大量低价、劣质资源倾销主要目的地，汽柴油市场批发平均价格长期低于零售到位价格达到2000元/吨左右，公司直批业务异常艰难。为适应新的市场竞争格局，引入全新的管理哲学和理念是我们应对竞争的现实需求，阿米巴经营管理哲学无疑给了公司最佳选择。

（二）阿米巴经营模式是提升公司量效经营水平的必然选择

由于中国石油内部价格形成机制和资源供应机制，使公司经营在原本激烈的市场竞争下变得更加艰难。虽然总部给予对直批和零售环节差异化的结算模式，但总体来看仍与市场差异存在较大差异。直批环节补贴相应成本后，与市场价差依然较大，汽油平均达到500元/吨，柴油达到300元/吨，大幅削弱了公司市场竞争力。若单纯利用价格策略进行市场竞争，必将陷入巨大亏损黑洞；若不参与其竞争，又面临大幅市场流失，这就要求公司必须寻找第三条并非价格竞争的道路，综合提升市场竞争力，确保效益市场两不丢。为此，学习阿米巴经营理念和哲学，将阿米巴经营中的方法和哲学融入公司直批业务中，是提升公司量效经营水平的必然选择。

（三）阿米巴经营模式是公司提升经营质量的有效途径

四川销售作为中国石油最大的成品油销售企业，也是盈利能力最高的企业。2020年，因受疫情影响，一是油价暴跌导致库存跌价损失高达2.4亿元；二是因严格的疫情控制限制民众出行，道路车辆流量大幅下降，一季度使得公司纯枪销售同比大幅下降超过40万吨，导致毛利损失超过2亿元，叠加影响导致一季度账面亏损利润高达3.4亿元。如何扭亏为赢，打好扭亏为赢攻坚战，阿米巴的经营模式和阿米巴经营哲学和理念，给公司打开了另一扇营销之门，让直销批发业务挑起赢得市场份额，担当起提质增效的责任重担。

二、阿米巴经营模式在成品油直批业务中的探索与应用实践的内涵和主要做法

四川销售根据直批业务线工作层级，建立销售—物流—客户三个维度的“3+1”模式的阿米巴经营体系。其中，“3”是指结合现有管理模式形成的省级营销部门、地市营销科、基层客户经理的三级管理阿米巴，设计阿米巴报表，实现从上到下目标一致，整体量效兼顾。“1”是指在内部管理层级之外的客户阿米巴分级分类模式。

（一）阿米巴模式建设原则

以目前省—市—客户经理三级各岗位职能、职责、流程为基础，以效益为核心，结合阿米巴单元类型，按照现有工作职能作为划分阿米巴单元的维度，实现全员参与的新工作模式。

1. 目标同向原则。主要是借助阿米巴经营哲学，提升内部管理、考核、激励效率，明确各个组织、单元、个人权利和责任。每个阿米巴都要对公司负责，要相互协作，贯彻公司发展战略和经营方针，这也是方案制定的根本性原则。

2. 权责对等原则。阿米巴经营模式以独立业务单元为基础，消除原有的职责不清、推诿扯皮现象，形成“向心力”，激发员工的积极性，实现所在阿米巴效益最大化。在设置每一个阿米巴单元的考核指标时，更加注重权、责、利的分配，最大程度地实现权责对等。

3. 独立划分原则。按照阿米巴经营理念和哲学，阿米巴单元必须是要能独立完成自身业务的组织。因此本课题在进行阿米巴单元划分时，没有完全遵循现有行政科室的职能划分，而是以独立的业务流程为单元进行划分。

4. 考核兑现原则。阿米巴经营模式将严格按照考核规则，按照考核周期，进行月度考核、月度兑现，年度考核、年度清算，在公平、公正的前提下严格兑现考核结果。

（二）省级销售阿米巴建设

为了提高省级部门员工的成本、效益和目标意识，改善工作效率，消除工作中的浪费，将部门阿米巴分为直接盈利类和节约成本类共4个阿米巴单元，每个阿米巴单元设巴长1人。根据阿米巴经营模式，巴长负责阿米巴数据的分析、整合、检查和报送工作，并带领巴员实现“收入最大化、费用最小化、获得利润最大化”，需要具备作业指导能力、人际关系管理能力、作业改善能力和安全作业能力。

按照分级、分类的经营管理模式，阿米巴组织结构如下：

1. 阿米巴单元职责与考核内容。实践过程中，考虑到四川销售现有的员工考核制度，目前探索阶段未采用阿米巴原型中“单位时间核算”制度，采用关键指标考核得分制，对各阿米巴单元进行考核。销售管理巴主要负责销售任务分解与下达、直批营销策略、客存管理等销售流程相关工作。本课题以“量、效、费、率”作为销售管理巴的主要考核指标。一是结合“量、效、费、率”计划安排及当期经营工作开展需要，测算并分解下达省市两级公司的直批销量、毛利、费用和完成率的考核及目标任务，明确成本价格，并在完成过程中开展跟踪分析和日常通报。

2. 阿米巴单元考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期为基础，每月按月度目标进行考核，年末按年度目标进行年终考核。（2）数据来源及考核方法。由巴长与成员共同讨论细化并确定巴员考核指标。每月由各阿米巴巴长提供考核指标完成表，巴长负责数据的真实性，确保数据有效，如发现月度数据有调整，将在次月或年终进行清算。

图1 省级阿米巴组织构架图

表1 销售管理巴考核指标

Si为阿米巴单元i的考核得分；ak为该阿米巴单元中第k项指标得分值；pk为该阿米巴单元第k项指标的权重；n为该阿米巴单元共有n项指标。

（三）二级单位营销阿米巴管理

四川销售与总部和地市二级单位之间油品供应均采用内部调拨结算机制。本课题将每一个二级单位营销部门作为一个独立测算的阿米巴单元，由省公司定期向二级单位下发成本指导价，用于测算各单位销售毛利。期间，可结合市场情况、省区公司成本水平、效益水平等调整成本指导价。

1. 二级单位阿米巴职责与考核内容。结合对二级单位的业绩考核制度，以月度、年度或其他特殊时段（例如下达阶段性任务的完成时段）为周期，省公司向二级单位下达目标值和测算参数，并负责日常通报及定期考核。二级单位营销部门作为该层级阿米巴的责任主体和实施主体，应及时对接上级单位下达的量效目标值并了解不同期间成本水平和应考虑的费用范围。二级单位营销部门负责人及相关岗位人员应当结合通报考核结果，主动分析当期经营特点并做好本单位的效益测算，原则上应与上级单位保持一致。同时，考虑到销售规模对于四川销售来说也属于关键指标，最终对考核二级单位阿米巴的效益指标提出了量效兼顾方面的前提条件。以2020年6—8月为例，前提条件是销售总量或直批销售任务完成率达到90%以上的开始计算毛利，否则不达目标的不考虑毛利；9月以后，四川销售启动百日攻坚主题营销活动，对对外直批指标提出了具体要求，因此前提条件相应调整为对外直批销售任务完成率达到95%以上的开始计算毛利，否则不考虑。

2. 考核流程。（1）考核周期。以公司月度考核周期为基础，每日按月度目标进度进行排序通报，每月按月度目标进行考核，年末按年度目标进行年终考核。（2）数据来源及考核方法。由省公司营销部门的销售管理巴根据年初下发的预算及结算价政策，确定销量、效益的考核目标值，告知二级单位取值口径和范围，并及时、完整地向提供成本测算参数和告知应计入批发业务的费用项目。在此过程中，除了执行上级单位下达目标，二级单位还应细化制定本单位的执行目标，包括将计划细分到具体销售品种、销售环节、客户经理环节。其中，批发销售数量、单价、金额等生产运行数据取自销售ERP系统，批发成本价格由省公司营销部门根据总部政策、市场价格、调价预期、促销水平、目标进度等情况综合制定，配送运费等批发业务产生费用以当期省公司统一发布的口径为准。

在实际应用过程中，为有效消除因二级单位销售规模等因素导致的批发效益绝对值差异过大、完成率两极分化严重的情况，以便于横向对比，通常采取批发平均吨油毛利作为通报考核指标。

（四）成品油物流运输优化阿米巴

当今，物流已经成为排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。据统计，现代企业物流成本占运营成本已高达29%，而省级成品油销售企业运输费用占生产运过程成本（不含人员工资、资产折旧等固定费用）的比重接近50%，通过优化物流来提升成品油企业生产运行成本，是流通类企业重点关注的课题。

表2 一次物流管理巴考核指标

1. 一次物流管理巴。一次物流是指从直属炼厂或中转油库通过管道、铁路、公路等运输方式中一种或几种将成品油调入省级销售企业油库的物流过程，如图2所示。一次物流巴通过平衡三种调入渠道，科学制定资源调入策略。一是充分利用各管输油库资源下载能力，努力提高管输资源调入量，力争在完成管道资源调入400万吨。在确保管输排量最大化的前提下，将管道资源向广元、天彭、102倾斜，充分发挥管道油库的铁路卸车能力，提高上游管道地付库调入量，减少物流费用。二是铁路发运坚持以卸定装，制定请车基数，引导西北公司按照“五定”模式发运，固化铁路运行规律；是优化铁路整体运行，减少铁路二次装车，增加管输库的铁路到达，加强在途监控，预判变车，减少铁路拥堵，发运流向、容车数、卸车能力、作业能力上形成契合和匹配，最大程度地提高铁路接卸效率，减少因停、限装导致的资源供应问题，降低铁路运杂费。三是公路运行具有较高机动性和灵活性，是资源调入的“调节阀”，是物流创效的“机遇点”。配置专项保障运力，稳定发挥彭州油库大区资源地付调入能力。加强与甘肃、青海公司沟通和协调，积极开展跨区配送工作，巩固区域运距更短、省外价格更低优势，提高资源保障和创效能力。保持和中石化、延长、255处等外库合作关系，利用其地理位置优势，作为临近加油站资源应急储备。

图2 一次物流示意图

一次物流管理巴主要负责以资源保障和资源创效为重点的油品调入工作，包括业务流程中的ERP采购、代储、代管等相关工作内容。考核指标包括资源调入计划兑现率、资源运作创效、运费情况以及管输、铁路环节的运输损耗率。

2. 二次物流管理巴。二次物流是指从各油库通过公路运输方式将油品配送至加油站的过程，如图4所示。油库、加油站（客户）各结点之间的运距可以由二级单位配送管理部门与承运单位共同测定。二次物流管理巴主要负责保障公司加油站和客户资源配送需求，提高配送效率，降低公路运费。二次物流通过提升服务质量来优化配送运行模。一是巩固运力配置。提前与运输公司进行沟通协调，督促新增19台运输车辆投资计划的落地。同时，充分发挥外协运力的弹性保障作用，确保日均一次运力达到2万吨以上，最大日均配送能力达到3万吨，保障市场供应，减少销量流失而减少效益。二是优化成都运行。成都地区因市场份额较大，且天回镇两座油库作为全省油品资源二装“蓄水池”和“调节阀”，是物流优化重点区域。开展双流油库宣传，将客户出库由天回镇向双流转移，力争完成全年双流客存出库增量达到10万吨，削减油库装油排队高峰提高成都地区资源保障能力和地付创效能力。三是客户配送防止效益流失。客户配送作为服务于销售的一项手段，在增强企业竞争力同时，也需对其进行合理管控，防止效益流失。制定“一库一客一策”，客存按照就近出库原则安排配送；坚持超运距客户配送考核管理制度，按照公司《直销配送运距运费管理会议纪要》精神对二级公司进行结算价考核，督促二级公司向超免费配送运距限额客户收取配送运费，保障公司利益不流失。

探索运行新模式，一是营销调控指挥中心从生产运行部门向运行管理部门转型，将计划审批、在途监管、运力摆布等统筹管理工作落到实处，确保全省物流优化工作开展顺利且风险受控。二是依据销售客户配送运行现状，通过APP工具优化油品配送流程，设置油品配送数量、时间、反馈等的闭环积分措施，实施科学考核激励，充分调动驾驶员主动性和积极性，提升服务保障能力和水平。

3. 公路损耗管理巴。公路损耗主要是指在二次物流配送过程中的油品损耗管理工作。公路配送巴主要负责公路配送环节油品损耗管理工作，负责承运商管理、超损耗索赔等相关工作。

（五）客户经理阿米巴管理

图3 二次物流示意图

表3 二次物流管理巴考核指标

表4 公路损耗管理巴考核指标

客户经理是公司直批业务中对外开展客户开户、维护、销售和服务最前端的环节，截至2020年10月末，公司有客户经理161名，对外销售汽柴油170万吨，占公司对外直批销售业务的78%，人均销售1.05万吨，其中专职客户经理124名，对外销售汽柴油158万吨，占公司对外直销批发环节的72%，人均销售1.27万吨，也就是说，客户经理是批发业务环节的最小单元，也是公司对外直销批发环节的销售和创效基石。如何有效激励客户经理，最大程度挖潜客户经理销售潜力，对公司具有重要的意义和作用。阿米巴的经营哲学，为公司管理客户经理、考核、激励客户经理提供了最好的学习参考模式。

1. 将制度建设成为推进客户经理阿米巴经营的重要内容。

2. 将客户服务作为阿米巴经营评价的重要组成部分。

3. 将客户经理风险防范纳入阿米巴经营管理范畴。由于客户经理的外向型工作性质，工作过程中将不可避免地会面对资金管理、客户服务、法律法规、新闻舆论等诸多风险。公司按照梳理的业务流程，评估业务风险，实行关键流程控制。不仅要制定客户经理的工作制度和行为准则，还要强化职业道德的培养作为推进阿米巴经营哲学模式的重要内容，按照相关要求明确销售、合同、资金等方面的管理，保证销售业务规范受控运行。

4. 客户经理薪酬分配是推行客户经理阿米巴管理核心内容。业绩工资是客户经理的销量工资，即在客户分类管理的基础上，销售给不同类型的客户取得的销售奖励（吨油工资值），客户经理取得的吨油工资的总和即为其获得的业绩工资。

业绩工资＝［现有机构用户销量工资+新机构用户销量工资+批发销售销量工资+其他销售奖励（加油卡、非油等）］×业绩考核得分。

（1）现有机构用户销量工资=该机构客户当月销量×该客户吨油工资值，并按照不同规模设置不同标准，现有机构用户吨油工资值标准为：月销售量低于100吨，月销量在100吨以上（含100吨），按照不同的吨油工资测算相应标准，具体执行由二级公司依据当月市场竞争和目标自行确定。（2）新机构用户销量工资＝该机构客户当月销量×新机构用户吨油工资值（或挽回的机构用户吨油工资值）。新机构用户是指从未在公司购油的客户；挽回的机构用户是指连续3个月不在公司购油，之后又重新回到公司购油的客户（不含电厂等周期性购油的客户）。并将新机构客户按照开发的不同类型，即净开发的机构客户和流失后挽回的客户，新机构用户和挽回的机构用户销量工资计酬期限为3个月，自ERP系统开单起计。新机构用户和挽回的机构用户销量工资计酬3个月后转为现有机构用户销量工资计酬。并根据不同客户规模等级，不同销售量实施差异化的吨油工资薪酬制度。（3）销售销量工资＝批发当月销量×批发吨油工资值。批发吨油工资值：为鼓励汽油销售，汽油销售客户的吨油工资值与柴油销售客户进行差异化处理，并依据总部不同的汽柴油调拨价差实施动态调整，汽油价差扩大时，吨油销售工资向汽油倾斜，同时，总部给予柴油调拨价差扩大时，给予适当扩大激励考核，鼓励客户经理多销售多得。

（六）客户开发与管理维护的阿米巴经营

将客户开发与管理维护植入阿米巴经营模式，对客户进行分级分类管理，实现销量、效益双提升。

1. 客户资源掌控。一是客户市场责任划分，明确省-市-区（县）三级市场网格划分原则，各二级公司结合加油站点位置、客户属性划清责任，准确界定各级纯枪、直销与批发业务的责任市场，确保市场网格化、客户全覆盖。二是客户大调查大普查，每年定期开展市场大调查、客户大普查工作，包括成品油直销与批发、零售客户和非油集团客户。二级公司将采集到的直销与批发客户基本信息、油卡非润全产品需求、竞争对手情况上报省公司，为营销策略制定、客户开发维护提供有效支撑。今年以来，每季度利用大数据技术，从CRM系统、卡系统、中油好客e站等平台，精准抓取客户信息，建立客户大数据库，对客户消费习惯等加以分析。

2. 客户群体分类。充分利用公司客户开发维护系统中客户价值评价模块，定期开展有效客户的分级评价工作，划分不同级别客户的数量比例；按照“系统初评—二级公司复评—省公司审核”三级评审，确定当期直销与批发星级客户、小微客户、专项客户、临时客户名单，实现差异化营销策略与增值服务。

将公司直销与批发客户群体按购销业务发生状态分为有效客户与潜在客户两大类。一是有效客户。指评估期内与公司已经发生购销业务并有持续发生购销业务趋势的客户。二是潜在客户。指评估期内有购油需求但未与公司发生购销业务的客户。

3. 有效客户分类。公司有效客户按发生购销业务持续时间、频次和购买数量分为临时客户和活跃客户两种类型。临时客户。指评估期内与公司发生购销业务未满一个月或仅发生一次购销业务的客户，临时客户不参与分级评价。活跃客户。指评估期内与公司发生购销业务超过一个月，且与公司发生两次或两次以上购销业务的客户。活跃客户按购买量和客户属性分为星级客户、小微客户和专项客户，公司仅针对星级客户开展价值评价。星级客户。直销星级客户为评估时点倒推一年内累计购油量100吨（含）以上的客户；批发星级客户为评估时点倒推一年内累计购油量200吨（含）以上的客户。小微客户。直销小微客户为评估时点倒推一年内累计购油量不足100吨的客户；批发小微客户为评估时点倒推一年内累计购油量不足200吨的客户。专项客户。社会经营单位、股权单位（如集体企业、关联交易企业）、与公司通过招投标建立供油关系的客户统一归类为专项客户。

4. 星级客户评星范围及分级。星级客户从机构用户和社会加油站中选取，并按照价值贡献高低分为五星、四星、三星3个等级。星级客户分级比例设定。

为充分利用好公司各项经营资源，实施更为精准的差异化增值服务，调动客户上等升级的积极性，具体标准如下：

责任挂钩。二级公司主要领导、分管领导根据客户分级情况履行挂钩维护责任，公司部门、片区负责人履行重要维护责任，客户经理和加油站经理履行直接维护责任。公司主要领导挂钩的五星级客户每年至少维护一次；公司分管领导挂钩的四星级客户每半年至少维护一次；公司部门和片区负责人挂钩的三星级客户每季度至少维护一次；客户经理或加油站经理随时对客户进行维护。

三、阿米巴模式在成品油销售企业的总结与展望

（一）四川销售量效完成好于预期

随着疫情形势好转，社会陆续复工复产、复商复市，人们出行增加，成品油市场需求逐渐回暖。但由于前期国际油价断崖式暴跌，以及长时间“地板价”震荡徘徊，市场上低价资源陆续涌入，批零价差不断拉大，加油站零售终端环节竞争加剧，为稳住销售企业的整体规模，批发业务承担着巨大的量效压力。四川销售作为中国石油下属经营规模最大的成品油销售企业，2020年一季度销售完成率仅84.2%、利润亏损3.34亿元，处于前所未有的困境之中。如何加快追赶欠量、及时止损，是公司在实施提质增效专项行动中面临的最大难题，更是最为迫切的任务。

表5 客户分级示意图

为突破经营瓶颈，拓展生存空间，四川销售积极研究探索阿米巴经营理念在成品油销售企业的落地实施，在过去实行的“量价效率模型”基础上不断完善提高，于2020年二季度开始在批发业务引入三级阿米巴经营模式，全力追赶前期欠量，成效显著。

截至2020年5月末，单月利润超2.5亿元，1—5月累计利润实现扭亏为盈。截至2020年6月末，单月销量连续4个月超90万吨，上半年销量指标实现时间、任务双过半，批发销量同比逆势增长9.6%；单月利润连续2个月超2.5亿元，累计利润突破3亿元，进入集团公司效益完成第一方阵，其中直批业务实现毛利4.31亿元，提前半年完成年度目标；二季度直批毛利不仅环比大幅增加8.2%，同比也实现翻番，运输费用同比降低2000余万元。截至2020年前三季度累计销售完成率100.3%，其中直批业务达到108.7%，同比增长9%；利润7.64亿元，居销售企业首位，较一季度末增加11亿元，完成率提高到91.7%，其中直批毛利6亿元，完成率200.3%，占到利润总额的近八成；累计吨油毛利继续保持了200元/吨以上水平，同比提高17.4个百分点。预计2020年全年完成销售总量超千万吨，其中批发销量390万吨以上，同比增长10%；利润12亿元，全面完成总部及公司下达预算目标。

（二）管理部门及员工参与积极性持续提高

阿米巴经营理念的本质是不断精细核算制度，实现全员营销、科学营销，其最根本的目的是培养具有敏锐经营意识且与企业价值理念一致的员工。在直批业务阿米巴经营模式实施过程中，四川销售主要通过以下方式传递直批业务的价值导向：对批发业务的三个管理层级，通过不同的指标及权重、不同的周期、不同的分析方式，精准实施分级考核，将直批业务相关的分管领导、部门及部门负责人、岗位人员有机联动起来，做到责任分工、压力分级、赏罚分明。